整合批发商

㈠ 供应链整合什么意思

所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。

所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。

从上述定义中，我们能够解读出供应链管理包含的丰富内涵。

首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。

其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。

第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。

尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显著地降低成本和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的，这是因为：首先，供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。比如，供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转，但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略。因此，供应商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就不可避免地存在矛盾。

其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化。事实上，不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。比如，随着顾客购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。

研究表明，有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。统计数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%~30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。越来越多的企业已经认识到实施供应链管理所带来的巨大好处，比如HP、IBM、DELL等在供应链管理实践中取得的显著成绩就是明证。

供应链管理：它从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求，通过企业之间有效的合作，获得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果。包括从原材料到最终用户的所有活动，是对整个链的过程管理。

SCM（供应链管理）是使企业更好地采购制造产品和提供服务所需原材料、生产产品和服务并将其递送给客户的艺术和科学的结合。供应链管理包括五大基本内容。

计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。

采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。

制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。

配送：很多"圈内人"称之为"物流"，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。

退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。

㈡ 企业如何整合市场资源以及管理

有一家历史悠久的体育用品企业老板最近很郁闷，他不时感叹经销商的索求无度，感叹生意越来越难做，他很难理解为什么把80%以上的经营利润都用于反哺市场，支持经销商建设网络、提升形象之后，经销商仍然将市场增长的缓慢归咎于企业的市场支持力度太小而不进行自我检讨。其实，这位老板很清楚，与同行相比从数据上来讲企业已经算得上是竭尽全力了，为什么现实与真相会有如此大的差距呢？
按照惯性思维，我们一般会理解为企业规模太小、利润微薄、投放市场的费用总量不够。然而，事实并非如此。与同行相比这家企业的市场投入预算其实已经处于行业前列，绝对称得上是高投入了。那么，经销商和企业之间的评估落差为何如此巨大，到底问题出在哪里？这是一个矛盾而客观存在的事实，甚至我们发现这还是一个相当普遍的现象。那么，到底企业的市场投入都花在什么地方，为什么市场没有感觉到这种投入的效果？在对企业的每一项市场投入进行细化分解并与竞争品牌作了横向比较之后，我们终于发现了其间的奥秘所在。
价值感的忽视导致企业市场投入的价值大打折扣
我们发现一个很有趣的现象，那就是企业和经销商在市场投入的项目上存在巨大的分歧，譬如对于电视广告项目，经销商往往视其为至关重要的因素，给予其极高的价值评估；而企业则往往把终端建设放在首位，不遗余力的进行着终端门店的拓展和完善。如此一来，企业实际的市场投入项目与经销商的心理需求便产生了巨大的落差。电视广告投放和终端建设投入形成了两种截然不同的价值感，而企业又恰恰忽视了经销商的这种价值感和心理需求，因此便导致经销商对于企业的市场投入无法给予客观而充份的感知，甚至很容易变相忽略，最终令企业的市场投入价值感大打折扣。
企业和经销商在市场投入价值评估上的落差形成了一种畸形的“马太效应”，经销商所拥有的货架等终端建设物料企业认为意义重大而大加赠送，经销商更为迫切需要的电视广告等投入项目则被企业所忽视与放弃。纵观运动用品行业，这类现象绝非偶然，而是普遍存在，企业的投入在经销商的眼中价值感低于正常的标准，这种现象日积月累之后最终导致经销商产生一种错觉——企业攫取了丰厚的市场利润，但回馈给市场的却远远不够，企业对市场是一种恶性的“”掠夺，这种错觉严重打击了经销商的积极性，从而加剧了企业市场投入效益边际递减趋势。
分散性投入导致市场投入未能触及市场感知点
分散投入是导致经销商普遍存在怨言的第二个大问题。作为成长型企业，市场的投入增速普遍低于市场实际成长的速度，具有典型的滞后效应。从根本上讲企业的市场投入无法满足市场的实际需求，处于一种“供小于求”的非正常形态。市场投入总量无法满足市场扩张所引发的投入需求仅仅是企业面临的第二个问题，企业在此前提下普遍存在的分散投资才是真正导致了企业各项投入无法触及市场感知点的首要问题。
我们发现，市场对于品牌的推广投入存在一个感知点，这个感知点从某种意义上说就是同类品牌的平均投入标准，低于这个标准即无法触及市场感知点，投入的效果也无法显现；高于这个标准才能够深度触及市场感知点，才能催化投入的效果。市场对于此类投入的信息反馈，往往与市场感觉点成正比的关系。品牌投入大于市场感知点，呈现边际效果递增的规律，就是超过感知点越多效果越明显；品牌投入如果小于市场感知点，其效果则呈现边际效果递减的规律，就是低于感知点越多效果也越淡化。
企业在市场投入总量不足的前提下试图运用均衡原则，面面俱到进行分散投入，其最后的结果就是在所有投入的项目上均无法达到最基本的市场感知点（当然就更谈不上超越市场感知点了），从而导致市场无法产生相应的投入反应，令企业的投放目标成为梦幻泡影。
集中投入与利益统一，才能强化市场投入的价值感
在企业市场投入总量受限的情况下（企业成长阶段基本如此），如何才能提升企业的市场投入效果呢？这是一个成长型企业普遍遇到的课题。结合上面的分析，我们给出两个原则：一是集中市场投入原则，二是选择根本利益一致的市场投入项目原则。
集中市场投入比较容易做到，只须摒弃面面俱到的错误思想，抛弃那些特定阶段非核心投入项目，选择那些至关重要的投入项目，就可以做到集中投入。但要做到利益统一则相当再棘手。企业与经销商之间先天性的存在对利益冲突，它们有不同的立场、角度和观点。这个矛盾客观存在而且看起来无法改变。在这种情况下企业往往只有选择“牺牲”自己的短期利益来满足长期利益和经销商的短期利益，实现双方根本利益的统一。
以成长型运动鞋企市场投入为例。企业可以将所有市场投入预算集体打包，以现金的方式作为对经销商的奖励，但这种奖励必须配合经销商的销售指标增加、终端门店建设完善、经营管理水平提升等条款联合使用。即经销商要获得超额的奖励，必须完成销售指标等几个符合企业长期利益的项目，在享受自己利益的同时也保障企业的根本利益。
这种方式有三个优势：一是全部采用现金奖励，规避了可能出现的价值感较低的市场投入项目如多余的门店物料，转而将所有市场投入项目均变成了毫无风险的、价值感最高的现金奖励项目；二是通过集中投入，技术性的创造一个远远超过市场感知点的市场投入水平，最大化的刺激经销商的激情；三是经销商获取了超额的现金奖励，短期利益得到了最大化的满足；而企业则获得了市场规模扩张、终端门店网络、经销商经营重心的倾斜等等一系列长期利益。
从上述陈述中我们可以清晰的看到，企业通过市场资源的集中投入，最大化的满足了经销商的利益，也保障了自己的根本利益，顺利实现了市场投入效益最大化的战略目标。因此，我们认为成长型的企业虽然普遍面临资源短缺的客观现实，但只要能够集中资源，创造性的统一企业的长期利益与经销商的短期利益，完全可以做到以小博大，用小投入创造出大效益！

