『壹』 供应商和经销商有什么区别
1.货主：顾名思义，是一批货的拥有者，即有可能是生产厂商，又是可能是供应商或经销商！但这产品肯定是生产厂商生产出来的，那生产厂商即是第一个货主！
2.供应商：这相当于一个产业链，也称供应链！一个生产厂家生产出产品，由本公司直接供应，或从企业中挑选出一些企业，把生产出的产品给这些企业，这些企业即起到了供应的作用，这叫供应商！
3.经销商,顾名思义，是指，拿着钱,从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。
经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整：
一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化；
二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位；
三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商“套牢”，更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。
『贰』 如何套住经销商
招商也是一种营销，只是产品是厂家的招商政策，消费者是经销商而已。4M+4P的市场营销概念也同样适用于招商作业。（4M: 市场调查、市场分析、市场细分、市场定位；4P: 产品与消费者需求、价格与成本、渠道与便利、促销与传播。）在这里我们先谈谈招商产品与经销商需求，希能给同行开发招商政策这一产品带来一定的借鉴和参考。
一、经销商需求分析：
消费者购买产品需要从产品的物质功能属性、使用价值属性和附加价值属性的角度考虑，是阶段性价值采购行为；而经销商购买招商政策不但要考虑物质的——获取利润、精神的——合作方式即服务接受的愉悦性、文化的——合作带来的附加价值，还要考虑对自己的发展价值。招商政策这一产品对经销商的发展价值体现从经销商的采购目的上就可以看的出来，它可以解决经销商的发展问题。但消费者对消费品的发展价值取向是隐含的、延续的，需要产品制造厂家进行一定的调研和引导才能实现，需要通过产品发展和品牌延伸才能予以体现。所以下面就从经销商对产品需求的四个方面进行分析：
1、 物质的——“利”：
物质基础是经销商存在的根本，惟利是图，只有有了利益经销商才有购买企业产品的企图和动因。但任何方面都有一个度，经销商获取多大的利益才能满足其心理需求，我们要从以下几个方面进行分析：
（1）行业内的调查：调查同行业能够给予经销商的利润限度或市场操作空间，即经销商经销产品的毛利空间，包括产品价差、各项返利、奖励和运费补贴等。
（2）经销商调查：由于各地零售业态的不同，如北京、上海这些超级终端聚集的区域和偏远山区的地方，经销商的经营理念的不同，对待市场操作的策略不同，对赢利的需求水平也是不同的。
（3）相近行业的调查：经销商少有经营单一厂家产品的，我们需要了解经销商所经营的相近行业产品能够给其带来的利润。这对于确定产品给经销商带来的利润在经销商利润来源中的定位非常重要。
2、精神的——“情”：
主要是指经销商对获利的满意度，其影响因素主要是经销商对合作方式的满意程度、对获利过程的认可程度、厂家对经销商的尊重和服务态度等。在招商政策的制定中，一定将经销商获得利益的途径和条件述说清楚，也就是要其销售产品就要告诉他怎样去销售，开发网点和渠道建设要怎样进行，经销商达到效果后能够获得什么样的利益等。利益的兑现往往成为影响合作感情的障碍，这是经销商认为在厂家面前能否获得尊重和重视的标准。当然业务人员的沟通影响极大。
3、文化的——“名”：
中国人好面子，名利双收成为追求。经销商喜欢代理成长型和有卖点的产品，在做成名牌产品后自己也功成名就，获得个人经营的品牌价值资本，为经营其它的产品积累谈判的砝码。如果厂家在设计招商产品的时候能够将宣传进行和经销商捆绑进行，将特别受到经销商的欢迎。
4、发展价值的——“命”：
