个体批发商如何发展

『壹』 时尚买手（个体、代理商、批发商、企业）在中国的现状和发展趋势怎样

这个是不太可能的，因为买手，是一个服饰品牌赚钱的人，老板给你采买金额，而你掌握的是这一季的销售情况。国外的买手不一定能采买到符合中国服装市场的货品，因为不同国家的廓形是不一样的，欧版和美版的货你拿到中国来卖是有些风险的。
国外的买手的时间点很难控制，尤其是做到进出口工作的品牌里的买手。
个体、代理商、批发商和企业都需要买手，个体的话买手店是好的选择，或者电子商务销售一些设计师品牌，但这个要靠前期大量的网络推广。
代理商的话更多是注意订货会以及终端陈列，这两项都要靠买手才能更好的呈现；
批发商我不建议找什么买手，如果你有自己的分销商的话最好；
企业需要买手的话更多还是在采买、管理、销售以及库存上。
找国外的买手组货不现实，没人会把吃饭的活交给你，而且还是别的国家的审美和廓形。自己去网上搜搜吧，如果你英文好的话去Google，而且找买手帮你组货的话你要额外开销一大笔钱，因为这已经是咨询公司做的工作了。
感兴趣的话，去Cohim看看，想要组货组的好，还是提升自己吧，为什么要靠别人呢？

『贰』 如何对批发商进行管理

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如何有效管理二级批发商
在快速消费品行业，随着深度分销模式在一些行业实施的成功，关于渠道扁平化的一直是媒体热闹话题，一些所谓的营销专家大力倡导取消二批，实施一批直控终端渠道模式和企业直控终端的自营渠道模式。笔者陷入深深的忧虑之中。笔者不否认渠道扁平化是渠道变革的方向，但为扁平而扁平，以牺牲渠道忠诚度和效率为代价的扁平化是一种陷阱。笔者认为二批不能盲目的取消，而且在大多数行业和区域市场二批的地位应加强。

一、目前传统渠道(厂家---一批商---二批商---终端)在许多行业的区域市场还是主流渠道，二批商是目前传统渠道中的重要成员。

二、渠道的扁平化是一项战略工程，因区域市场特性的存在，扁平化需要一个过程。

三、二批既是批发商又是零售的一个重要环节。

四、二批数量多，辐射面广，起到一批和厂家不能完全替代的作用。

五、某些被取消的二批并不会不再做生意，而是成为竞争对手的经销商。

六、一批和厂商对终端控制能力不强，二批的取消，必然造成渠道体系的弱化。

七、行业性质和区域市场特性决定二批存在的意义。如二三线啤酒、瓶装水、方便面等品牌弱、利润低；经济消费水平低、市场范围广、终端密度低的三、四级市场产品盈利率低。较低的盈利能力无法支撑因渠道扁平化带来的营销成本巨增压力。

二批，如何让二批不再是鸡肋？

有人说是二批是食之无味，弃之可惜的鸡肋，在取舍之间难以决断。不可否认，大多数二批因整体素质和观念落后，存在的一些问题使二批的效用影响了渠道效能的提升。但二批的问题并不完全是二批的原因造成的。

一、二批普遍存在的农民意识。二亩地一头牛，老婆孩子热坑头，赛过神仙乐悠悠。这是对农民意识的生动写照。二批往往大部分都是农村进城务工人员，虽然是商人，但骨子里还是农民，这种小富即安的自满意识和缺乏发展意识是他们的普遍特性。笔者前段时间到北京考察啤酒市场，曾访问过一个骑三轮车送啤酒的河南老乡，他说来北京13年了，一直是登三轮车送啤酒每天挣个百儿八十元养活全家三口。我估计他再干20家还是这样。目前郑州许多啤酒二批用三轮车上午送啤酒和收瓶，下午和晚上睡觉或打牌小赌，就守着那几个终端点年复一年。

二、二批对企业和一批信任度差。由于传统企业链长，二批作为中商环节往往是被企业遗忘或忽视的环节，企业缺乏与二批的交流和沟通，二批对企业的认识和了解有限。一些缺乏发展和管理意识的一批只是把二批当成赚钱的工具加在利用，有利润分配上随意性大、透明度低滋生二批对一批的不满情绪。厂家或一批在渠道扁平化进程中与二批抢夺终端资源，触动二批利益，引起二批不满。以上三种情况均容易生产二批对厂家和一批商的信任度和忠诚度低下。

