⑴ 企业为什么要组建或加入战略联盟
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企业加入战略联盟的优势战略联盟成功的四大关键在于：订立联盟策略；选择合适对象；建立联盟结构与管理制度；订立终止联盟计划。任何企业都有各自的长处和短处，不同的阶段，不同的时间，不同的地点，都应有自己的发展重点，不同的策略。 为此，有必要通过开展合作，来达到优势互补的目的，尤其是当自己有着明显劣势，同时又暂时有没有能力或精力来顾及且又不能“熟视无睹”的时候，就非常有必要通过寻找合作伙伴来弥补自身的不足，化劣势为优势。中国的许多企业家或多或少有“多元化”情结，以为企业发展到了一定阶段就必须走多元化的发展道路，他们最喜欢举的例子就是“通用电器”，而事实上，非多元化的企业远比多元化的企业要多，即使在美国也是如此，比如：通用汽车、摩托罗拉、微软，等等。我们的企业家似乎看不到这一点，总喜欢什么都自己做，结果是，我们听到了一个又一个的失败故事，确很少听到多元化成功的案例。战略联盟盟具有非常显著的优势，比如：快速性、互补性、低成本、成效大，等等，是一个相对比较容易实施的策略。当然，也是有几点需要把握的：第一、订立联盟策略，在合适的时候发现自己的企业在哪些方面缺乏竞争优势，在哪些方面有竞争优势，从而制定策略；第二，选择合作伙伴，合作伙伴的选择要适合本公司的情况，有时候并不是越大的伙伴越好，而是适合自己的伙伴越好；第三、建立联盟结构与管理制度，同自己的策略联盟伙伴制定一个相互之间权利和义务的协定以及出现问题的协商制度，这对于战略联盟合约的履行是至关重要的；第四、订立终止联盟计划，在开始的时候就应该考虑善始善终。
⑵ 供应链管理理念中建立战略联盟有哪些作用
供企业物流管理信息化问题及对策研究
略论供应链战略联盟的内涵,类型与管理
浅析企业如何获取分销渠道竞争优势
供应链企业间的委托代理问题及道德风险的防范
中国企业价格战的原因探析与对策研究
略论中国传统文化的现代营销意义
关于企业物流管理绩效评价体系的探讨
文化营销――企业营销能力构建的战略选择
顾客忠诚的价值驱动模式
新经济下的企业网络与超市场契约
网络经济下整合营销的新趋势
企业品牌网络推广的途径
加入WTO对我国网络营销发展的影响
中国企业营销近视症及其矫治
价值链与国际市场营销策略
商业函件目标市场和经营策略分析
品牌扩展策论存在的问题及其对策
关系营销的种种策略
市场营销中的产品竞争与观念之争
市场营销发展新趋势探讨
企业网上营销模式探讨
得企业文化的营销功能的探讨
利用E-mail进行网络信息营销的方法和技巧
饭店营销创新的内容与程序
论营销职能是企业的基本职能
论企业营销战略与企业经营战略的关系
市场细分原理与企业目标市场选择
谈企业目标市场选择与产品开发
市场预测手段研究
市场调查表的设计原理分析
谈谈产品寿命周期与营销策略的关系
营销策略中广告的运用
产品特点与广告媒体的选择
论消费心理预测
消费心理与广告研究
营销活动中的公共关系分析
论市场渗透策略
营销活动中的定价技巧
对市场分割问题的探讨
微利时代的企业定价环境分析
绿色营销——面向世纪的企业经营策略
论集约化营销
网络营销的特点,影响及对策
谈市场营销的多元化发展
把中介服务融于商品销售之中
企业如何面对买方市场
《孙子兵法》与现代营销管理理论
名牌产品如何保持强劲的市场竞争力
跨世纪的营销环境新趋势及其对策
浅析直接营销在企业销售中的应用
略论市场营销近视症的预防
营销调研及其信息系统研究
需求弹性理论与企业营销策略
浅析市场经济条件下企业的感受价值定位策略
买方市场下的企业营销策略
知识经济时代的营销新模式
价值工程在企业市场营销中的应用
论公关促销策略
中小企业的营销实践
论企业活动中营销的作用
日本公司营销活动战略
论企业营销战略的制订
营销管理目的和方法
股份企业采用战略营销工具准备程度的评价
企业营销计划的原则与结构
企业营销潜力的分析与评价
企业管理中的营销
创造新产品和在生产中推广过程中营销和研制科共同活动的管理组织公司内部关系中合作的沟通1体化和监督的效果渠道关系业务销售或关系营销