经销商现在处于厂家和终端的夹缝之中，厂家随着对终端的直营、控制下的深度分销等对经销商的依赖性越来越小，终端的费用和经营陷阱也使许多经销商望而却步，经销商的利益难得到长久保障，担心辛辛苦苦经营起来的市场被厂家拿走，终端费用的投入了又担心风险和回报问题。厂家在设计产品时如果能够给经销商明确的承诺，而且要明确在市场格局发生变化的时候，双方的合作关系怎样进行变革，经销商的出路在哪。只有这些明确了，经销商才能无后顾之忧。当然，厂家如果愿意和经销商捆绑在一起，利益共享，形成利益共同体，则倍受经销商欢迎。
二、成功招商政策的制定要素：
企业根据自己的经营意图，通过经销商调查整理出的经销商需求分析，就可以制定对经销商有生命力的成功招商政策。招商政策同产品一样也要具有基本的特征和USP，它反映的是企业的经营意图，企业的经营模式和赢利模式也在其中。但对经销商来言必须具备以下几个要素：
1、 利的要素：
经销商的操作空间，这从招商政策厂家给经销商的产品价格体系表中能够看出产品价差这一主要的部分。价格体系要确保经销商、分销和二批、零售客户等商品流通的各个环节都有合理的利润分配。
另外，招商政策中应该能将经销商所有能得到的利益都进行列明，有一个总体的毛利率。
再者，厂家必须说明自己产品的市场切入点，通过相关策略能够达到的基本水平，这样在宏观上给经销商以信心。
2、情的要素：
天下没有免费的午餐，经销商要获得利润，要获得所有的返利、补贴等，招商政策必须明确具体的概念。现在有的厂家只是一句“将给予巨大的反馈”等空头承诺，鬼才相信！
在这方面，如果厂家以人性化的管理办法来承诺在经销商达到相应的业绩档次，将给予纪念品、礼物、旅游等感情沟通的反馈或促销政策支持等，可能要比单纯的给钱要好的多。
返利、补贴等的兑现迟滞已经成为商业信任危机的主要起因，虽然这不是经销商利益获得的主要途径，但其的兑现时效往往成为经销商评价厂家可信度的依据。所以在这方面的时效性强调，就是企业的标牌，是企业品牌的表现。
3、名的要素：
经销商关心结果，其实更关心细节，非常注重在市场操作过程中有较大的自主权，如促销政策的提出等，同时也希望厂家在宣传产品的时候能够借势增加自己的影响。招商政策明确提出这些，对经销商也具有非常大的诱惑力。
4、命的要素：
产品的销售对象和网络范围一定要清晰准确，区域保护政策一定要到位；对销售渠道的发展潜力也要有一定的分析，给经销商以占领此资源就可以为自己的生存打下基础和建立根据地，引导经销商确信跟着厂家走就可以建设自己的王国，规避不必要的风险.
将以上的相关政策要素都能向经销商郑重承诺，加上业务人员的舌绽莲花，才能打动经销商的“心”，招商成功则成为不远的事实。
『叁』 怎样才能处理好与经销商或代理商之间的利益关系
利益是联系经销商与厂商的纽带，要处理好二者之间的关系，就必须在不损害厂商利益的同时，保证经销商有足够的利益空间，也即把整个蛋糕做大。改善市场开发、市场管理和品牌建设能力等宏观层面，显然都有利于把蛋糕做大，但并非一日之功，这里就不再详细展开了，我主要从利润管理、激励考核、冲突管理和下线客户管理等四个方面提出一些建议，希望能对你有所启迪。第一，充分保障经销商的利润空间。利润是利益的根本，要保障经销商的利润空间，厂商可以从以下几个方面 着手：首先，通过季度奖励、年终奖励等政策，既可以调动经销商的销售积极性，又可以为经销商带来额外的利润，但要注意采取相应的配套措施，以防止经销商片面追求奖励而大量积压货物；其次，通过提供合理的产品组合建议，增加经销商的利润空间，这样做同时也可以避免经销商代理竞品给厂商带来的不利影响。例如，4S 店利润空间一度缩水，代理商势必寻求其他利润来源，那么 4S 店兼营什么最赚钱呢？答案肯定不是竞品。相反，厂商可以建议代理商兼营一些互补产品，比如不含酒精的啤酒、防困口香糖，等等。这样既不会损害厂商利润，又能增加经销商收益。最后，厂商还可以与经销商建立战略联盟关系，形成利益共同体，共同合作经营，共同创造更多效益。第二，采取有效激励措施，充分调动经销商积极性。传统的返点、折让、账期等方式，一方面会减少厂商利润或增加厂商风险，另一方面也易导致经销商为完成指标而大量积货，造成不利影响，而通过间接激励方式满足厂商利润之外的其他需求，往往会起到更好的效果。