三、对当期利润过分看重，品牌忠诚度较低下。趋利的本性在二批身上体现得更加明显，他们赚得起，赔不起，只看眼前，不顾长远。卖谁的赚钱他就卖谁的，至于卖多久，他们不考虑那么多。所以二批往往是多品牌经营，对品牌忠诚度较差。

四、终端运作能力差。二批往往资金有限、管理和服务能力差、害怕风险、不敢投入，终端渠道开发和控制能力较弱。而且有些企业自己开发的终端交给二批运作，如果监督和协助不到位，终端又会从二批手中丢掉。

五、二批短期意识强，过分看重眼前利益。对企业来说希望与渠道成员建立长期的战略合作伙伴关系，但现实中往往是一厢情愿。一些二批往往短期意识较强，缺乏长远的利益观念，只看重眼前利益，这种见风倒的墙上芦苇，一旦受到竞争对手的利益诱惑就容易反水，成为与厂家渠道战略发展的障碍。

六、品牌意识差，品牌忠诚度差。二批过分的短期趋利本性，使二批不但不重视自身的商业品牌建设和塑造，也不重视经营的品牌形象维护和提升，在追求短期利益最大化的前提下，往往是今天卖张三的货，后天就卖李四的货，大后天又回来卖张三的货，甚至在厂家提供一定的促销和利润空间时，故意低价销售，追求销量提升，容易扰乱市场秩序。

加强二批管理的思路和方法

虽然二批存在着不少问题和不足，但二批仍是许多行业和区域市场无法逾越的门槛。在二批不能被一砍了之的现实下，惟有重视和加强对二批的管理才是正确的选择。

管理二批的目的并不是让二批对一批和厂家服服帖帖、言听计从，而是要达到三个目的:1.二批的短期利润和长期利润均得到保障；2.二批对一批、厂家的信任度和忠诚度最大化；3.二批的经营能力快速提升，不断发展壮大，迅速提升渠道效能。

要达到以上目的，不能单纯依靠企业的约束制机来对二批进行被动的管理，这样的管理不仅低效而且可能会适得其反。对二批的管理应是多角度的:一是通过企业完善管理制度，规范和约束二批的行为；二是通过深度的交流和沟通，提供超越期望的服务提高二批的信任度和满意度；三是通过对二批能力的培养，提高其自我管理的意识和能力。

二批管理的具体方法:

一、建立完善并可有效实施的市场管理制度，这是高效管理的前提。对二批的有效管理必须建立以下制度:

1.区域市场二批选择标准，包括质量标准和数量标准。二批并不是越多越好，也不是谁都可以做。如某啤酒企业对二批的选择标准做了严格规定:

（1）至少有2辆以上三轮车或1辆以上机动送货车；

（2）3人以上的经营队伍；

（3）有1年以上啤酒销售经验；

（4）能够接受向公司交纳5000元保证金的条件；

（5）自愿接受公司的管理并签订销售合同；

（6）原则上年销售额在200万元以下的一批的二批数量控制在10个以内，200万~500万元的控制在20个以内，500万元以上1000万元以下的控制在50个以内，避免二批数量过多造成终端冲突，确保市场良性发展。

2.二批的销售品种管理制度。对二批销售产品严格明确并写进合同，确保市场产品结构的合理性。

3.对专销型二批的奖励制度。

4.对低价销售或越区销售的二批的处罚制度。

5.对超额完成销售计划的二批的奖励制度。

二、科学的利润支付形式。科学的利润支付也是管理二批的有效方式之一。如某企业利用利润分期支付法，将给二批的利润分解为多个项目，如月度返利、季度销量奖、年终绩效奖、年度专销奖等，其实利润支付总额并没有增加，但利润的分期支付却能够提升二批的转换壁垒，使二批为了年终的奖励而不被眼前竞争对手的小利所诱惑，从而有效地控制二批。

