快消品经销商批发商转型

『壹』 快消品经销商如何做大做强

1.客户：广开渠道，增加客户数量
2.销量：有了上面基础，就要在销量上下功夫
3.品牌：注重自己软实力和硬实力的加强，客户口碑营销

『贰』 电商冲击下快消品经销商的出路在哪里

近年来，以阿里、京东为首的电商巨头纷纷布局线下零售，通过中心化的一站式采购平台，进军布局传统分销行业，而一些B2B平台更是通过自建仓储和物流，同时搭建订货系统和库存系统，将传统的杂货店和零售店纳入自己的经销体系中，而这相当于截了传统经销商的流。这种“中心化”的平台与与“去中间化”的快消品B2B平台，形成共同颠覆传统经销商之势。

相比传统的通过压缩经销商的做法，云媒股份却走出一条不同的道路。对于云媒而言，智能化供应链生态平台的重构是快消品B2B的核心，而服务和赋能经销商则是其中的关键。据了解，云媒股份自主研发的讯猫智能商业着重于对快消品经销商的赋能与快消品渠道模式的优化，可为经销商提供完整的全系统解决方案。

『叁』 经销商如何运作快消品（一）求答案

商品经济社会，一个产品要销售到千家万户销售者手中，离不开经销商的辛勤耕耘，因此可以说离开了经销商，就离开了市场，这样如何建立与经销商之间密切配合尤其重要，经销商成为了企业的衣食父母。经销商的成功与失败关系到厂家的切身利益。正所谓水可以载舟，也可以覆舟；成也萧何，败也萧何！

司益文建议对于成功的经销商，我们是锦上添花，争取更大成功，对于失败的经销商需要落井下石，寻找新的经销商淘汰它（类似银行对贷款人态度）；但是也有人认为对于成功的经销商，我们要釜底抽薪，给经销商盲目乐观情绪降温，做到稳打稳扎，对于失败的经销商需要雪中送炭，给予他们东山再起的机会。公说公有理，婆说婆有道。天下没有绝对的真理。我认为在不同状况下需要不同策略，只有实事求是，才能解决碰到的各种问题。这要求对经销商碰到不同状况建立不同管理关系

釜底抽薪战略
一、
经销商销售我们产品取得了很大成功，要是建立在当地缺乏同类竞争产品，而我们产品又非常适合当地需要情况下，我认为应该釜底抽薪思路，但是这不是说打击经销商销售热情，而是要不时告戒经销商成功背后可能的风险，比如售后是否跟上，同类竞争对手是否进来，其他宏观环境是否变化，不能让他一味盲目乐观中。

锦上添花思路
二、
经销商销售也是很成功，但是他是通过不断分析竞争对手，不断推出新的营销手段，在激烈的市场中抢占不易的份额，这我们就要锦上添花，继续鼓励支持他们的工作，提供必要的支持。

雪中送炭策略
三、
我们需要给予经销商雪中送炭，我们要带领经销商迅速转型，扭转不利因素，而不是一味重新开发经销商。经销商不能取的我们满意成果，对我们来说是失败的经销商，要是他们原因是由于整个宏观环境变化，（比如前年俄罗斯推出针对中国车的不利政策）或者竞争对手推出比我们明显更具有性价比产品，彻底把我们现有产品淘汰掉时（主要发生高科技产品比较多，比如2000年的传呼机，伴随着手机新起，不淘汰也难）。

落井下石寻找替代
四、
经销商也是不能达到厂家要求，成为一个失败着，但是原因是由于经销商内部管理不善，公司缺乏明确目标，不愿意花心思提升业绩，抱着有卖一天算一天，老板缺乏雄心壮志，针对这样经销商，我们必须痛下心来，来个落井下石，早日寻找替代对象。

在司益文看来，厂家与经销商合作过程，其实也是一种搏弈过程，双方既有共同目标，又有各自利益关系，管理经销商也就是管理这种搏弈关系。

『肆』 如何利用智能商业，实现快消品经销商的升级进化

对于很多体量不算大的快消品品牌商而言，似乎无法忍受转型升级带来的剧痛。要平台没平台，要技术没技术，要资金还没有资金，甚至连个像样的模式都没有。还有一些快消品品牌商开始进军便利店行业，借此来试水智能商业。
但是，用户的消费的场景多元化了，消费需求升级了，消费者追求更加健康、有品质的产品，品牌商们如何迅速获得零售市场的一线产品-用户消费数据，是品牌商转型的关键所在。快消品巨头们想依靠布局无人店获得真正了解消费者的决策过程和购买行为轨迹，借此做属于自己的产品-用户模型数据库。然而，这一想法仅仅是靠无人店是远远不够的。
此外，快消品流通遵循从品牌商-经销商-终端零售-消费者这样一个过程，作为整个供应链的最上游，品牌商们真正要建立产品-用户数据模型，需要的是整个产业链的结构性数据，而不是某一个结点的数据，所以转型升级仅仅是布局无人便利店是远远不够的，需要从品牌商、经销商、终端零售店到消费者整个供应链条的升级，利用全产业链数据互通互联的平台系统，更好的助力品牌商、经销商、终端零售店转型升级，最终服务广大消费者，做好智能商业时代的用户体验。
作为国内智能商业要依托“本地云”大数据计算，实现真正意义上的万物互联，构建“物流、信息流、资金流、用户流、业务流”五流合一的供应链服务体系，才能够全面助力快消品行业智能化升级。