企业营销战略中的创新
工业品营销过程中消费需求的变化
电子化供应链管理浅析
CI策划与现代市场营销
产业链中企业与其供应商的权力关系分析
电子商务时代下的市场营销概念
定价策略和降价决策分析
对我国企业绿色营销问题的探析
分销渠道管理中存在的问题及对策
服装企业营销策略与品牌创新模式初探
感性消费时代的服务创新
环境营销的实现机制分析
高新技术企业营销渠道设计与创新探讨
供需链管理环境下的库存量控制与采购策略研究
供应链的研究现状及发展趋势
供应链管理中供应商选择问题的研究
供应链系统中关于提高服务质量的探讨
供应链中2级分销网络的优化设计模型
顾客满意度极其提高途径
基于INTERNET的企业网络营销系统
基于服务质量的用户满意研究
价格战的成因与企业应对对策
论概念营销在企业中的运用
论顾客导向的质量观
论竞争的价格策略
论企业营销的品牌意识
论渠道安全
企业营销组织机构责权益的重新设置与激励机制
企业营销组织模式的比较研究
企业与市场相结合的中组织及其博弈分析
浅论顾客价值创造
整合营销在中国市场的实现途径
论企业网络营销中的物流策略
西方的顾客忠诚研究及实践启示
基于供应链伙伴关系的产品定价问题研究
顾客满意度中的顾客竞争性评价
我国企业知识营销现状与对策
谈企业营销费用分析和会计处理原则
实施绿色营销的意义与对策
试论企业销售渠道的创新与优化
牛鞭效应的危害及其对策
企业电子商务盈利策略探析
网络时代的消费特征及营销对策
国际营销中产品的包装,促销与传播
我国企业营销竞争力评价体系的构建及运行
论交易成本与供应链战略合作伙伴关系
论关系营销在我国企业中的应用
市场营销战略失误与民营企业"流星现象"
现代企业的物流革命与营销创新
制约我国企业开展绿色营销的原因及其对策
试论市场营销组合4P’S向4C’S的转变
企业内部营销及其实施策略探讨
"定制营销"理念的前瞻及潜力刍议
浅论企业的营销腐败
供应链中的道德风险问题
供应链中的信息流运作模式
浅谈大市场营销观念对企业的实用价值
应链管理结构模型的分析与研究
网络环境下企业创名牌的营销策略
企业营销失灵的原因及对策分析
供应链管理模式下企业物流的合理化研究
浅论"知识营销"对企业营销管理的影响
基于环境管理的企业绿色营销对策
试论企业营销战略规划
市场营销观念与商品包装的伦理道德问题
供应链管理的战略思想与战略管理
面对全球竞争的企业营销对策
论企业营销的市场导向
浅论企业顾客关系管理的核心――忠诚度
分销网络的有效管理与创新
用服务"粘住"你的顾客――略论企业的服务营销
论渠道价值链增值管理对策
互联网技术与关系营销的实现
供应链管理环境下的业务外包――提高企业核心竞争力的有效途径
跨文化交际中的跨国公司营销策略
企业营销理念创新的几点思考
略论采购成本的控制
供应链中的合作与模式匹配的研究
论绿色营销对企业发展的重要性
企业如何面对和参与供应链竞争
客户关系管理价值链研究
论市场秩序与企业信用
跨国公司进入中国市场的渠道战略
新经济背景下的企业营销e化
企业供应链的结构类型研究
企业虚拟经营的营销战略思考
网络时代企业营销策略整合
浅谈产品直销的利与弊
营销道德失范的成因分析
信息传递障碍与营销效率研究
模仿创新的特性与营销环境分析
浅议利用营销中的非价格因素提高企业核心竞争力
市场细分和定位技术在后发企业的应用
信息系统在供应链与物流系统中的战略价值
"越区销售"问题的分析及对策
提高顾客价值意识 增强企业竞争优势
企业营销管理信息系统的研究与开发
影响顾客忠诚度因素探析
降低物流成本的方法与策略浅议
论加强物流管理提高企业绩效
试论企业分销渠道的创新
基于知识经济的企业经营方式与营销渠道的变革
论内部营销策略组合及其应用模型
论企业物流的营销战略
营销策略中广告的运用
产品特点与广告媒体的选择
论消费心理预测
消费心理与广告研究
营销活动中的公共关系分析
论市场渗透策略
营销活动中的定价技巧
微观经济学原理与市场营销的理论渊源
销售管理体系分析
激励因素在销售管理工作中的作用
谈销售计划制定的客观依据
论销售管理中的目标管理
为某企业设计销售管理体系