三、加强与二批的沟通与交流，建立良好的客情关系，提高信任度和忠诚度。身份再低微的人也希望得到重视和尊重。由于二批存在于渠道链的中间环节，在终端制胜的思想影响下，无论是厂家还是一批都把更多的精力放在了终端，忽视了与二批的交流和沟通，使二批产生不被重视的失落感，加上了解程度不够，信任度和忠诚度也较低下，渠道体系稳固性差。为此，要加强与二批的沟通与交流，而且一批要积极地参与其中，如企业领导、营销人员的多频次工作拜访、节日走访和慰问；向二批发放企业文化手册和产品手册；向二批寄送公司内部报刊；请二批到企业参观旅游(如金星啤酒在二批合同签订前会邀请二批到公司免费参观，让二批亲眼看到大企业、大品牌，提升合作信心，效果非常好)；及时处理二批异议和问题等，增进了解，增强信任度与忠诚度。

四、为二批提供完善的服务。管理是为了规范二批行为，创造良好的经营环境，而服务则是为二批创造超越期望的价值，创造差异性的竞争力。为二批提供服务主要包括:配送、铺货、资讯、业务培训、促销、终端开发、管理与服务等，尤其要重视为二批提供智力服务，使其观念更新、能力提升，积极主动地向市场要效益。

五、提升二批的经营能力。目前二批普遍素质不高，存在观念落后、思想保守、文化水平低、能力低下等不足。授之以鱼，不如授之以渔。帮助二批提升其经营能力是对二批最大的支持。

案例:某企业为提高一批、二批经营能力，采取了一些行之有效的提升方式:一是定期召开经验交流会，让做得较好的经销商现身说法，介绍经验，二批听得懂、用得着；二是派营销人员带领二批做市场，通过传帮带的教练式培训提高二批的经营能力；三是召开样板市场现场会，邀请二批到样板市场进行现场参观和考察，亲身感受成功的方法和经验。

六、减轻二批的市场压力。由于能力有限，加之市场竞争激烈，二批面临着巨大的市场压力，影响了他们的积极性和忠诚度。企业和一批要抽出精力帮助二批缓解市场压力，尤其是新加盟的二批。在新产品上市时，可以帮助二批进行终端开发和维护，提高二批的配送能力和服务水平，加强终端产品生动化展示和POP投入，提高终端品牌传播效率，重视终端公关、促销活动的实施和效果，提高品牌的认知度和消费者的消费激情，实现终端销售的顺畅，这样必然可以缓解二批的压力，提高二批的积极性和忠诚度。

七、为二批创造良好的经营秩序。良好的市场秩序是保证二批积极性的重要条件。要加强对市场的检查与管理，坚决杜绝多次进货、越区销售、变换品种、低价倾销等行为，严格处罚和坚决淘汰害群之马。

八、为二批提供更多发展机会。人的欲望是无穷的，关键是如何能够满足其更大的愿望，让其赚更多的钱。发展才是硬道理，钱不是想来的，二批必须通过不断发展壮大才能赚到更多的钱。企业应该通过严格、公平的业绩考核，提高二批的发展意识，将优秀的二批逐步培养成为一级商，实现其业务量和业务能力的不断扩大和提高。

九、满意的利润保障。在商言商，利润才是惟一。对二批管理、服务最终的目的还是为了实现二批利润增速的最快化、利润总量的最大化和利润增长的最持久化。针对二批的短期趋利本性，一定要满足二批的短期利润期望，并使其对未来的利润有一个良好的预期。

『叁』 怎样成为“批发商”

首先你要明确自己是哪一级，哪一种的批发商，随着现在市场的多元化【小商品】、【服装】、【药材】和【建材】等等不同行业的批发商，所面临需要做的准备也是不同，但是有四点是不论那种批发商都需要注意的重点。

1. 【进货渠道】：进货渠道是一个批发商在行业中是否占据有利地位的关键，能用同等的价格拿到性价比更好的产品，是一个批发商成功的起步。

2. 【货物囤积】：对于自己的货物囤积保管方式的优化，是批发商提高自身盈利的一个大项，如何用较少的钱，正确的保存货物只是一个批发商的基本素质。而正真的优胜者是知道如何划分货物的分区。

3. 【销售渠道】：如何将手中的货物转售给零售商和经销商才是一个批发商在行业中是否能够长久生存的关键，看准市场的消费能力，同行的入货量，才知道如何出货。所以销售渠道的争夺成为批发商的决胜关键。

