批发商在互联网时代怎么改变

㈠ 互联网对营销带了什么改变

很多企业决策者发现，自从互联网出现，营销仿佛进入无厘头状态：消费者变挑剔了，渠道增多了，价格体系乱了，就连传播都去中心化了……
互联网对营销的最大改变是什么？
互联网对营销最大的改变是传播与渠道。互联网工具论，主要是指传播的工具。互联网渠道论，主要是指销售的渠道。
互联网对营销带来的最大障碍是传播。因为传统媒体是可控的，而互联网时代的传播截止目前基本是不可控的。即使那些互联网时代的网红，也没有发现成为网红的规律。网红们还没来得及总结成为网红的规律，就被新的网红快速迭代。难怪罗振宇说网红“Papi酱”要快速变现。
雷军就是一例。无意中，雷军成了网红，助推小米。当雷军觉得找到小米成功的规律，总结出“七字诀”等一系列规律时，雷军又被互联网快速边缘化了。也许从成了网红到被边缘化，雷军都是一头雾水。
一、互联网没有改变4P架构
无论互联网工具论、渠道论、本质论，都不会改变营销的基本要素。营销的20多个要素（营销变量），最佳整合架构就是4P。前不久，我已经发文说“4P是个万能架构”，意思是说4P是个分析框架，分析框架不因互联网而改变。今天我们的分析仍然沿用这个框架。
二、互联网改变了需求和产品形态吗？
互联网在四个层面改变了消费者的需求和产品形态：

1.跨界整合几乎可以改变所有行业和产品形态。互联网的支持技术是微电子技术（IT技术），微电子技术跨界，几乎能够改变所有行业，创造出前所未有的产品。现在互联网企业可以轻易进入某个传统行业，如特斯拉、谷歌进军汽车行业。

2.互联网改变了生活方式。生活方式的改变能够衍生出新的需求和产品形态。这点与机器和电力催生了工业文明，而工业文明作为一种生活形态，衍生了众多不同于农业文明的需求和产品形态。

3.互联网作为信息工具，是认识与洞察消费者需求的工具。比如，过去无论多么强调营销是发现消费者需求，但无论是消费者调研还是消费者洞察，都很难真正做到。现在的需求链逻辑，能够让社会的极客们以互联网为链接，在研发阶段深度参与，从而真正做到消费者导向。

4.互联网作为营销传播工具，要求产品本身自传播属性。互联网传播，商品本身就是传播的源头，这个时候对产品的要求自然高一些。那些在网上迅速传播的产品，本身一定是有特点的。如果没特点，即使有大咖传播，投资重资传播，可能也没效果。

至于自吹自擂的“极致产品”，互联网思维，不过是商业语言而已，商家可以说，读者别当真。

当然，在目前特定的情况下，互联网还在改变厂家的产品体系。过去，由于KA与通路的定价体系不一样，厂家往往会有两套产品体系。现在有了电商，可能会有第三套产品体系。
三、互联网改变了价格体系吗？
我的回答是“肯定改变了”，并且形成了新的成本均衡。

只要互联网能改变成本体系，就能改变价格体系。至于现在产品结构调整所带来的价格体系变化，与互联网本身没有太大关系，只是电商时代与“主流换挡”偶尔碰在一起了。

根据“零售商业轮转假说”，任何大型新兴商业的崛起，都是从“三低”（低地位、低毛利、低价格）开始的，都是有成本优势的，比如沃尔玛，都会带来商业的成本再均衡。

电商在中国是从低价开始的，吸引的是“屌丝”消费者。但是，电商现在也已经成为“三高”（高地位、高毛利、高价格），电商价格高于线下已经成为常态。电商已经完成了成本再均衡过程，线下成本下降，电商成本上升，已经接近均衡状态。