㈢ 如何做批发商啊，有一批货，不知道要怎么卖出去

• 这个其实是难者不会会者不难。现在网络那么发达！当然考虑通过网络把产品推推出去啊！！威：『df』『v』『ip』『li』

网络营销的职能的实现需要通过一种或多种网络营销手段，

常用的网络营销方法除了搜索引擎注册之外 还有：关键词搜索、网络广告、TMTW来电付费广告、交换链接、信息发布、整合营销、博客营销、邮件列表、许可E-mail营销、个性化营销、会员制营销、病毒性营销等等。

网络营销公司的整合营销整体解决方案，下面简要介绍十种常用的网络营销方法及效果。 SEM是Search Engine Marketing的缩写，中文意思是搜索引擎营销。SEM是一种新的网络营销形式。SEM所做的就是全面而有效的利用搜索引擎来进行网络营销和推广。SEM追求最高的性价比，以最小的投入，获得最大的来自搜索引擎的访问量，并产生商业价值。
案例：句容市XX活性炭有限公司搜索引擎销售策略博客营销是通过博客网站或博客论坛接触博客作者和浏览者，利用博客作者个人的知识、兴趣和生活体验等传播商品信息的营销活动。博客营销不直接推销产品，而是通过影响消费者的思想来影响其购买行为。例如某相机厂商赞助某知名摄影博客，并向其灌输自己相关产品的内容，而后这些产品由该博客为源头传播开来，影响其它摄影爱好者和相机用户。专业博客往往是那个圈子中的意见领袖，他们的一举一动往往被其他人模仿和追逐。
案例：英国的Stormhoek葡萄酒厂博客营销示例。 病毒性营销并非真的以传播病毒的方式开展营销，而是通过用户的口碑宣传网络，信息像病毒一样传播和扩散，利用快速复制的方式传向数以千计、数以百万计的受众。病毒性营销的经典范例是。几乎所有的免费电子邮件提供商都采取类似的推广方法。
案例：超级女生 从理论上讲，电子书广告应用起来很简单：在制作电子书时，将广告信息合理地安排到电子书中，比如书的首页、内容中的页眉或者页脚，或者在正文中的合适位置插入一定量的广告信息，让读者在阅读免费电子书的同时，接受到一定量的广告信息。
eBook广告可以拥有网络广告的所有优点，比如，可以准确地测量每本书下载的次数，并可记录下载者来自哪个IP地址，同时比一般的网络广告具有更多的优势，如下载后可以通过各种阅读设备离线浏览，而一本好书往往会得到读者的重复阅读，并可能在多人之间传播，这样，同样数量的点击（对于eBook点击的表现形式为下载），明显会比普通的在线广告有更多的浏览数，读者对广告的印象自然也会加深。 IM工具营销一般是指通过QQ、MSN、旺旺等即时通讯软件来实现营销的目的，常用方法一般为群发消息，利用弹出窗口弹出信息，或者采用工具皮肤内嵌广告的形式！