4. 【不断更新】：批发商之所以会败亡，是因为忽略了市场的更新速度，所以要想在行业里长久的生存下去，对自己货物的更新，和市场动向的变化了解也是不可缺少的。

『肆』 代理商如何规划自身发展

一、整合各环节，让系统发挥升值能量
代理商必须要拥有自己的先进的营销管理系统。这不仅是一支先进的营销队伍，雄厚的周转资金，妥当的运营架构，突出的公关优势、专业的物流平台、健康的企业思想等企业核心竞争力，还要执行的连贯性、合理性、制度性，系统性，例如，财务部门不仅要负责资金运作，更要做好帐期管理，协助业务；商务部不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅仅是配送工作，还要懂得订单规划，合理安排单品配送、多品配送的利害关系。虽然表面上看，每个部门是相互独立的，但实际工作中，必须及时沟通，相互协助，相互合作，不可出现推委现象。这样才有机会由原来中转运营商（某些流通商仅是厂家的中转站、异地库）转型为营销运营商。为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。用综合能力、系统能量加速资金运转率，扩大销售规模，节省运营成本，赢取利润空间。
二、市场联盟，增大进攻的砝码
一个成熟的商业批发市场，为了经济的长远性发展，为了避免竞争矛盾的恶化，一般都会设有这种专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，或关键时刻处理突发事件。而面对单一品牌代理的代理商，在市场竞争中的竞争优势，相对来讲就比较薄弱一些，这时就要充分利用集体力量，合作一些没有厉害冲突的伙伴，形成各品牌之间联盟，面对事情可以规模出现，作为一个整体的团队处理问题。例如统一谈判进场，统一免费的配送货，统一促销活动支持，统一人员管理等结合起来互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚焦起来，才能产生更大的威慑力，才能彼此更加节省资源。战争中总喜欢运用“各个击破”的战术，证明着团结的力量，团队的优势。
三、”地方军团” ，增强业务效率
我个人认为优秀的业务不仅要具有优秀导购的素质，能现场把产品卖出去，还要能开发市场、培训别人，管理客户，所以对于代理商的业务，不仅要充当业务的角色，还要是产品专家，营销高手，培训师，财务能手。这种人才哪里有呢？所以流通商在招聘业务时，为了节省开支，最好当地寻找业务，挖掘、培养一批愿意从事业务工作的终端优秀导购，作为终端主管或着业务人员。并且以就近原则选择区域为其负责范围，这样避免为了出差长途跋涉，为客户的服务就仅仅是看看、问问、动动了，而且出差的频率也低，造成工作的效率基本上毫无价值。所以代理商千万不要因为区域划分的不合理，把业务人员的时间都浪费在车上。只有这样，业务才能勤出差，为客户服务，成绩是建立在勤奋的基础上。
四、“傍个大款”，发挥交融优势
对于偏远区域，代理商为了节省渠道运营成本，在运作上不妨可以考虑实行“大区域代理，小区域代理”的复合渠道结构。同厂家协议，实行产品厂家统一供价，统一发货，综合返利台阶模式，让小区域代理实际回款并轨到大区代理的回款额度内，使双方代理商都能获得更大返利空间，刺激销售的积极性。这样厂家、大代商、小代理都没有多少损失，并使小区域代理商自觉遵守游戏规则，协同发展，共同增长，避免反水、窜货。彻底发挥小区域代理商利用自身在当地的一系列管理优势、地理优势、经销优势、网络优势和资源共享等优势，在销售通路上建设最核心的分销网点，做好市场维护工作，终端管理工作等，增加销售回款。其实这种操作模式，应该最符合厂家的心思，把渠道扁平化，终端精细化工程，做到了点子上，更注重了细节。（这种情况的发生，一般是因为该区域的实际销售状况，让人费事费力，投入和产出不成正比，拥有不如放弃）
五、“伙伴经营”，彼此共存亡
代理商要时刻想着与经销商的利益维系在一起，与网点共存亡，把自己下游网点当作自己的分支机构，或连锁分销网点进行打理、经营。代理商可以试着入股或者加盟的形式来管理你的经销网点。不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式服务意识，就极可能与经销网点形成一个利益的共同体，避免代理商与经销商之间明争暗斗，貌合神离,价格交易，唯利是图，有奶便是娘，互为生意上的挤榨对象。代理商对自己的强势网点，无论在人力、物力、资源上都要给于最大扶持，哪怕自己利润仅仅是年终一点返利，也要一如既往，让规模产生效益。网点活的更好，你才能活的更加出色，利润点才能更多。所以建立了坚不可摧的伙伴营销关系，对竞争对手而言，必将是一种成本最昂贵的通路壁垒，对代理商和经销商双方的交易成本而言，彼此都会降低。 毫无疑问，代理商为了生存，为了活的更好，改造客户结构，提高客户质量，彻底改变当下盛行的交易型营销的模式，走向以诚信和双赢为内涵的伙伴营销。
六、合理分类，组合产品魄力
在4P营销理论中，为什么产品是排在首要位置的，因为它的能量太强大了。运用的好，不仅可以防止价格战、窜货、维护渠道、管理市场，还可以凝聚网络的向心力、加强终端的影响力，促进客户的销售力等。所以在商家所代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时，能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间互补力、组合力，调节商品周转速度、加速资金回笼运转，或着开发韧性地带市场，或者和当地终端形成良好关系。代理商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，丰富渠道资源、把握渠道掌控力，越能产生规模效力，越能节省成本，创造利润。（至于如何组合，要看代理商在实际运营中适时、适地的操作。）
市场是人做出来的，模式也人创造出来的，愿代理商们面对市场变化，综合自我资源优势，设计适合自我企业发展方案来挑战变革，规划属于自身发展经营模式。市场的脉搏就是营销专家、高手也是无法把握的，即使美国的先进模式，也不一定适应中国的营销环境。所以代理商只要抓住市场的动向，根据自身的能力，根据当时的环境，根据当地的情况把工作做深一点，做细一点，做周密一点，还是有着很大的生存空间的。

