未来二级批发商所面对的问题

① 批发商的未来会不会被阿里巴巴取代

当然不会，阿里巴巴里面本来就是批发商供货的一个平台。以后直接面对消费者也要大批人来维护运作啊

② 如何把握未来商品交易市场发展走向

9万家各类商品交易市场，年交易额超过3.4万亿元，其中亿元以上商品交易市场达3323个；成交额过10亿元的市场比上年增加90家，占亿元市场成交额的73％左右；亿元以上农产品综合市场539家，占综合市场的70％；专业市场所占比重及成交额上分别比上年提升了11和15.3个百分点，分别达到66.6％和70.9％。
仔细分析国家统计局、商务部、中国商业联合会日前联合发布的2005年中国商品交易市场统计信息中的这串数据，就可以追寻到目前我国商品交易市场所呈现出的市场集中度不断提高，农产品交易市场发展迅速，向专业化、大型化和批发型转变的特点。由于大中型商品交易市场对形成大商业、大流通、大市场格局有着积极的意义，那么，未来我国商品交易市场的发展趋势和走向将会怎样？作为经营商品批零交易的商家又该如何把握？
在统计信息发布会期间进行的商品交易市场发展走向及发展战略研讨会上，国务院发展研究中心市场经济研究所所长任兴洲和中国社会科学院财政与贸易研究所商业室主任宋则，就商家所关心的十一五期间我国商品交易市场的基本发展走向及面临的挑战等问题进行了解读。
正视现状和问题
专家指出，作为商品批发交易市场，虽然涉及的都是某一个行业，但是要进一步开辟经营新天地，就要对当前商品交易市场的整体状况有所了解，要对十一五期间我国的经济发展环境有明确的认识，同时要熟知各自商品交易市场所处的发展阶段。因为正是这些不可忽视的因素，终将直接决定着未来商品交易市场所在的产业以及市场的发展方向。
就总体来讲，最新公布的统计数字显示，2005年，成交额超过10亿元的市场有613家，比上年增加90家，成交额达2.2万亿元，占亿元市场成交额的73％左右，比上年增加3个百分点。其中，成交额超过100亿元的市场有46家，比上年增加9家，成交额达8024.8亿元，增长28.2％。
2005年专业市场所占比重比上年提升了11个百分点，达到66.6％，而综合市场和其他市场则分别下降了13.4％和7.6％；在成交额上，专业市场的比重提升了15.3个百分点，达到70.9％，而综合市场和其他市场分别下降了8.1％和7.1％；专业市场的摊位数比重提升了22.2个百分点，达到57.9％，而综合市场和其他市场分别下降了12.6％和9.7％。
在提到商品交易市场发展过程中出现的一些问题时，专家指出，目前由于缺少规划而造成了一些商品交易市场有场无市，资源浪费严重；而商品交易市场内的经营方式、结算方式也较落后；商业欺诈行为屡有发生，缺乏商业信用、偷税漏税、经营假冒伪劣商品。尤其是农产品交易市场，缺乏相应的标准和规范，难以充分发挥对农业生产的引导作用和保证农产品安全流通。
任兴洲分析指出，应该看到这与我国工业化中期的环境更加明显以及产业逐步走向高度集中有很大关系。另外，城市化的加速推进也带动了大量的基础设施、消费结构的变化以及对商业网点设施的变化，而新农村建设更是给商品批发交易市场提出了客观要求。
理清阶段转变脉络
宋则指出，要解决目前商品交易市场存在的一些问题，就认清商品交易市场正在发生着的三大相互关联的阶段性转变。作为商品交易市场的管理者和参与者，更应对自己所处的发展阶段一定要有一个清醒的认识。
宋则认为，目前中国商品交易市场发展的重心发生了阶段性的转变。商品交易市场已从单纯的交易空间的聚集场所建设转向了对交易主体的现代大批发商、大代理商、大经销商的培育，交易商户的市场集中度在提高。市场主体的到位、实力的增强、集中度的提高，已经带动了中国商品交易市场的整体创新和提升，市场功能更加强化，科技含量日益提高，社会形象也在改善。