谈销售管理中结构组合问题
销售人员销售目标值确定的依据
为某企业制定销售人员培训计划
对社区电子商务服务模式的思考
论"经济人"与"道德人"的统一
工业用户的心理特点分析
商业用户的心理特点分析
代理(经销)商的心理特点
我国不同职业和收人群体的消费心理现状研究
不同性别推销对象心理特点研究
不同年龄推销对象心理特点研究
谈谈与推销对象的交往技巧
论推销中的沟通技巧
如何确定推销对象
对"顾客是上帝"的认识
推销成功的技巧分析
传销与商业成本
为什么要禁止传销活动
销售工作中的渠道组合策略
产品寿命周期与渠道组合策略
如何合理控制销售费用
重视市场调查,拓宽新产品销售渠道
如何克服市场壁垒
对市场分割问题的探讨
民族商业的适度保护问题研究
商业组织形式新探
谈谈产品寿命周期与营销策略的关系
关于商业经营方式的创新问题
建立新型批发体制的构想
论物资流通体制改革
关于连锁经营运行模式的思考
高消费利弊分析
全球市场的形成及我们应该采取的战略对策
谈"绿色"经营与企业发展
客户关系管理中客户发展的理论研究
信息经济中的管理锁定策略及其应用
论协同合作式的供应链管理
中国企业开拓国际市场的产品营销策略探讨
如何构建有效而畅通的营销渠道
如何加强营销服务的整体内涵
商品认知价值分析
市场营销渠道的冲突与管理
试论市场整合营销
试论网络时代的客户关系管理
试论以非价格竞争制约价格竞争
网络经济时代企业与顾客之间的新型关系
我国实施绿色营销的主要障碍及对策
物流的价值与物流信息系统
营销服务成本与顾客成本解析
中国式企业营销道德建设的路向与对策
现代企业国际营销战略及措施再探讨
论企业定价工作的市场化问题
从汽车销售谈代理制与集团经营
新产品投放市场和策略
服务营销与企业竞争
试论商标在企业营销中的作用
企业文化在产品销售中的推动作用
试论营销再造
现代企业定价目标――顾客满意度
浅谈企业营销市场化标准及实现途径
服务营销新模型
论"名牌"的特征及产生条件
从整体产品出发创造名牌产品
日英企业营销战略比较与启示
营销道德初探
现代企业营销活动中信息作用的探讨
我国银行业市场营销中存在的问题及对策
"4P""4C""4S"三位一体的结合与应用
快速消费品的营销渠道管理
谈谈服务企业的品牌营销
营销的新理念与推销员的素质
论虚拟市场营销
动态联盟超越竞争的新模式
企业营销网络建设和管理问题
营销组织设计和再造问题
商品房市场营销策划问题
客户关系管理(CRM)问题
中外营销管理创新的案例分析
网络广告理论与应用研究
客户关系管理的应用研究
网络营销的应用研究
电子商务的应用与模式研究
高新技术产业问题探讨
品牌策略探讨
广告创意策略探讨
各种类型的市场研究报告
各种类型的市场营销策划方案
关于电子商务与网络营销
关于关系营销与建立顾客忠诚
关于营销行为中的职业道德
知识经济时代的企业营销
中小企业的市场营销战略
中小企业电子商务发展战略
网络营销刍议
WTO框架下的服务营销
关于服务营销文化
公共与品牌形象的塑造
关于品牌运营的几个问题
试论城市营销
当前国有企业改革现状与对策
农村产业结构调整的特点和对策
经济全球化与中国加入WTO
CRM在汽车营销企业中的开发与应用
绿色供应链管理及实施策略
我国企业绿色营销理念及实践的特征分析
知识经济下的我国企业营销创新浅议
提高市场占有率常见的错误及对策
论生态型企业营销体系的建立与改造
论营销渠道模式转型
论企业的网上病毒性营销策略
浅论市场竞争中的企业市场创新
企业绿色营销探析
高科技企业的网络营销
营销社会化刍议
新产品试销评价方法研究
对某产品的市场预测
某产品市场调查表的设计及分析
某新产品投放市场的营销策略组合
某老产品开发市场的营销策略组合
某产品寿命周期分析及营销策略的选择
⑶ 企业为什么要实行战略联盟我国企业是否具备实行战略联盟的条件
战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。