『伍』 如何发展经销商和分销商

对于电商平台而言，最重要的是如何引流、获客、转化，流量决定了一个店铺能否有销售量。搭建一个分销平台，通过发展分销商卖货，是很不错的销售方式，用返利、分红激发推广积极性。分销平台基于微信，拥有巨大的朋友圈流量，快速分享传播，积累分销商大军，帮你一起销售产品。

2、通过分销商城可以实现单品分销与多产品分销相结合，现在的商家都是经营多个产品的，多元化发展，而且系统操作起来很方便，助力商城多元化发展。

3、多种分销模式和等级分佣制度，能够有效的激励消费者变成分销商。况且在流量为王的时代，粉丝的积累至关重要，分销平台系统基于微信，拓客能力和引流能力自不必说，能帮助商家实现引流推广，让商城流量、销量全面提升，减少平台运营成本。

『陆』 代理商如何规划自身发展

营销环境在变化，渠道格局在变革，终端模式在转型，超级连锁在疯狂，厂家营销在扁平，市场竞争在无序，代理商存活很劳累，但是否随着批发市场的萎缩而最终消失已经成为最热门的话题。今天单就代理商如何规划自身发展聊聊。 一、整合各环节，让系统发挥升值能量 代理商必须要拥有自己的先进的营销管理系统。这不仅是一支先进的营销队伍，雄厚的周转资金，妥当的运营架构，突出的公关优势、专业的物流平台、健康的企业思想等企业核心竞争力，还要执行的连贯性、合理性、制度性，系统性，例如，财务部门不仅要负责资金运作，更要做好帐期管理，协助业务；商务部不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅仅是配送工作，还要懂得订单规划，合理安排单品配送、多品配送的利害关系。虽然表面上看，每个部门是相互独立的，但实际工作中，必须及时沟通，相互协助，相互合作，不可出现推委现象。这样才有机会由原来中转运营商（某些流通商仅是厂家的中转站、异地库）转型为营销运营商。为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。用综合能力、系统能量加速资金运转率，扩大销售规模，节省运营成本，赢取利润空间。 二、市场联盟，增大进攻的砝码 一个成熟的商业批发市场，为了经济的长远性发展，为了避免竞争矛盾的恶化，一般都会设有这种专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，或关键时刻处理突发事件。而面对单一品牌代理的代理商，在市场竞争中的竞争优势，相对来讲就比较薄弱一些，这时就要充分利用集体力量，合作一些没有厉害冲突的伙伴，形成各品牌之间联盟，面对事情可以规模出现，作为一个整体的团队处理问题。例如统一谈判进场，统一免费的配送货，统一促销活动支持，统一人员管理等结合起来互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚焦起来，才能产生更大的威慑力，才能彼此更加节省资源。战争中总喜欢运用“各个击破”的战术，证明着团结的力量，团队的优势。 三、”地方军团”，增强业务效率 我个人认为优秀的业务不仅要具有优秀导购的素质，能现场把产品卖出去，还要能开发市场、培训别人，管理客户，所以对于代理商的业务，不仅要充当业务的角色，还要是产品专家，营销高手，培训师，财务能手。这种人才哪里有呢？所以流通商在招聘业务时，为了节省开支，最好当地寻找业务，挖掘、培养一批愿意从事业务工作的终端优秀导购，作为终端主管或着业务人员。并且以就近原则选择区域为其负责范围，这样避免为了出差长途跋涉，为客户的服务就仅仅是看看、问问、动动了，而且出差的频率也低，造成工作的效率基本上毫无价值。