首先，厂商可以定期召开经销商大会，经常走访经销商，通过沟通，了解经销商需求并帮助解决，比如规定销售代表 SR 必须每周至少四次到经销商处与经销商销售代表 DSR 开碰头会，指导和督导 DSR 的客户拜访工作，解决客户问题等。其次，厂商应该定期对经销商进行有针对性的培训，并建立一套完整的训体系。再次，对于经销商的个性化需求，厂商也应该尽可能地关注，比如经销商子女课后辅导等生活方面的问题，如果厂商能给予一定的关心，可以有效提高经销商的忠诚度。最后，在考核评估方面，厂商除了制定既具有挑战性又合乎实际的指标外，还必须定期考核，比如规定经销商合同半年一签等，一方面形成竞争氛围，另一方面可以及时取消不达标经销商的资格，提高经销商的整体水平。第三，通过有效的沟通和协调管理，减少冲突。首先，经销商之间存在的窜货等水平冲突，要求厂商制定统一的价格和促销活动，平衡各地区差异；其次，对于厂商与经销商之间存在的回款等方面的垂直冲突，厂商可以针对回款时间给予不同的扣点，激励经销商及早回款；最后，厂商还可以通过控制经销商数量的方式，有效避免经销商之间的冲突。比如，某著名卫生用品生产商规定，同一城市一般采用独家经销，如果业务发展迅速，需要覆盖新的渠道，厂商需给原经销商 3 个月时间发展，达不到预期目标，才可以考虑增加经销商来覆盖新的渠道，这样做有效避免了经销商间的蚕食。与之相反，比较典型的例子是联合利华，它曾经引进印度的管理经验，在中国大力发展经销商，以增加市场覆盖率，最多时曾在一个城市建立 7 家经销商，最终导致经销商间冲突不断，管理混乱。第四，管理好经销商的下线客户，有助于经销商管理。关注经销商的下线客户，可以帮助厂商从微观上找到销量增减的原因和产品与市场的结合度，从而有针对性地为经销商提供营销建议。宝洁、联合利华、尤妮佳等知名企业都已经建立了管理分销渠道的信息系统，实现了对分销体系中商品、信息和资金流动的高效集成管理。通过建立企业与经销商的关联作业系统，可以在统一的信息平台上实现企业与经销商间的资源共享和协同作业，了解经销商下线客户信息，从而有效提高经销商的管理水平。相信没有哪个经销商敢轻易与对自己下线客户了如指掌的厂商叫板。 总之，经销商作为企业与市场连接的中介，在价值实现过程中不可或缺，厂商除了加强自身管理外，还必须关注并尽量满足经销商的需求，这样才有可能实现厂商与经销商的共赢。
『肆』 如何与代理商建立战略性合作关系
1、建立互信，保守商业机密
采购方要对有关供应商的所有的成本、技术和表现严格的保密。将一个供应商的信息透露给了另一个供应商，则前一个供应商很快也就会知道，这样就会伤害到供应商和供应管理公司的长期关系。在建立合作关系初期，和供应商签订相互保密协议是非常必要的。
2、与供应商高层进行战略合作磋商
对于那些关键的供应商，采购方的高层要经常与供应商的高层会面以讨论长期的战略合作目标。许多世界500强企业如卡特彼勒、英特尔、丰田等都会经常与关键供应商召开这样的会议，在会议上，管理者们共同讨论市场趋势，潜在的扩张计划，长期技术问题和未来投资计划。
3、以最终客户为核心
在供应链中每一个人都要明白他们是在为共同的最终消费者服务，这就产生了共同的核心。本田公司告诉其供应链上所有的零部件及原材料供应商他们共同致力于生产每辆本田汽车。所有的供应商，不论他们是处于供应链上的哪个环节，都有着同一个核心。
4、经常性对供应商进行满意度调查
采 用调查方式从供应商那里收集反馈信息，询问有关与供采购方的交流、相处态度、信息传达的准确性、付款的准时性、地位平等性和接触到新机会的可能性等方面的 情况，尤其是在付款方面。延迟支付无疑会给供应商带来不好的印象并可能导致供应商产生财务问题，从而影响到其支付下一级供应商或履行合同的能力，最终会影 响到采购方的整个供应链。
5、对供应商进行有针对性的培训
一些供应管理公司为其供应商提供培训机会以提升他们的产品质量和流程水平。这是一种对供应商绩效，同时也是对二者关系的投资。例如，韩国的大型公司，如LG电子和三星公司，向供应商们提供涵盖领导能力，解决问题方法和应用计算机支持设计（ACD）等培训课程。