企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，总和即构成“价值系统”。其中每一项经营管理活动就是这一“价值系统”中的“价值链”。企业的价值系统具体包括供应商价值链、生产单位价值链、销售渠道价值链和买方价值链等。战略联盟在企业价值链的任一个环节均可形成，关键在于合作后的共赢。
企业实行战略联盟的原因有直接原因和间接原因。直接原因有：提高竞争力、获得规模经济的同时分担风险与成本、低成本进入新市场、挑战“大企业病”。间接原因有：把企业资源分为财务资源、物化资源、技术资源、创新资源、商誉资源、人力资源和组织资源。除了资金和原材料等属于对所有企业有着同等意义的同质资源外，其它资源因含有活性因素如知识、经验、技能、判断力、适应力等使每一种资源都富于变化而呈现千差万别的形态，基本上属于异质性资源，这属于扬长避短的联盟。其次为达到“双赢”的协同效应，彼此在各自的关键成功因素——价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化，这是企业建立战略联盟的原动力。
我国企业实行战略联盟的条件：
拥有价值链中的任一环节，作为擅长的优势环节
双方企业的价值系统中拥有供应商价值链、生产单位价值链、销售渠道价值链和买方价值链等之一，可作为共同的价值链。
双方企业资源互补、市场互补，可以形成资源投入下降的呈优趋势，且有利益持久共赢。
⑷ 为什么采购需要建立合作伙伴或战略联盟
作为企业，最主要的目标自然是为了各自的利益最大化。那采购中建立合作伙伴或者战略联盟的话，企业之间就可以进行信息共享，双方都可以从中降低自己的成本，购买方不用准备那么多存货了，供应商根据购买方的需求预测也可以更加准确地安排自己的生产，不会因为不知道市场需求而导致缺货或者巨量存货。
当然，在实际中，规模大的公司一般都比较有议价能力。所以也不一定说一定要建立战略联盟，拥有强大议价能力的企业总是能迫使他的供应商或者顾客将部分利益让给他。
因此，采购中是否建立合作伙伴或战略联盟关系还是要看情况的，这受到很多因素的影响，但本质上都是企业对利益最大化的追求。
⑸ 企业之间在建立战略联盟之前需要做的前期准备工作有哪些
准备：首先是资源互补方面的分析，（2）市场合作方面的分析，（3）投资合作方面的分析。等
主要是明确可能合作的方向。
然后：协议，考虑合作机制，信息沟通机制，利益分享机制
最后，就是双方的共同内部宣传呢 ，加强联系。
⑹ 供应商应怎样与经销商建立战略合作关系
建立和维护采购与供应商之间的良好合作关系是供应商管理的核心任务，同时可以给采购企业带来许多直接或是潜在收益，促进双方真诚的交流并能避免许多 潜在的问题。比如，采购企业可能会突然要求供应商增加供货数量或是提前交付货物，如果采购企业和供应商间合作关系很好，这些问题也能得到轻松的解决。有了 良好的采购供应关系，双方协商的时间会变得更短，问题会更加简单，两者间的争议也会很容易解决。
那么，如何与供应商建立长期稳定积极的合作关系？
1、建立互信，保守商业机密
采购方要对有关供应商的所有的成本、技术和表现严格的保密。将一个供应商的信息透露给了另一个供应商，则前一个供应商很快也就会知道，这样就会伤害到供应商和供应管理公司的长期关系。在建立合作关系初期，和供应商签订相互保密协议是非常必要的。
2、与供应商高层进行战略合作磋商
对于那些关键的供应商，采购方的高层要经常与供应商的高层会面以讨论长期的战略合作目标。许多世界500强企业如卡特彼勒、英特尔、丰田等都会经常与关键供应商召开这样的会议，在会议上，管理者们共同讨论市场趋势，潜在的扩张计划，长期技术问题和未来投资计划。
3、以最终客户为核心
在供应链中每一个人都要明白他们是在为共同的最终消费者服务，这就产生了共同的核心。本田公司告诉其供应链上所有的零部件及原材料供应商他们共同致力于生产每辆本田汽车。所有的供应商，不论他们是处于供应链上的哪个环节，都有着同一个核心。
4、经常性对供应商进行满意度调查
采 用调查方式从供应商那里收集反馈信息，询问有关与供采购方的交流、相处态度、信息传达的准确性、付款的准时性、地位平等性和接触到新机会的可能性等方面的 情况，尤其是在付款方面。延迟支付无疑会给供应商带来不好的印象并可能导致供应商产生财务问题，从而影响到其支付下一级供应商或履行合同的能力，最终会影 响到采购方的整个供应链。