最为显著的是中国商品交易市场发展状态发生了阶段性的转变。即在竞争中优胜劣汰，从点状发展转向链式、网状发展，商品交易市场的市场集中度在提高。从实现商品交易市场合作、兼并、联网、连锁，从相互隔绝、单打独斗、低水平重复、外延数量扩张转向交易资源收编整合，流通渠道连锁式发展、网络状、专业化、内涵化扩张。
宋则表示，以功能、竞争力强大的商品交易市场为主导，以降低交易成本为核心，以信息化和现代物流、供应链为依托，商品交易市场的连锁式、网络化发展和流程优化，正在改变中国第一、第二产业中长期存在的六小状态（即小农户、小作坊、小工场、小车间、小产业、小基地状态），从而使中国商品交易市场两个低成本优势得到强有力的发挥，即低成本提高城乡居民生活质量，低成本提高城乡生产者的生产效率和供给质量。宋则解释说，中国商品交易市场的网络化发展，已经成为降低工农业产品生产成本的重要因素，增强中国整体竞争力的重要力量，提高城乡居民生活质量的重要保证。
除此之外，中国商品交易市场在发展空间上也发生了阶段性转变。从内向型转向外向型，从发挥国内比较优势，参与、影响国内分工，买全国货、卖全国货转向发挥国际比较优势，参与、影响国际分工，买全球货、卖全球货，从国内采购中心转向世界采购中心。
看准发展走向迎接挑战
在对当前商品交易市场的发展有了清晰的认识后，任兴洲进一步分析了十一五期间，我国商品批发交易市场的发展走向。
任兴洲指出，首先要认清商品交易市场承担着促进上游产业的结构调整、重组、集中、市场整合和企业组织结构调整的战略任务，能从整体上提升产业竞争力，同时为产业发展提供综合服务，以专业市场为依托形成的服务业发聚集区。
通过商品交易市场，使得大企业在市场里做大做强以后，对上游产生了比较大的影响，促进了整个行业里当地或周边企业的重组,通过市场和产业集群的互动，对产业产生影响。不难看出，未来商品交易市场的竞争不是靠廉价的劳工和土地，而是上下游产业的连接和配套，从产品的附加值上进行发掘。
未来的商品交易市场还将实践我国自主创新战略并打造和推广我国自主品牌的战略任务。任兴洲指出，虽然现在多数的市场还停留在二代、三代的发展水平上，达不到这样的高度，但可以肯定的是，未来会有许多的商品交易市场朝这个方向发展。
因为商品交易市场提供了一个品牌共享的平台上，在这里完成产品的展示、展销、集客，然后引导全国的加盟商到这里实现加盟，并借此把零售的网络伸向全国各地。任兴洲举例说，以刚做过调研的北京百荣世贸商城为例，它是以发展中高档服装为主体，走的就是品牌化发展的道路，以打造为中国制造的全球采购中心为目标，现在已经初显我国自主品牌产品的集散地的雏形。
当然，商贸城里各品牌之间的竞争是不可避免的，而品牌之间的相互竞争也会促进品牌的不断创新，这对我国自主创新品牌的创立和发展是非常有好处的。百荣的实践表明,商业零售批发终端也可以为我国的自主品牌打造出一片空间。任兴洲说这对全国的商品交易市场应该是个不小的启发。链接
十一五期间我国商品交易市场发展所面临的挑战也是不容忽视的。应该看到有一些专业市场出现萎缩是必然的趋势。不是所有的商品批发交易市场都能发展的，像机电、煤炭、电子出版物等都出现了萎缩，但像农产品、服装等市场则仍再上升，优胜劣汰是自然法则也是经济规律。所以，商品交易市场要选准未来自己的发展方向。
另一个严峻的挑战是中国的各类商品交易市场都将面临保护知识产权的挑战。这种挑战不管是在国内，还是在国外，都已经在如火如荼地展开。已有经济学家断言，这次挑战将远超过去年的纺织品反倾销行动，后果将不堪设想。
此外,商品交易市场同时还面临着税收制度的完善、城市商业网点规划的挑战、国外规范市场以及涌入的一批国外大型的、物流现代化的、操作规范的批发商和采购商的挑战。这些因素是都是需要商品交易市场加以密切关注的，并希望商品交易市场以此来调整各自的发展战略，使商品交易市场得以健康发展。