但是，电商的成本均衡过程还没结束。C端电商的普及，形成了一轮成本均衡过程，B端电商才刚刚开始，B端最大的特点就是运营成本会下降，会再次形成成本均衡。
四、互联网改变了渠道体系吗？
互联网让渠道体系多样化了，这是不容质疑的。电商是渠道，某种程度上是对的。

电商渠道论曾经很有市场，也很有说服力。小米成功后，曾经有人说不需要传统渠道了，从2016年小米跌出行业前五，现在又在反思线上渠道的局限性。

互联网肯定改变了渠道体系，未来的渠道体系一定是线上线下共生。某个阶段可能线上突出一点，但单一的渠道体系是跛脚的。

过去，传统企业大致有两大渠道：一是通路；二是KA。互联网改变了渠道体系。

一个渠道体系有四大参与者：厂家（F）、经销商（B）、零售店（R）、消费者（C）。这四个参与者，原来是纵向链接的，虽然也有跨环节的，比如直销，但毕竟只占极小的份额。

C端电商的出现，所有环节都可以与消费者（C）链接，于是，出现了F2C和B2C，如京东、天猫、白酒行业的酒仙网等；也出现了R2C，如社区电商；还出现了C2C。F2C、B2C、R2C、C2C，渠道环节肯定增多了。

B端电商出现了，有了F2B，如招商网；也有了F2R，如京东新通路、阿里1688；还有B2R，如烟台万商购、壹吉购、易酒批、批多多等，几乎每个行业都有。

归纳起来，厂家从原来的两大渠道（通路、KA），增加了三个电商渠道（F2B、F2R、F2C）和一个微商渠道。经销商从原来的二个渠道（直供终端、直供二批），增加了二个电商渠道（B2C、B2R）和一个微商渠道。

厂家的环节从原来两个增加到六个，渠道增多了，总销量不一定增长，每个渠道的销量就会被摊薄。经销商从原来的两大渠道增加了五大渠道，而且可以借助电商跨区域经营，总销量是可能增加的。
五、互联网对营销的最大挑战是传播
互联网首先是传播工具，然后才是商业工具，商业源于信息不对称。但是，很多企业在互联网时代好像突然不会做传播了。

传播带来的是交易流量。做电商如果只会买流量是很难赚钱的，所以要学会自带流量。

流量从哪里来？新增流量从传播中来。

过去，传播是可控的，因为媒体是可控的，花钱是基本能够解决问题的。现在，互联网本身很难控制，花钱也控制不了。

无论是制造业，还是商业，基本格局是由传播格局决定的。商业源于信息不对称，传播格局决定商业格局。

传统传媒（除了喉舌之外）基本上是寡头垄断的，寡头垄断决定了传播门槛很高，资金投入很大，比如央视。一旦产业格局形成，就很难颠覆。所以，现在工业多数是寡头垄断的行业格局。大者恒大，除非行业龙头自身犯错误。

互联网出现后，出现了所谓的去中心化现象。屌丝逆袭就是因为去中心化后，逆袭门槛降低了。但是互联网也出现了更大的中心化现象，BAT就是超级中心，或称为互联网平台。

归纳起来，互联网对传播的改变有三点：

一、“硬广”基本消失了。传统传媒的垄断性，决定了即使硬广也有效，所以才会出现“最差的创意也有最好的效果”的广告现象。传统传播靠持续传播和强大的投入，就能够形成影响力，这样的现象在互联网上很难再现。

二、互联网流量，集中的更集中，分散的更分散了。流量总体上向BAT集中，形成了更大的互联网商业平台，规模再大的企业在平台面前也很小。

互联网的去中心化，流量碎片化，给营销传播制造了障碍。碎片化的传播要“引爆”，成为网红，引爆流行，目前还很难找到规律。

三、互联网数据为定向营销提供了便利。互联网虽然提供了传播便利，但营销传播不能散弹打鸟，无的放矢。互联网的链接、交易，最后沉淀下来的是数据，数据为营销定向传播提供了依据。所以，现在的互联网公司都流行说自己是数据公司，也有人说现在进入了DT时代。