5、对供应商进行有针对性的培训
一些供应管理公司为其供应商提供培训机会以提升他们的产品质量和流程水平。这是一种对供应商绩效，同时也是对二者关系的投资。例如，韩国的大型公司，如LG电子和三星公司，向供应商们提供涵盖领导能力，解决问题方法和应用计算机支持设计（ACD）等培训课程。
相关案例：卡特彼勒如何同供应商建立良好的合作关系？
卡 特彼勒把供应商作为企业商务运作和价值链中很重要的环节，卡特彼勒对供应商的选择发展非常的重视，在全球成立了全球采购中心专门负责对供应商战略的制订、 发展，对供应商的选择。卡特彼勒有一系列对供应商选择的标准：QCLDM。Q是代表Quality，C代表cost，L代表logistics，D代表 development，有没有发展能力，M是management代表管理的团队，从QCLDM这五个方面对供应商进行评估。
卡特彼勒选 择供应商以后还要对他们进行帮助和支持发展。选择中国供应商是把他作为卡特彼勒以中国为主配套的供应商，还是把他作为全球的供应商？这个会根据供应商它所 具备制造产品和管理和成本质量等多种因素决定。目前，卡特彼勒在中国有300多家供应商，绝大部分都是本土供应商，也有一部分是国外供应商跟随卡特彼勒业 务到中国，包括日本的供应商跟随卡特彼勒到中国投资和发展。
应该说没有任何一个公司能够像卡特彼勒那样在中国对供应商倾注了这样大的资源来支持和发展供应商，而且供应商对卡特彼勒的评价也是最高的，他们感受到支持。卡特彼勒帮助很多供应商从零开始做起，最后成为卡特彼勒全球的供应商，有些还写入了哈佛的案例。
对 于挖掘机，卡特彼勒在徐州建立了一个卡特彼勒供应商工业园，整个形成一个配套的网络。建立一个有竞争性的高效运作的供应链的体系，对于企业将来的竞争能力 是非常非常重要的，尤其是生产的规模到一定程度以后，能不能建设成一个高效运作一体化供应商的体系，包括信息流、物流、一体化等，这对于采购方非常重要。
⑺ 战略联盟与企业核心竞争力构建的关系
所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型组织，战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。
战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为竞争而合作，靠合作来竞争，以寻求企业竞争优势。企业要想在市场上立于不败之地，必须善于利用各方面的力量，以提高自身竞争能力，企业通过与自己有共同利益的其它企业或单位建立战略联盟，彼此可以通过合作发挥优势。
随着经济全球化和科学技术的迅速发展，产品和技术的生命周期越来越短，科学技术的发展带来产品的复杂化，产品和技术的开发所涉及的领域和学科越来越多。高科技产品从构思、设计、研制到设备选购、安装调试，生产安排，质量控制直至市场调研、营销策划、售后服务等，呈现出日益庞大的系统工程。在技术进步日益加快的全球化市场竞争中，越来越多的企业尤其是跨国公司开始认识到，单凭企业自身的资源能力已经很难在很短的时间内研制出更先进的产品和技术，很难在激烈竞争的市场环境中生存和发展，更无法实现其更高层次的战略目标。
为了企业的长远发展目标和应对强大的市场竞争压力，企业在不断地通过购并优化资源结构、产业结构，扩大企业经营规模，提升企业核心竞争能力的同时，开始对企业间的竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争转向合作竞争，其合作竞争的主要形式就是建立企业间的战略联盟，实现既合作又竞争而避免两败惧伤的双赢战略。