③ 批发与零售有哪些类型未来批发与零售的发展趋势如何

批发和零售的类型有很多，未来的批发和零售的趋势都是线上销售。

④ 简述新形势下批发商面临的挑战

互联网与新零售的出现改变了这一切，传统生意人一直奉行的商业法则悄然发生了改变。信息爆炸，价格透明，以往靠信息赚差价的方式已经逐渐被淘汰。与此同时，与之相关的额配套系统，如现代物流技术、电子支付系统、信用保障、同心和资讯服务等设施也随之越来越完善。
批发商的威胁还来自零售商：
1.零售规模扩大，采购能力增强。
（1）规模扩大，经营方式更新，既增强了与批发商谈判能力，又增强了与制造商直接交易的机会。
（2）规模扩大，形成了具有开发与经营自有品牌的实力，降低了对批发商依赖。
（3）规模扩大后，自营批发业务，降低了对批发商依赖。
2.中小型零售商组织化程度提高，降低了对批发商依赖，同时提高了对批发商的谈判能力。
3.零售业态多样化，使批发商难以满足零售商采购需求，削弱了零售商对批发商的依赖度。
面对这些变化，市场批发商该如何应对？
一、正确看待盈利模式

批发商（包括品牌经销商）获取和提高利润一直是其安身立命的核心命题，这一点，始终存在，也无可厚非。但随着行业调整，经济大环境的变化，批发商原有的利润区及利润回报率发生了转移，原来风风火火的市场说冷淡就冷淡，市场销量大幅度的下滑，竞争对手空前增多，同质化产品越来越多，如何面对无休止的价格战和成本控制等问题接踵而至。
未来倒买倒卖吃差价的生意不是唯一的盈利点，一定存在服务，你和你的下游客户形成一个社群，服务于当地线下的这些用户们，这才是我们批发零售的唯一突围之道，就是把原来赚差价的模式转化成赚服务费。

二、“大而全”是未来发展趋势

批发商们要从单纯的扩大采购量和规模，转变为树立品牌效应，形成大经销商、大代理商集物流库存为一体的服务型商家，努力打造高质量、高服务品牌，提高自己的竞争和抗风险能力。通过融合移动时代满足企业采购需求，实现企业营销渠道多元化发展，开辟一条新的发展路径才是出路。

三、打通信息流

只要零售商有能力和上游厂家或供货商产生联系，那么批发商的功能就丧失了。零售商需要的产品，而批发商却不能提供，信息断层导致客户流失。
无论是产品、产品信息及资金要求，它是一种动态的过程。换种思维模式来考虑，市场出现什么问题，厂家有什么政策，终端、消费者有什么需求，而批发商能够在上下游之间做好信息传递和问题解决，这才是批发商的价值体现。

⑤ 二级经销商的盈利能力

随着经济发展速度的放缓与车市需求的持续低迷，2012年4S店发展告别了快速增长时期。2012年全年中国共新增4S店2000多家，总量达到2万家左右。
由于市场销售难见起色，各经销商库存压力逐渐增大，加之北京、广州等一线城市的“限购、限行”，一级汽车市场的增速逐渐趋缓等因素，造成多家经销商企业盈利能力在2012年出现下降。与此同时，毛利率水平的下降反映出新车销售业务已经开始逐渐进入微利时代。
诺美观点：车市正处在快速转变和调整的过程中，汽车售后服务和二手车销售业绩表现出较强的发展潜力，未来经销商的利润结构会快速趋于合理化，并向成熟市场靠拢。

⑥ 如何对批发商进行管理

转载
如何有效管理二级批发商
在快速消费品行业，随着深度分销模式在一些行业实施的成功，关于渠道扁平化的一直是媒体热闹话题，一些所谓的营销专家大力倡导取消二批，实施一批直控终端渠道模式和企业直控终端的自营渠道模式。笔者陷入深深的忧虑之中。笔者不否认渠道扁平化是渠道变革的方向，但为扁平而扁平，以牺牲渠道忠诚度和效率为代价的扁平化是一种陷阱。笔者认为二批不能盲目的取消，而且在大多数行业和区域市场二批的地位应加强。