㈡ 互联网时代,传统零售商业模式怎么转型

移动互联网时代，时间碎片化、行为碎片化、审美容易疲劳化，所以作为零售商业应该利用大数据给用户正确的时候提供精准的推广。

商业零售业是社会再生产的终端环节，其本质是满足最终消费者的消费需求，为消费者服务。在这样的社会环境和市场环境下，就需要回归商业经营的本质，探索新型服务方式，以引进客流和稳住客流。

首先，要优化、便利化购物服务。商业零售业的本质是满足消费者的需求，而便利也是消费者的需求之一。因此，实体商业不能排斥互联网技术，而是应主动采用最新的互联网技术，利用新技术给消费者购物消费带来便利。如沃尔玛利用互联网技术，开设了沃尔玛网上商城，消费者在其网络商城商购买商品之后，沃尔玛免费为其送到就近的实体店里，方便消费者就近自取。

其次，提供美好的购物体验服务。传统零售商业应扬长避短，发挥实体商业的体验优势，满足消费者的多层次需求，从而达到留住消费者并促进其消费的目的。传统实体商业无法改变商品的物理属性，但是可以通过商品组合来满足消费者的多种生活需求，通过精美的陈列和高雅的环境满足消费者的视觉满足，通过销售人员的热情服务让消费者感受到宾至如归的感觉等。

第三，创新会员服务形式。传统实体零售企业的粉丝就是企业的会员，实体店应该像互联网企业那样用心经营自己的会员体系，让自己的会员对企业品牌长期稳定的忠诚度，策划各类活动邀请会员参与，提高会员的参与度、存在感、成就感，让会员内心认同企业文化，推动会员自发为实体店代言，形成口碑传播。

作为传统的区域零售商而言，有必要从下面几个方面来入手，引入新的技术和应用，迎合新的消费模式和消费习惯。

第一，是微信服务号营销，微信拥有全国最大的手机安装量，在线应用人数达6亿人，每人每天看数10次微信。目前还没有任何公共平台具有微信这样的用户基础。要打通企业内部CRM(Customer Relationship Management，客户关系管理)系统与微信的连接，向顾客提供营销活动信息，并通过大转盘、抢红包、电子优惠券、电子礼品发放等活动，吸引消费者参与，达到吸引顾客到实体店购买的目的。微信与CRM打通后，还能实现顾客自助办卡，増加了顾客满意度，降低了企业服务成本。

第二，是店内O2O，为企业降低运营成本。实体零售店主要收入来自店内，移动互联网带来的方便性，可以为店内体验改善和流程重构带来新的机会。在店内推动移动POS及移动开单的应用，为商场减少收银员和收银台，变革商场店内收银流程，达到为企业省钱的效果。

第三，是线上线下一体化销售，共享库存和订单。将线下的优势商品上网销售，能为顾客带来方便，减少顾客停车、排队等待的不便，为未来老年社会构建了必要的基础设施。推进实体店线上线下库存订单的一体化，打造全渠道营销引擎，使习惯或需要上网购买的顾客，也能进入实体店购买到货真价实的优质商品，同时为商场创造新的收入。

在移动互联网时代，坚守零售为顾客服务的本质，通过引入新的技术和应用，从营销到服务架构全渠道的应用工具，以实现企业和顾客之间沟通的现代化，这是O2O模式的本质。互联网+O2O也代表着传统商业经营模式的转型。

㈢ 水果生鲜电商平台的时代，批发商如何反击

前十年，水果生鲜批发商只要勤奋努力，矜矜业业赚取差价，基本就可以赚钱。但是这几年，可以说是越来越艰难。

随着互联网发展，一方面水果生鲜行业竞争愈加激烈，信息趋于透明化，商户们越来越不好谈价格；再者一大批B2C的平台兴起，多种销售方式开始流行，供应商自己就可以利用网络销售自己的产品，还有微商等销售渠道，使得批发商的利润空间进一步降低；最后，很多店家绕开了批发商，自己跑去产地源头谈产品，实力一般的就了解产品信息价格，好和批发商谈价格，实力强硬的，都开始自己和产地签订合约，直接售卖产品。