『伍』 如何对批发商进行管理
转载
如何有效管理二级批发商
在快速消费品行业，随着深度分销模式在一些行业实施的成功，关于渠道扁平化的一直是媒体热闹话题，一些所谓的营销专家大力倡导取消二批，实施一批直控终端渠道模式和企业直控终端的自营渠道模式。笔者陷入深深的忧虑之中。笔者不否认渠道扁平化是渠道变革的方向，但为扁平而扁平，以牺牲渠道忠诚度和效率为代价的扁平化是一种陷阱。笔者认为二批不能盲目的取消，而且在大多数行业和区域市场二批的地位应加强。
一、目前传统渠道(厂家---一批商---二批商---终端)在许多行业的区域市场还是主流渠道，二批商是目前传统渠道中的重要成员。
二、渠道的扁平化是一项战略工程，因区域市场特性的存在，扁平化需要一个过程。
三、二批既是批发商又是零售的一个重要环节。
四、二批数量多，辐射面广，起到一批和厂家不能完全替代的作用。
五、某些被取消的二批并不会不再做生意，而是成为竞争对手的经销商。
六、一批和厂商对终端控制能力不强，二批的取消，必然造成渠道体系的弱化。
七、行业性质和区域市场特性决定二批存在的意义。如二三线啤酒、瓶装水、方便面等品牌弱、利润低；经济消费水平低、市场范围广、终端密度低的三、四级市场产品盈利率低。较低的盈利能力无法支撑因渠道扁平化带来的营销成本巨增压力。
二批，如何让二批不再是鸡肋？
有人说是二批是食之无味，弃之可惜的鸡肋，在取舍之间难以决断。不可否认，大多数二批因整体素质和观念落后，存在的一些问题使二批的效用影响了渠道效能的提升。但二批的问题并不完全是二批的原因造成的。
一、二批普遍存在的农民意识。二亩地一头牛，老婆孩子热坑头，赛过神仙乐悠悠。这是对农民意识的生动写照。二批往往大部分都是农村进城务工人员，虽然是商人，但骨子里还是农民，这种小富即安的自满意识和缺乏发展意识是他们的普遍特性。笔者前段时间到北京考察啤酒市场，曾访问过一个骑三轮车送啤酒的河南老乡，他说来北京13年了，一直是登三轮车送啤酒每天挣个百儿八十元养活全家三口。我估计他再干20家还是这样。目前郑州许多啤酒二批用三轮车上午送啤酒和收瓶，下午和晚上睡觉或打牌小赌，就守着那几个终端点年复一年。
二、二批对企业和一批信任度差。由于传统企业链长，二批作为中商环节往往是被企业遗忘或忽视的环节，企业缺乏与二批的交流和沟通，二批对企业的认识和了解有限。一些缺乏发展和管理意识的一批只是把二批当成赚钱的工具加在利用，有利润分配上随意性大、透明度低滋生二批对一批的不满情绪。厂家或一批在渠道扁平化进程中与二批抢夺终端资源，触动二批利益，引起二批不满。以上三种情况均容易生产二批对厂家和一批商的信任度和忠诚度低下。
三、对当期利润过分看重，品牌忠诚度较低下。趋利的本性在二批身上体现得更加明显，他们赚得起，赔不起，只看眼前，不顾长远。卖谁的赚钱他就卖谁的，至于卖多久，他们不考虑那么多。所以二批往往是多品牌经营，对品牌忠诚度较差。
四、终端运作能力差。二批往往资金有限、管理和服务能力差、害怕风险、不敢投入，终端渠道开发和控制能力较弱。而且有些企业自己开发的终端交给二批运作，如果监督和协助不到位，终端又会从二批手中丢掉。
五、二批短期意识强，过分看重眼前利益。对企业来说希望与渠道成员建立长期的战略合作伙伴关系，但现实中往往是一厢情愿。一些二批往往短期意识较强，缺乏长远的利益观念，只看重眼前利益，这种见风倒的墙上芦苇，一旦受到竞争对手的利益诱惑就容易反水，成为与厂家渠道战略发展的障碍。
六、品牌意识差，品牌忠诚度差。二批过分的短期趋利本性，使二批不但不重视自身的商业品牌建设和塑造，也不重视经营的品牌形象维护和提升，在追求短期利益最大化的前提下，往往是今天卖张三的货，后天就卖李四的货，大后天又回来卖张三的货，甚至在厂家提供一定的促销和利润空间时，故意低价销售，追求销量提升，容易扰乱市场秩序。
加强二批管理的思路和方法
虽然二批存在着不少问题和不足，但二批仍是许多行业和区域市场无法逾越的门槛。在二批不能被一砍了之的现实下，惟有重视和加强对二批的管理才是正确的选择。