一、目前传统渠道(厂家---一批商---二批商---终端)在许多行业的区域市场还是主流渠道，二批商是目前传统渠道中的重要成员。

二、渠道的扁平化是一项战略工程，因区域市场特性的存在，扁平化需要一个过程。

三、二批既是批发商又是零售的一个重要环节。

四、二批数量多，辐射面广，起到一批和厂家不能完全替代的作用。

五、某些被取消的二批并不会不再做生意，而是成为竞争对手的经销商。

六、一批和厂商对终端控制能力不强，二批的取消，必然造成渠道体系的弱化。

七、行业性质和区域市场特性决定二批存在的意义。如二三线啤酒、瓶装水、方便面等品牌弱、利润低；经济消费水平低、市场范围广、终端密度低的三、四级市场产品盈利率低。较低的盈利能力无法支撑因渠道扁平化带来的营销成本巨增压力。

二批，如何让二批不再是鸡肋？

有人说是二批是食之无味，弃之可惜的鸡肋，在取舍之间难以决断。不可否认，大多数二批因整体素质和观念落后，存在的一些问题使二批的效用影响了渠道效能的提升。但二批的问题并不完全是二批的原因造成的。

一、二批普遍存在的农民意识。二亩地一头牛，老婆孩子热坑头，赛过神仙乐悠悠。这是对农民意识的生动写照。二批往往大部分都是农村进城务工人员，虽然是商人，但骨子里还是农民，这种小富即安的自满意识和缺乏发展意识是他们的普遍特性。笔者前段时间到北京考察啤酒市场，曾访问过一个骑三轮车送啤酒的河南老乡，他说来北京13年了，一直是登三轮车送啤酒每天挣个百儿八十元养活全家三口。我估计他再干20家还是这样。目前郑州许多啤酒二批用三轮车上午送啤酒和收瓶，下午和晚上睡觉或打牌小赌，就守着那几个终端点年复一年。

二、二批对企业和一批信任度差。由于传统企业链长，二批作为中商环节往往是被企业遗忘或忽视的环节，企业缺乏与二批的交流和沟通，二批对企业的认识和了解有限。一些缺乏发展和管理意识的一批只是把二批当成赚钱的工具加在利用，有利润分配上随意性大、透明度低滋生二批对一批的不满情绪。厂家或一批在渠道扁平化进程中与二批抢夺终端资源，触动二批利益，引起二批不满。以上三种情况均容易生产二批对厂家和一批商的信任度和忠诚度低下。

三、对当期利润过分看重，品牌忠诚度较低下。趋利的本性在二批身上体现得更加明显，他们赚得起，赔不起，只看眼前，不顾长远。卖谁的赚钱他就卖谁的，至于卖多久，他们不考虑那么多。所以二批往往是多品牌经营，对品牌忠诚度较差。

四、终端运作能力差。二批往往资金有限、管理和服务能力差、害怕风险、不敢投入，终端渠道开发和控制能力较弱。而且有些企业自己开发的终端交给二批运作，如果监督和协助不到位，终端又会从二批手中丢掉。

五、二批短期意识强，过分看重眼前利益。对企业来说希望与渠道成员建立长期的战略合作伙伴关系，但现实中往往是一厢情愿。一些二批往往短期意识较强，缺乏长远的利益观念，只看重眼前利益，这种见风倒的墙上芦苇，一旦受到竞争对手的利益诱惑就容易反水，成为与厂家渠道战略发展的障碍。

六、品牌意识差，品牌忠诚度差。二批过分的短期趋利本性，使二批不但不重视自身的商业品牌建设和塑造，也不重视经营的品牌形象维护和提升，在追求短期利益最大化的前提下，往往是今天卖张三的货，后天就卖李四的货，大后天又回来卖张三的货，甚至在厂家提供一定的促销和利润空间时，故意低价销售，追求销量提升，容易扰乱市场秩序。

加强二批管理的思路和方法

虽然二批存在着不少问题和不足，但二批仍是许多行业和区域市场无法逾越的门槛。在二批不能被一砍了之的现实下，惟有重视和加强对二批的管理才是正确的选择。

管理二批的目的并不是让二批对一批和厂家服服帖帖、言听计从，而是要达到三个目的:1.二批的短期利润和长期利润均得到保障；2.二批对一批、厂家的信任度和忠诚度最大化；3.二批的经营能力快速提升，不断发展壮大，迅速提升渠道效能。