祝你成功。。。

㈣ 供应链资源整合的含义是什么

供应链的资源的整合完整的应该包括三个方面，即供应链的前、中、后三个时段的整合、管理
前期的整合主要是指供应商的选择，包括资质的评估、供给能力、企业价值观等方面的考核。前期对供应商的考核相当的重要，因为涉及到后期产品的供应，以及相关的合同条款的执行力度等方面，如果需求方是一个高要求，严格管理的公司，他们前期的把关将会是相当的严格。只有前期建立起了相当详尽的产品标准及双方违约的处罚标准，在后期产品质量把关上将会减少相当的制度成本。是后面两个环节的基础！
中期的整合，是整个供应链的核心了，因为切实关系到产品了。相关的流程是，需求方向供应商下订单，同时要求相关产品必须按照之前约定的标准执行，否则将按照相关的约定进行处罚，当产品到了需求方后，需求方将会按照公司产品标准进行抽样复检，以确保即将进入市场的产品较高的合格率。当然，对于不合格的产品，只要合格率达到了之前定的标准，不合格的将会以返修的形式或者退货的形式处理。因为这中间真正涉及到了利益，所以这中间的沟通和之前约定的内容就很重要了。同时，这中间还会涉及到价格的问题，因为商品价格是随需求变化的，所以价格只能反映一定时期的需求，当另一时期需求变化或者原材料价格变化是，产品价格也应发生相应的变化，这中间的沟通、协调机制，是双方继续合作的前提了。
后期的整合更多的是总部配送中心与门店（分店）之间的联系了，其实完整的供应链应该是包括供应商——总部（当然也可以直送，不过为了财务结算和对门店的管理，最好还是经过总部这一关，个人看法！）——门店，所以，后期的整合主要是针对总部和门店的关系了，这中间又涉及到门店的需求与总部的间接供给和供应商的直接供给，简单的说，比如时装行业，因为他们的产品定位就是潮流和时尚，因此时效性很强，这就需要门店的向总部要货的时候提前通知，关键就在这中间的协调机制怎么建立，以及总部和供应商之间的协调，这对于时装行业来说是最重要的，也即是生产和销售的两端如何更有效的建立起联系，是考验总部对流程和机制的理解程度！同时，后期的整合，个人觉得应该还包括与供应商扩大合作以及财务结算方面！

㈤ 供应链整合的供应链整合的主要类型

1、内部整合：为了满足客户需要，将不同功能单元在企业内部执行的工作联结成一个紧密无缝的流程。
多功能的工作小组:具有交叉功能的工作小组的经理使用多种来源的信息并被授权做决策
标准化：建立跨功能部门的政策和程序来协助同步运作
简单化：识别，采用，执行，并逐步改进最佳实践方法
服从性：坚持已建立的生产运作和行政的政策和程序
内部整合具体事务：
定期的跨部门会议的采用； 在流程改善中，跨职能团队的采用 ；在新产品研发中，跨职能团队的采用 ；一体化的库存管理(一个电脑系统让使用者在做库存决定时查询不同地点的库存水平，并考虑多个来源的需求)； 库存的实时跟踪（real-time searching）；物流运作数据的实时跟踪（real-time searching）；从原材料的管理，到生产、运输及销售，各内部功能部门之间的实时整合及联接。
2、外部整合： 公司和它的主要供应链成员（顾客/供应商）形成伙伴关系的程度为了满足客户需要，将企业之间的实践、程序和行为组织成合作的、同步的和能够管理的过程。
外部整合主要包括客户整合和供应商整合两种类型。
客户整合具体事务： 主要客户与我们共享市场信息的程度 ；与主要客户沟通的程度 ；为主要客户建立快速订货系统 ；对主要客户进行跟进以收取反馈 ；与主要客户频繁的定期接触； 主要客户与我们共享销售(POS)信息； 主要客户与我们共享需求预测信息 ；公司与主要客户共享库存信息； 公司与主要客户共享生产计划信息； 主要客户订货过程电脑化的程度 。
供应商整合具体事务：
与主要供应商的战略合作伙伴关系； 与主要供应商建立快速订货系统； 通过网络与我们的主要供应商进行稳定的采购； 主要供应商参与我们的采购和生产过程的程度； 主要供应商参与产品设计的程度； 帮助主要供应商改善流程来更好地满足我们的需求； 公司参与选择及管理供应商的供应商 ；主要供应商与公司共享其生产计划信息； 主要供应商与公司共享其生产能力信息； 主要供应商与公司共享其库存信息； 公司与主要供应商共享生产计划信息； 公司与主要供应商共享需求预测信息 ；公司和主要供应商共享库存信息。

㈥ 如何整合和管理供应商，降低采购成本

1、对现有供应商进行建档管理，适时考察各供应商经营状况及交易往来信用度等，定期对各供应商进行考核，包括商品或服务质量、价格等的考评（性价比）；
2、尝试一个品种物资的多个供应商同时并存，有利于通过性价比提升供应商服务质量，也利于特殊情况下的供货保障；
3、以上仅供参考，请予结合实际编制规则。