企业战略联盟作为现代企业组织制度的创新，已经成为企业强化其竞争优势的重要手段。企业战略联盟的兴起与迅速发展推动了企业管理理论和实践的进步，从而使企业管理逐步形成了以合作和竞争替代单纯强调竞争为特征的新的企业战略管理模式。企业战略联盟与企业合并或兼并不一样，它是企业之间达成的既超过正常交易，可又达不到合并程度的长期协议，企业购并意味着投入大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂而且风险很大，而企业战略联盟则强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某种经营资源的共同运用，谋求共同的经济利益和寻求优势互补，在合作的基础上强化其核心优势。
企业在市场竞争中很容易产生恶性的过度竞争行为，恶性的市场竞争不仅会减少各自的经营利润，还会导致两败俱伤的后果。通过建立企业间的战略联盟可以既合作又竞争，共同维护有效的竞争秩序，减少应付激烈竞争的高昂费用，防止过度竞争。
随着技术研发的日益复杂化，新产品开发的费用越来越高，企业承担的失败风险也越来越大，在这种情况下，企业为了降低开发成本，缩短开发时间，分散开发风险，通过与相关研究机构或企业建立战略联盟可以有效地降低研发费用，规避技术创新的风险。企业通过建立战略联盟可以使企业在联盟范围内有效地组织和利用经营资源，使企业内部的各类资源得以充分有效利用，进一步节约某些固定资产的投资和各种生产储备费用，最大限度地降低经营成本。降低企业经营成本是企业内部精细生产、外部组织内部化，寻求合作伙伴并建立战略联盟的重要动机。企业通过购并可使其短期内达到规模经营，但如果购并产生的管理费用大大超过预期，企业往往更倾向于建立企业战略联盟。
企业战略联盟作为一种创新的组织形态和竞争模式，因其不涉及企业内部组织的膨胀，又能有效地扩大企业内部环境与外部环境的分界线，从而实现避免企业组织机构过于庞大，因购并企业的管理风格不同和企业文化的差异所带来的冲突，又可以通过联盟企业分享技术和市场等外部资源，并克服市场交易的不确定性带来的种种不利因素，把经营的风险尽量降到最低程度，可以说战略联盟是企业实现规模经营以降低经营成本的有效手段。企业联盟使合作伙伴的专业化生产和分工的程度提高，在专业技术特长、零部件生产、质量控制、成品总装、市场销售、售后服务等各环节中的各自的相对优势得以整合，使最终产品成本大幅度降低，大大提高联盟企业的市场竞争能力。
科技的发展已使企业从技术自给转变为技术合作和互相依赖，而战略联盟在其中扮演重要角色。企业通过建立战略联盟，共同支付技术开发费用，共同承担开发风险，最后共同享有技术开发成果。企业战略联盟也是企业获得关键技术的捷径，通过互相学习对方的长处，实现技术优势互补，提高产品的技术含量和附加价值，提升企业的核心竞争能力。外部环境的复杂多变增加了企业的技术开发、产品开发、市场开发和投资的风险，为避免在诸如竞争、研发、特许及贸易等方面的纠纷，企业之间通过建立战略联盟，共同规范市场环境，共同参与制订游戏规则，维护公平的竞争秩序，能有效地防范经营风险。现代企业的竞争已不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个由企业的原材料、零配件供应商，技术成果提供者、商品的销售商或代理商等组成的企业群之间的竞争，或者说是企业战略联盟之间的竞争。企业战略联盟伴随经济全球化而出现，它是企业从采购、生产、存储、配送、分销直至最终送到顾客手中的全过程里所包含的计划、获得、存储、分销、服务等一系列衔接活动，及其在供应商与生产商之间、生产商与销售商之间、销售商与消费者之间形成的一个个环环相扣的链条。可以预见，在21世纪的市场竞争环境里，没有一个企业能够仅仅依靠企业内部的实体资源来谋求竞争优势，企业必须把经营过程中的供应商、销售商、分销网络、顾客群有效地纳入一个紧密的企业联盟之内。企业战略联盟在国外已经被实践证明是行之有效的竞争战略，国内企业应结合企业的实际情况，借鉴国外企业的成功经验，趋利避害灵活地加以运用。既要避免国外企业已经在联盟过程中出现的问题，同时也要创造出具有我国特色的优势互补的企业战略联盟，以充分发挥企业战略联盟的优势，通过建立战略联盟给企业带来互补性的技术创新、资源和市场重新整合，联盟企业应充分尊重对方的传统文化和经营理念，借鉴和融合对方的文化优势、管理优势、技术优势、生产优势和市场优势，使企业自身的竞争能力大大增强。（资源共享）