管理二批的目的并不是让二批对一批和厂家服服帖帖、言听计从，而是要达到三个目的:1.二批的短期利润和长期利润均得到保障；2.二批对一批、厂家的信任度和忠诚度最大化；3.二批的经营能力快速提升，不断发展壮大，迅速提升渠道效能。
要达到以上目的，不能单纯依靠企业的约束制机来对二批进行被动的管理，这样的管理不仅低效而且可能会适得其反。对二批的管理应是多角度的:一是通过企业完善管理制度，规范和约束二批的行为；二是通过深度的交流和沟通，提供超越期望的服务提高二批的信任度和满意度；三是通过对二批能力的培养，提高其自我管理的意识和能力。
二批管理的具体方法:
一、建立完善并可有效实施的市场管理制度，这是高效管理的前提。对二批的有效管理必须建立以下制度:
1.区域市场二批选择标准，包括质量标准和数量标准。二批并不是越多越好，也不是谁都可以做。如某啤酒企业对二批的选择标准做了严格规定:
（1）至少有2辆以上三轮车或1辆以上机动送货车；
（2）3人以上的经营队伍；
（3）有1年以上啤酒销售经验；
（4）能够接受向公司交纳5000元保证金的条件；
（5）自愿接受公司的管理并签订销售合同；
（6）原则上年销售额在200万元以下的一批的二批数量控制在10个以内，200万~500万元的控制在20个以内，500万元以上1000万元以下的控制在50个以内，避免二批数量过多造成终端冲突，确保市场良性发展。
2.二批的销售品种管理制度。对二批销售产品严格明确并写进合同，确保市场产品结构的合理性。
3.对专销型二批的奖励制度。
4.对低价销售或越区销售的二批的处罚制度。
5.对超额完成销售计划的二批的奖励制度。
二、科学的利润支付形式。科学的利润支付也是管理二批的有效方式之一。如某企业利用利润分期支付法，将给二批的利润分解为多个项目，如月度返利、季度销量奖、年终绩效奖、年度专销奖等，其实利润支付总额并没有增加，但利润的分期支付却能够提升二批的转换壁垒，使二批为了年终的奖励而不被眼前竞争对手的小利所诱惑，从而有效地控制二批。
三、加强与二批的沟通与交流，建立良好的客情关系，提高信任度和忠诚度。身份再低微的人也希望得到重视和尊重。由于二批存在于渠道链的中间环节，在终端制胜的思想影响下，无论是厂家还是一批都把更多的精力放在了终端，忽视了与二批的交流和沟通，使二批产生不被重视的失落感，加上了解程度不够，信任度和忠诚度也较低下，渠道体系稳固性差。为此，要加强与二批的沟通与交流，而且一批要积极地参与其中，如企业领导、营销人员的多频次工作拜访、节日走访和慰问；向二批发放企业文化手册和产品手册；向二批寄送公司内部报刊；请二批到企业参观旅游(如金星啤酒在二批合同签订前会邀请二批到公司免费参观，让二批亲眼看到大企业、大品牌，提升合作信心，效果非常好)；及时处理二批异议和问题等，增进了解，增强信任度与忠诚度。
四、为二批提供完善的服务。管理是为了规范二批行为，创造良好的经营环境，而服务则是为二批创造超越期望的价值，创造差异性的竞争力。为二批提供服务主要包括:配送、铺货、资讯、业务培训、促销、终端开发、管理与服务等，尤其要重视为二批提供智力服务，使其观念更新、能力提升，积极主动地向市场要效益。
五、提升二批的经营能力。目前二批普遍素质不高，存在观念落后、思想保守、文化水平低、能力低下等不足。授之以鱼，不如授之以渔。帮助二批提升其经营能力是对二批最大的支持。
案例:某企业为提高一批、二批经营能力，采取了一些行之有效的提升方式:一是定期召开经验交流会，让做得较好的经销商现身说法，介绍经验，二批听得懂、用得着；二是派营销人员带领二批做市场，通过传帮带的教练式培训提高二批的经营能力；三是召开样板市场现场会，邀请二批到样板市场进行现场参观和考察，亲身感受成功的方法和经验。
六、减轻二批的市场压力。由于能力有限，加之市场竞争激烈，二批面临着巨大的市场压力，影响了他们的积极性和忠诚度。企业和一批要抽出精力帮助二批缓解市场压力，尤其是新加盟的二批。在新产品上市时，可以帮助二批进行终端开发和维护，提高二批的配送能力和服务水平，加强终端产品生动化展示和POP投入，提高终端品牌传播效率，重视终端公关、促销活动的实施和效果，提高品牌的认知度和消费者的消费激情，实现终端销售的顺畅，这样必然可以缓解二批的压力，提高二批的积极性和忠诚度。