所以代理商千万不要因为区域划分的不合理，把业务人员的时间都浪费在车上。只有这样，业务才能勤出差，为客户服务，成绩是建立在勤奋的基础上。 四、“傍个大款”，发挥交融优势 对于偏远区域，代理商为了节省渠道运营成本，在运作上不妨可以考虑实行“大区域代理，小区域代理”的复合渠道结构。同厂家协议，实行产品厂家统一供价，统一发货，综合返利台阶模式，让小区域代理实际回款并轨到大区代理的回款额度内，使双方代理商都能获得更大返利空间，刺激销售的积极性。这样厂家、大代商、小代理都没有多少损失，并使小区域代理商自觉遵守游戏规则，协同发展，共同增长，避免反水、窜货。彻底发挥小区域代理商利用自身在当地的一系列管理优势、地理优势、经销优势、网络优势和资源共享等优势，在销售通路上建设最核心的分销网点，做好市场维护工作，终端管理工作等，增加销售回款。其实这种操作模式，应该最符合厂家的心思，把渠道扁平化，终端精细化工程，做到了点子上，更注重了细节。（这种情况的发生，一般是因为该区域的实际销售状况，让人费事费力，投入和产出不成正比，拥有不如放弃） 五、“伙伴经营”，彼此共存亡 代理商要时刻想着与经销商的利益维系在一起，与网点共存亡，把自己下游网点当作自己的分支机构，或连锁分销网点进行打理、经营。代理商可以试着入股或者加盟的形式来管理你的经销网点。不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式服务意识，就极可能与经销网点形成一个利益的共同体，避免代理商与经销商之间明争暗斗，貌合神离,价格交易，唯利是图，有奶便是娘，互为生意上的挤榨对象。代理商对自己的强势网点，无论在人力、物力、资源上都要给于最大扶持，哪怕自己利润仅仅是年终一点返利，也要一如既往，让规模产生效益。网点活的更好，你才能活的更加出色，利润点才能更多。所以建立了坚不可摧的伙伴营销关系，对竞争对手而言，必将是一种成本最昂贵的通路壁垒，对代理商和经销商双方的交易成本而言，彼此都会降低。 毫无疑问，代理商为了生存，为了活的更好，改造客户结构，提高客户质量，彻底改变当下盛行的交易型营销的模式，走向以诚信和双赢为内涵的伙伴营销。 六、合理分类，组合产品魄力 在4P营销理论中，为什么产品是排在首要位置的，因为它的能量太强大了。运用的好，不仅可以防止价格战、窜货、维护渠道、管理市场，还可以凝聚网络的向心力、加强终端的影响力，促进客户的销售力等。所以在商家所代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时，能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间互补力、组合力，调节商品周转速度、加速资金回笼运转，或着开发韧性地带市场，或者和当地终端形成良好关系。代理商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，丰富渠道资源、把握渠道掌控力，越能产生规模效力，越能节省成本，创造利润。（至于如何组合，要看代理商在实际运营中适时、适地的操作。） 市场是人做出来的，模式也人创造出来的，愿代理商们面对市场变化，综合自我资源优势，设计适合自我企业发展方案来挑战变革，规划属于自身发展经营模式。市场的脉搏就是营销专家、高手也是无法把握的，即使美国的先进模式，也不一定适应中国的营销环境。所以代理商只要抓住市场的动向，根据自身的能力，根据当时的环境，根据当地的情况把工作做深一点，做细一点，做周密一点，还是有着很大的生存空间的。