传统批发商的生存空间可以说是越来越惨。

那么如何转型？

一、B+C

既然互联网时代到来了，那么批发商自己也可以跟上互联网的风潮。不仅销售给B端客户，还可以自己直接销售给C端客户。

至于渠道方法，微商、朋友圈似乎是个不错的选择。但是这种要求对于物流配送、所处环境有很大的要求。自己做零售？很难。

二、自建B2B平台

这个想法已经有批发市场在运行，自建B2B平台。思路是：商家入驻平台，负责自己的商品展示和价格制定，不同商家之间进行对比，同一品类中挑选价优质良的商家作为该平台销售方，库存即是批发市场，平台负责物流配送。商家及时更新商品价格并与线下保持一致甚至更低。

但是，这就对批发商自己本身的产品提出的更高的要求。价格不占优势的，在平台上依然没有优势；高端产品没有品牌效应的，也照样找不到出路。近年来，农产品品牌化已经是一种趋势，这对于批发商来说，又是一个大的挑战。

总体来说一个字，难！

如果有什么好的经验和方法，欢迎大家一起交流。

㈣ 互联网时代批发商为什么会衰退

可以将批发和互联网有效地结合起来 毕竟互联网是未来发展趋势

㈤ 我们是原材料供应商，怎么在这个+互联网时代发展起来呢

加.入了星链，在这里可以发布自己原材料的信息，品牌生产商看到之后，直接在这里下单进货了。

㈥ 如果连锁经营，互联网销售变得越来越重要的话，批发商未来发展会是什么趋势

由于互联网的冲击，实体行业的生意会越来越难做，只有拥抱互联网才能继续存活

㈦ 互联网时代，运营商代理商怎么转型

长江后浪推前浪，前浪是否一定死在沙滩上？这是移动互联网时代到来之时，通信运营商前途命运的追问。过去的一年中，曾经对整个数据业务产业链“号令天下”的通信运营商，正快速被管道化、边缘化。在这一轮遍及全球的科技变革中，整个中国通信、互联网和科技的产业格局已经天翻地覆，重新洗牌。在此过程中，通信运营商们所面临的，既是前所未有的机遇，也有可能是一场灭顶危机，能否扬帆渡海，还有待它们各显神通。 运营商面临巨大威胁 “巨大的竞争正由互联网而来。”中国移动董事长王建宙表示，随着通信业和互联网的融合，产业价值链正在发生转移，核心环节已被苹果、谷歌等IT企业抢夺，运营商已面临巨大威胁。 “现在，苹果、谷歌、微软、黑莓、三星、诺基亚等传统的终端或操作系统厂商都在不断发力，雅虎、网络、新浪等互联网公司也在向移动互联网领域转型，这都对运营商构成巨大威胁。”一位运营商人士说，而Skype、腾讯等即时通讯业务公司，未来甚至可能直接动摇运营商的话音业务根基。 问题在于，这场对未来栖息地的争夺中运营商已退无可退：随着移动话音业务日益饱和、行业竞争的不断激化，移动互联网和数据业务正在成为运营商们未来成长的最大动力。 “智能管道”提升运营商价值 “运营商苦心修建起来的围墙正在慢慢倒掉。”咨询机构弗洛·沙利文公司首席咨询顾问王煜全认为，在过去10年中，中国运营商曾对数据业务具有巨大掌控力，但随着移动互联网时代的到来，未来的产业重心将转向应用层，运营商已经失去控制，并将逐渐被“管道化。” 但如何“管道化”，将决定运营商走向衰落，还是找到新的增长模式。 在互联网时代，运营商仅提供上网通道，没有在互联网应用上斩获，这一教训已被很多运营商高管引以为戒。三大运营商的高管们一直在呼吁，“不能沦为哑管道”，不能如同电力公司一样，为所有用户都提供了电力，但用户最后只记住了电视、冰箱、空调的品牌。 但这并不是不做管道。事实上，运营商高管一直都认为运营商未来要做管道，只不过要做“用户可识别、业务可区分、流量可调控、网络可管理”的，主动提升运营商价值的“智能管道”。