七、为二批创造良好的经营秩序。良好的市场秩序是保证二批积极性的重要条件。要加强对市场的检查与管理，坚决杜绝多次进货、越区销售、变换品种、低价倾销等行为，严格处罚和坚决淘汰害群之马。
八、为二批提供更多发展机会。人的欲望是无穷的，关键是如何能够满足其更大的愿望，让其赚更多的钱。发展才是硬道理，钱不是想来的，二批必须通过不断发展壮大才能赚到更多的钱。企业应该通过严格、公平的业绩考核，提高二批的发展意识，将优秀的二批逐步培养成为一级商，实现其业务量和业务能力的不断扩大和提高。
九、满意的利润保障。在商言商，利润才是惟一。对二批管理、服务最终的目的还是为了实现二批利润增速的最快化、利润总量的最大化和利润增长的最持久化。针对二批的短期趋利本性，一定要满足二批的短期利润期望，并使其对未来的利润有一个良好的预期。
『陆』 浅谈供应商和经销商的区别
1、供应商：这相当于一个产业链，也称供应链！一个生产厂家生产出产品，由本公司直接供应，或从企业中挑选出一些企业，把生产出的产品给这些企业，这些企业即起到了供应的作用，这叫供应商！
2、经销商,顾名思义，是指，拿着钱,从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。
3、经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整：
一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化； 二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位； 三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商“套牢”，更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。
『柒』 怎么和批发商 谈价钱 可以拿到便宜的价格求谈判技巧
采购的问题，其实你这应该从采购四要素进行研究！
QCDS
质量、价格、交期（成交条件&付款条件）、服务
针对这四方面，去寻找你的供应商不足的地方进行攻击！
另外，谈判要知道自己有什么筹码，比如说，你要是每年有微软软件销售量的销量的话，那你说什么他都得接受！这只是夸张点……
你有什么优势，你要自己知道……而且弄清楚对方的情况，是否很强（品质、价格、服务等），是否有强劲的竞争对手？这都可以成为你跟他谈判的条件！
还有，就是你的公关能力了！！这个在中国尤为重要……不容小视啊！
祝你成功
『捌』 供应商和经销商之间有什么区别
1、供应商：这相当于一个产业链，也称供应链！一个生产厂家生产出产品，由本公司直接供应，或从企业中挑选出一些企业，把生产出的产品给这些企业，这些企业即起到了供应的作用，这叫供应商！
2、经销商,顾名思义，是指，拿着钱,从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。
3、经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整：
一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化； 二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位； 三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商“套牢”，更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。
『玖』 代理商和批发商的存在价值是什么
批发商有着成熟发达的销售网络，能将商品最大限度的渗透到各个销售终端，并且能够一次性向终端提供多种商品，而厂家只能提供单一的商品。 对于小批量的商家来说，在价格相差无几时，它们更喜欢向批发商订货。
相对运输成本而言，供应商成本会比厂家成本低。 所以厂家更乐意将中小型终端交给低成本营运的批发商来维护。