『伍』 快销品经销商面临的困境与如何自我提升发展

一个比较成功的快消品经销商，往往都是淡季上新品+维护市场。旺季的时候新品和市场维护比较吃力。这也是自我提升的最好的方法。

无论是供应商还是经销商选择品牌，都是奔着做好这个品牌而来的。任何一家供应商不肯能100%产品在一个地区都是畅销的。针对部分畅销产品，把它做好，做大，双方都要对于促销或者特殊陈列予以支持。双方共赢，才能做好。

『陆』 传统快消品行业，转型互联网+遇到的问题~急

其实我觉得还是先看你做的是哪一类的快消品，是厂家还是经销商，或者是自己做的带地方特色的一些快消品。投资少的情况，做传统大众的产品在微店这些地方能做一些销量，但上升不到品牌的高度。

『柒』 我有一个食品批发部 因为竞争激烈 我想转型成商贸公司 求大哥大姐出点建议

批发部 不错 和我所涉及的行业上层

不知道 你的竞争是那方面的 是争夺顾客 还是 价格方面的竞争

一般可以 考虑 改善 服务 不知道楼主 批发部是否使用软件管理 批发部涉及 种类繁多 管理复杂 价格问题 打单 库存 成本 利润

这类东西 所涉及的是经济学 最好从 内部开始 向外部优化

第一 使用 软件管理
第二 优化内部 成本 批发部 特别多 负债 如 退货的 过期的 控制好负债

第三 改善服务 提高服务质量 一般 去进货的人 大多都是比较疲劳的 可以备 水 茶 这类的服务

第四 市场营销 软件一般 可以记录 客户点资料 联系方式 如果在生意不佳的时候 可以进行电话营销 通过电话 询问 顾客 是否需要 进货

第五 品种 要多 这里要控制好库存 流畅的产品可以拿多点 不要压太多的货 这样 资金周转率比较快

第六 提高对员工的关心度 你是老板 帮你工作的人是员工 也就是直接 和顾客接近 进行沟通的员工 做的好的员工可以鼓励 最好不好使用骂的方式 对待员工 这样 会降低 员工的执行能力

『捌』 快消品经销商试水B2B转型可行吗

随着时间的推移，传统快消品行业向互联网变革的趋势，都在指向提升效率，节约环节的方向来发展，作为连接上下游的经销商与二批商，不得不考虑做B2B转型。然而，B2B 从来都不是一个行业，而是一个供应链服务体系，经销商朋友多年从事的供销行业，仅仅是这个服务体系当中很小的环节，如果创业者不站在全链条，全产业的角度来看待B2B，那么就很容易跳进陷阱里面。在经销商转型升级过程中，需要借助像云媒股份旗下讯猫智能商业这样的“去中心化”的平台实现与消费者建立深度连接，完善整个供应链生态体系。

『玖』 快消品的经销商如何管理

商品经济社会，一个产品要销售到千家万户销售者手中，离不开经销商的辛勤耕耘，因此可以说离开了经销商，就离开了市场，这样如何建立与经销商之间密切配合尤其重要，经销商成为了企业的衣食父母。经销商的成功与失败关系到厂家的切身利益。正所谓水可以载舟，也可以覆舟；成也萧何，败也萧何！

司益文建议对于成功的经销商，我们是锦上添花，争取更大成功，对于失败的经销商需要落井下石，寻找新的经销商淘汰它（类似银行对贷款人态度）；但是也有人认为对于成功的经销商，我们要釜底抽薪，给经销商盲目乐观情绪降温，做到稳打稳扎，对于失败的经销商需要雪中送炭，给予他们东山再起的机会。公说公有理，婆说婆有道。天下没有绝对的真理。我认为在不同状况下需要不同策略，只有实事求是，才能解决碰到的各种问题。这要求对经销商碰到不同状况建立不同管理关系

釜底抽薪战略
一、
经销商销售我们产品取得了很大成功，要是建立在当地缺乏同类竞争产品，而我们产品又非常适合当地需要情况下，我认为应该釜底抽薪思路，但是这不是说打击经销商销售热情，而是要不时告戒经销商成功背后可能的风险，比如售后是否跟上，同类竞争对手是否进来，其他宏观环境是否变化，不能让他一味盲目乐观中。

锦上添花思路
二、
经销商销售也是很成功，但是他是通过不断分析竞争对手，不断推出新的营销手段，在激烈的市场中抢占不易的份额，这我们就要锦上添花，继续鼓励支持他们的工作，提供必要的支持。

雪中送炭策略
三、
我们需要给予经销商雪中送炭，我们要带领经销商迅速转型，扭转不利因素，而不是一味重新开发经销商。经销商不能取的我们满意成果，对我们来说是失败的经销商，要是他们原因是由于整个宏观环境变化，（比如前年俄罗斯推出针对中国车的不利政策）或者竞争对手推出比我们明显更具有性价比产品，彻底把我们现有产品淘汰掉时（主要发生高科技产品比较多，比如2000年的传呼机，伴随着手机新起，不淘汰也难）。

落井下石寻找替代
四、
经销商也是不能达到厂家要求，成为一个失败着，但是原因是由于经销商内部管理不善，公司缺乏明确目标，不愿意花心思提升业绩，抱着有卖一天算一天，老板缺乏雄心壮志，针对这样经销商，我们必须痛下心来，来个落井下石，早日寻找替代对象。

在司益文看来，厂家与经销商合作过程，其实也是一种搏弈过程，双方既有共同目标，又有各自利益关系，管理经销商也就是管理这种搏弈关系。

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