要达到以上目的，不能单纯依靠企业的约束制机来对二批进行被动的管理，这样的管理不仅低效而且可能会适得其反。对二批的管理应是多角度的:一是通过企业完善管理制度，规范和约束二批的行为；二是通过深度的交流和沟通，提供超越期望的服务提高二批的信任度和满意度；三是通过对二批能力的培养，提高其自我管理的意识和能力。

二批管理的具体方法:

一、建立完善并可有效实施的市场管理制度，这是高效管理的前提。对二批的有效管理必须建立以下制度:

1.区域市场二批选择标准，包括质量标准和数量标准。二批并不是越多越好，也不是谁都可以做。如某啤酒企业对二批的选择标准做了严格规定:

（1）至少有2辆以上三轮车或1辆以上机动送货车；

（2）3人以上的经营队伍；

（3）有1年以上啤酒销售经验；

（4）能够接受向公司交纳5000元保证金的条件；

（5）自愿接受公司的管理并签订销售合同；

（6）原则上年销售额在200万元以下的一批的二批数量控制在10个以内，200万~500万元的控制在20个以内，500万元以上1000万元以下的控制在50个以内，避免二批数量过多造成终端冲突，确保市场良性发展。

2.二批的销售品种管理制度。对二批销售产品严格明确并写进合同，确保市场产品结构的合理性。

3.对专销型二批的奖励制度。

4.对低价销售或越区销售的二批的处罚制度。

5.对超额完成销售计划的二批的奖励制度。

二、科学的利润支付形式。科学的利润支付也是管理二批的有效方式之一。如某企业利用利润分期支付法，将给二批的利润分解为多个项目，如月度返利、季度销量奖、年终绩效奖、年度专销奖等，其实利润支付总额并没有增加，但利润的分期支付却能够提升二批的转换壁垒，使二批为了年终的奖励而不被眼前竞争对手的小利所诱惑，从而有效地控制二批。

三、加强与二批的沟通与交流，建立良好的客情关系，提高信任度和忠诚度。身份再低微的人也希望得到重视和尊重。由于二批存在于渠道链的中间环节，在终端制胜的思想影响下，无论是厂家还是一批都把更多的精力放在了终端，忽视了与二批的交流和沟通，使二批产生不被重视的失落感，加上了解程度不够，信任度和忠诚度也较低下，渠道体系稳固性差。为此，要加强与二批的沟通与交流，而且一批要积极地参与其中，如企业领导、营销人员的多频次工作拜访、节日走访和慰问；向二批发放企业文化手册和产品手册；向二批寄送公司内部报刊；请二批到企业参观旅游(如金星啤酒在二批合同签订前会邀请二批到公司免费参观，让二批亲眼看到大企业、大品牌，提升合作信心，效果非常好)；及时处理二批异议和问题等，增进了解，增强信任度与忠诚度。

四、为二批提供完善的服务。管理是为了规范二批行为，创造良好的经营环境，而服务则是为二批创造超越期望的价值，创造差异性的竞争力。为二批提供服务主要包括:配送、铺货、资讯、业务培训、促销、终端开发、管理与服务等，尤其要重视为二批提供智力服务，使其观念更新、能力提升，积极主动地向市场要效益。

五、提升二批的经营能力。目前二批普遍素质不高，存在观念落后、思想保守、文化水平低、能力低下等不足。授之以鱼，不如授之以渔。帮助二批提升其经营能力是对二批最大的支持。

案例:某企业为提高一批、二批经营能力，采取了一些行之有效的提升方式:一是定期召开经验交流会，让做得较好的经销商现身说法，介绍经验，二批听得懂、用得着；二是派营销人员带领二批做市场，通过传帮带的教练式培训提高二批的经营能力；三是召开样板市场现场会，邀请二批到样板市场进行现场参观和考察，亲身感受成功的方法和经验。