『柒』 乡镇的小批发商，如何发展了

对如何做好二级批发商的开发、管理和服务的几点思考 由于整个业态的发展和乡镇市场的快速增量,二级批发商在整个销售通路中所起的作用越来越重要,就目前来看，XX市场传统渠道有75%的销量是来自于二级批发商，而且占比还有进一步上升的趋式，所以二级批发商的开发、管理和服务就显得特别的重要，二级批发商开发、管理和服务的好坏，直接影响到我公司产品在三四市场的销售和渠道网络客户的好坏。.
二级批发商是指在从跟厂家直接合作的客户处进货再销售给各零售网点的批发商。因此其跟我公司在财务没有任何直接的联系，从而对其的管理和服务与一级批发商有很多的不同之处，所以只有真正的了解了二级批发商的特征，才能对其进行有效的开发、管理和服务。
一、二级批发商对利润的要求较高，而且其还是以短期的利润来衡量其赢利的多少，所以二批对品牌的忠诚度较低，大部份是多品牌、多品类经营，卖谁的赚钱我就主推谁的产品。
二、对企业和一批的信任度较低，由于企业缺乏与二级批发商的交流、沟通和培训，造成企业和二级批发商双方获取的信息失真，从而造成一些不必要的误解。而二级批发商与一级批发商之间因为又存在着利润的冲突，哪怕是一级批发商亏本卖给二级批发商，二级批发商也会觉的一批赚取了暴利，从而二级批发商永远都对一级批发商存在不满和戒心。
三、二级批发商对价格相当敏感，因为优势的价格是二级批发商实现其赢利最跟本和最实际的手段，同是价格也是二级批发商选择品牌的重要依据。

『捌』 批发市场如何实现转型突破

1。传统批发市场注入现代商业特色。在经济发达地区，不少工业品和生产资料批发市场仿照大型购物中心的外观形态进行改造，出现了外观商场化的趋势，有些还与商务楼、展示厅、专业店街、商业步行街等融合在一起，成为一种集原料采购、生活购物、休闲游览、餐饮娱乐为一体类似于MALL的商业集聚。批发市场园区化的特征也日趋明显，在“划行归市”分区经营基础上，不少市场开辟了展示展销馆、休闲服务区、流通加工区、小企业孵化区、仓储物流区、信息中心、商品检测中心、结算中心等，形成了流通综合服务的专业化配套和园区化布局。此外，一些全国知名的市场公司如义乌小商品、深圳农产品、北京居然之家等，仿效零售业连锁扩张模式，纷纷到外地开辟“连锁批发市场”，而浙商在省外投资建设的规模在50亩以上的批发市场已超过2000家。

2。批发市场功能走向综合化。早期的国内批发市场只有交易功能，而现在除交易功能外，许多市场出现功能综合化的趋势，其中最突出的是四项。一是会展功能。如义乌市依托商品大市场每年举办各类展会达50多个，其中小商品博览会已成为继广交会、上交会之后外向度最高的展会，天天开门做生意的义乌国际商贸城则被称为“永不落幕的广交会”。二是配送及仓储功能。许多农产品市场配备了冷库，浙江省有的大型鲜活农产品批发市场的冷库库容高达8万吨。内设配送中心的批发市场已经十分普遍，以至于许多大型批发市场更名为物流中心(园)。大型批发市场不仅可开展市内短驳配送，而且可以实施城际配送方式和跨省长途配送。例如，浙江义乌市场与河北白沟市场实行品种调剂配送，每天有20辆大型货车从白沟运载箱包到义乌，再从义乌装载小商品配送到白沟，大大降低了车辆空驶率，提高了物流效率。目前义乌物流成本占当地
GDP比重仅为12%，远低于全国17.8%的水平，与批发市场的这类高效配送方式有一定关系。三是信息化功能。许多大型批发市场建立了公共信息服务平台，为经营者提供信息服务，场内的大型电子屏幕时时显示本场和各地商品供求及价格变化，使经营决策和场内交易建立在信息透明的基础上。设有网站的批发市场也越来越多，许多市场开辟了网上业务。四是统一结算的功能。借助信息化手段，政府倡导了20年的批发市场统一结算难题终于破解。如设在浙江余姚的杭州果品交易市场的商户和采购方全部使用IC卡刷卡统一结算，不仅实现了购销双方不携带现金、确保资金安全，还实现了有问题食品可追溯，交易统计的精确化，交易额和税收额也大幅度增长。