㈧ 简述新形势下批发商面临的挑战

互联网与新零售的出现改变了这一切，传统生意人一直奉行的商业法则悄然发生了改变。信息爆炸，价格透明，以往靠信息赚差价的方式已经逐渐被淘汰。与此同时，与之相关的额配套系统，如现代物流技术、电子支付系统、信用保障、同心和资讯服务等设施也随之越来越完善。
批发商的威胁还来自零售商：
1.零售规模扩大，采购能力增强。
（1）规模扩大，经营方式更新，既增强了与批发商谈判能力，又增强了与制造商直接交易的机会。
（2）规模扩大，形成了具有开发与经营自有品牌的实力，降低了对批发商依赖。
（3）规模扩大后，自营批发业务，降低了对批发商依赖。
2.中小型零售商组织化程度提高，降低了对批发商依赖，同时提高了对批发商的谈判能力。
3.零售业态多样化，使批发商难以满足零售商采购需求，削弱了零售商对批发商的依赖度。
面对这些变化，市场批发商该如何应对？
一、正确看待盈利模式

批发商（包括品牌经销商）获取和提高利润一直是其安身立命的核心命题，这一点，始终存在，也无可厚非。但随着行业调整，经济大环境的变化，批发商原有的利润区及利润回报率发生了转移，原来风风火火的市场说冷淡就冷淡，市场销量大幅度的下滑，竞争对手空前增多，同质化产品越来越多，如何面对无休止的价格战和成本控制等问题接踵而至。
未来倒买倒卖吃差价的生意不是唯一的盈利点，一定存在服务，你和你的下游客户形成一个社群，服务于当地线下的这些用户们，这才是我们批发零售的唯一突围之道，就是把原来赚差价的模式转化成赚服务费。

二、“大而全”是未来发展趋势

批发商们要从单纯的扩大采购量和规模，转变为树立品牌效应，形成大经销商、大代理商集物流库存为一体的服务型商家，努力打造高质量、高服务品牌，提高自己的竞争和抗风险能力。通过融合移动时代满足企业采购需求，实现企业营销渠道多元化发展，开辟一条新的发展路径才是出路。

三、打通信息流

只要零售商有能力和上游厂家或供货商产生联系，那么批发商的功能就丧失了。零售商需要的产品，而批发商却不能提供，信息断层导致客户流失。
无论是产品、产品信息及资金要求，它是一种动态的过程。换种思维模式来考虑，市场出现什么问题，厂家有什么政策，终端、消费者有什么需求，而批发商能够在上下游之间做好信息传递和问题解决，这才是批发商的价值体现。

㈨ 在互联网时代下有多少种改变商业规则的思维

中国企业面临着行业新洗牌，在这场来势汹涌的大浪潮中，在互联网时代，重构企业战略成长，内在的推动力还是组织与人。王晓芳老师以敏锐的行业洞察力洞悉互联网时代下的企业组织变革，为了快速帮助中国企业家解决一系列头疼问题，应对危机，王晓芳总裁带领鼎智汇海研发团队创造出了互联网时代的团队“大爆炸”课程，王晓芳总裁表示：“作为一个传统企业在互联网时代要实现转型升级就必须砸碎旧组织，要用互联网思维来做产品和服务，用互联网思维做管理。”

㈩ 互联网时代是如何改变消费者行为习惯的结合实际情况说明

互联网是创新时代，他取代了地面上的很多问题，就像手机升级到现在的触屏。所以人们也接受了互联网。进去了互联网时代。也是未来的趋势。