六、减轻二批的市场压力。由于能力有限，加之市场竞争激烈，二批面临着巨大的市场压力，影响了他们的积极性和忠诚度。企业和一批要抽出精力帮助二批缓解市场压力，尤其是新加盟的二批。在新产品上市时，可以帮助二批进行终端开发和维护，提高二批的配送能力和服务水平，加强终端产品生动化展示和POP投入，提高终端品牌传播效率，重视终端公关、促销活动的实施和效果，提高品牌的认知度和消费者的消费激情，实现终端销售的顺畅，这样必然可以缓解二批的压力，提高二批的积极性和忠诚度。

七、为二批创造良好的经营秩序。良好的市场秩序是保证二批积极性的重要条件。要加强对市场的检查与管理，坚决杜绝多次进货、越区销售、变换品种、低价倾销等行为，严格处罚和坚决淘汰害群之马。

八、为二批提供更多发展机会。人的欲望是无穷的，关键是如何能够满足其更大的愿望，让其赚更多的钱。发展才是硬道理，钱不是想来的，二批必须通过不断发展壮大才能赚到更多的钱。企业应该通过严格、公平的业绩考核，提高二批的发展意识，将优秀的二批逐步培养成为一级商，实现其业务量和业务能力的不断扩大和提高。

九、满意的利润保障。在商言商，利润才是惟一。对二批管理、服务最终的目的还是为了实现二批利润增速的最快化、利润总量的最大化和利润增长的最持久化。针对二批的短期趋利本性，一定要满足二批的短期利润期望，并使其对未来的利润有一个良好的预期。

⑦ 快消行业如何有效管理控制二级批发商的乱价行为

要看你是经销商自身控制还是厂家来管控；市场冲货说穿了就是那么几个乱价的大户，这个都知道；有效的分销商（二批）有自己的章子来确认自己的产品，关键还是看手段，你有没有注意到；强势的分销商也好，还是经销商也好都会有效的控制自己的市场；乱价大户也不会往他们的区域冲货；
好了，说说批发商，有效的控制就是杀鸡儆猴；告诉你的经销商上面老板很生气，不要给他（二批）发货，否则停止合作；同时你要是真想治他的话，一个星期去骚扰他几次；毕竟他不是卖白粉的，不是黑社会；感觉到棘手的时候也是他该收手的时候，关键看你是不是真的想去管；
希望我的回答可以帮到你；祝你好运~

⑧ 未来批发商是否还有存在的必要性

我觉得还是有必要的，尤其是农副产品之类的，像大米、蔬菜、水果、禽蛋之类的都很需要批发商这一环节；首先批发商做的就是集散某种货物，从而从中赚钱一定差价利润的群体，就像很多生产者没有能力把他的货物直接送到消费者手上，同时很多消费者也没有时间跑那么远去寻找需要的货物，所以说批发商还是很有必要存在的，是不过或许他们以后存在的方式可能跟现在有所不同。

⑨ 一级、二级、三级批发商是什么意思

一级批发商：是全国或某地区的总代理，直接从厂家进货，享受最低的折扣，进货量最大，但通常有一定的任务指标。

二级批发商：相对一级是小区域的代理，从一级批发那里进货分销，进货价格会略高一些，因为一级要有利润。

三级批发商：最小的批发商，从二级批发进货，直接向零售终端进货或直接零售。进货价格再次抬高。

(9)未来二级批发商所面对的问题扩展阅读：

批发商是指向生产企业购进产品，然后转售给零售商、产业用户或各种非营利组织，不直接服务于个人消费者的商业机构，位于商品流通的中间环节。

批发商的概念是以前对商人的一种叫法，已经逐渐趋向于被淘汰。顾名思义，批发就是一批批进货，然后往外一批批地发。可见这样的生意没有什么计划，只是一个货物买卖的概念，而少了管理和控制。所以"批发商"，一般是企业，用来说没有服务终端意识的坐商。

批发商是相对于零售商来说的，零售商就是只卖一个或二个产品，而批发商是买大量的产品，一般为2个以上的至几千几万都属于批发商。

批发商就是批量采购上一级供应商（如工厂、代理、经销）的货，然后再批量卖给下一级需求者（如零售商）的经济实体。

参考资料来源：网络-批发商

⑩ 什么是特约二级批发商它和二级批发商是什么关系

就是名字上好听点，再者就是今后从一级商那进货享受比其他二级商更多的优惠。