3。市场中法人经营主体比重增加。尤其是在东部发达地区，批发市场中公司制的法人摊位明显增加。主要原因是，更多的加工企业在此开设自销窗口，借以扩大商路并了解市场需要；经营规模较大的个体工商户，为了提升自身在实力和信誉上的外在形象，主动寻求升级注册为企业法人。业内人士预计，随着蔬菜、肉类和蛋品免除了批发企业增值税，2013年会有更多经营此类产品的个体批发大户转为公司制的法人实体。

4。品牌建设和国际化拓展步伐加快。一些大型工业品批发市场高度重视品牌建设，积极营造“品牌市场”形象。例如市场经营者联合代工商，创立以市场命名的商业品牌，以及引进国内外知名专卖店进场开店或者专柜等等。近年来，越来越多的批发市场兼做内外贸易，义乌市场的外向度已高达65%以上。商品交易市场也是中国最先“走出去”的商业样式，并形成了中国在海外最大的商业存在，仅浙商在海外开办的规模化批发市场就超过50个，成为“中国制造”和浙江地产品外销的重要平台。

5。市场信用体系逐步建立。不少规模较大的批发市场除了对经营业户开展诚信宣传教育外，还积极推进市场信用制度建设。如对经营业户建立诚信档案，开展信用等级分类管理和信用状况公示等，对诚信者褒奖，失信者惩戒，使市场的诚信形象和商户的守法经营意识得以弘扬。

6。批发市场转向郊外集聚发展。随着城市市区的扩大，以及市区批发市场带来的环境卫生、交通拥堵和噪音扰民问题，一些大中城市开始将市内的各处批发市场按照统一规划迁往郊区，一般是采取市场群或园区方式进行集中建设，使其在经营上集聚发展。2008年，杭州市在城南郊区规划新建了农产品物流中心，将市区9个农产品专业批发市场全部迁入。整体搬迁后场地和摊位增加、交通和场内设施改善，市场群集聚效应凸显，交易量猛增，其中果品市场年交易额由搬迁前的4亿多元，增长到2011年的28亿元。2010年南京市在江宁区建成了众彩农产品物流园，将主城区8个农产品批发市场整体迁入，2011年8个市场的交易额已相当于搬迁前的2.45倍。以前由于市区农产品批发市场经营面积小、摊位紧张，距离南京仅50公里的安徽和县的蔬菜是先卖到寿光再贩运到南京，现在摊位增加后可以直销南京，节省了物流费用，降低了菜价。

对批发市场下一步的整合升级，专家保持着乐观的心态，认为2013年在这方面各地会迈出更大的步伐，同时也提出了两点告诫：一是提醒投资者注意，日益发展壮大的农超对接、产销直挂、连锁零售公司从工厂直接进货，以及电子商务网上批发的兴起，都对现货批发市场的经营构成日益严峻的蚕食和挤压。有鉴于此，在批发市场发展规模上应保持适度，在经营模式上要加快创新。二是提醒地方政府注意，规划市场建设要把重点放在布局调整与功能优化上，而不要再追求“大手笔”、“大气魄”的大建大上。目前许多地方的市场已经大大超过实际需要，不仅浪费了资源、降低了效率，还使许多市场都处于“吃不饱”、“活不好”的困难境地。调整布局的规划权和重要市场的设置批准权应上收到省级政府，以便按照经济区域和商品的合理流向重新规划批发市场布局，确定现有市场的去留，减少盲目布点、重复建设和恶性竞争。