批发零售公司组织架构图

A. 企业组织结构有哪些特点

直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
职能制 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
直线－职能制 直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。
事业部制 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。? 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。

B. 阿里巴巴由哪些部门构成的，具体系统怎么运作的

阿里巴巴由25个事业部组成。具体事业部的业务发展将由各事业部总裁（总经理）负责。新体系由战略决策委员会和战略管理执行委员会构成。阿里巴巴集团经营多项业务，另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。

25个事业部及其负责人：

(2)批发零售公司组织架构图扩展阅读

阿里巴巴网络技术有限公司（简称：阿里巴巴集团）是以曾担任英语教师的马云为首的18人于1999年在浙江杭州创立。

阿里巴巴集团经营多项业务，另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。业务和关联公司的业务包括：淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。

C. 一个小规模销售公司如何建立管理系统及人员架构

去参加管理人事的培训班 这样有利于提高你对员工管理的效率 对你的忠诚度

D. 李宁公司组织机构 求图

2.1

总经理岗位

2.1.1

经理的责任

（

1

）

协助总经理开展各项企业管理工作，主管企业供应、经营及客户开发工作。

（

2

）

根据生产经营的需要，积极组织生产用主、辅料、

包装料的供应，

审批采购计

划及价格。大宗物资采购报总经理批准。

（

3

）

根据企业年度目标，

积极开拓市场，

扩大销售。审核产品成本，向总经理申报

销售价格并严格执行；审定客户订单并及时下达到生产部门，努力防范经营风险。

（

4

）

主动做好客户的服务与联系工作，

做好客户档案资料的管理，

妥善处理客户投

诉及质量纠纷。大宗质量问题及时反馈总经理研究处理，努力保持客户的稳定性。

（

5

）

及时收集市场信息，适时组织产品开发和客户来板的修改与管理工作。

（

6

）

主持组织市场调究，召开产品推介会及企业产品宣传等方面的工作。

（

7

）

加强和完善企业内部经营与物资管理的基础工作，

及时核对用户往来项目，

回

收货款，超定额赊款向总经理汇报。定期组织库存物资盘点，处理物资损益，防止库存物资

丢失与损坏。

（

8

）

做好总经理交办的其它方面的工作

2.2

厂长岗位

（

1

）

协助经理开展公司各项管理工作，主管企业的产品质量、设备、技术及安全工

作。

（

2

）

主持制定企业年度生产规划、月生产计划并分解落实；组织调度各部生产平衡

与协作，按期完成订单，确保准期出货。

（

3

）

组织开展生产、技术、质量、设备、安全和文明生产方面的管理工作，不断改

善生产技术工艺，积极推广新技术、新工艺，努力提高生产效能。审定产品纸

样及唛架，审批生产工艺单。

男鞋

高级产品经理

产品专员

男服

高级产品经理

女鞋

产品经理

女服

产品经理

专项

产品经理

助理产品经理

产品专员

产品专员

产品专员

产品专员

营销总监

（

4

）

组织开展质量管理和质量公关工作，督促检查各工序加工质量，严格按规定的

生产工序加工产品，控制生产全过程质量事故的发生，处理质量事故责任和违

规操作行为，不断提高产品的质量水平。

（

5

）

主持召开生产调度例会、产前分析会、质量分析会，及时处理和调整生产秩序，

保持生产的连续性和稳定性。

（

6

）

及时组织布置安全、文明生产，检查落实整改情况，确保企业生产安全、文明、

有序。

（

7

）

审定产品生产工序及工价，控制生产用工成本。合理调配、招收生产性员工；

加强员工培训及技术管理工作，不断提高员工技术不平；控制员工调整幅度，

最大限度保持员工队伍稳定。

2.3

生产主管岗位

（

1

）协助厂长开展车组生产方面的各项管理工作。

（

2

）做好开货前的物料、工艺等各项生产的研究与准备工作，合理安排货期，跟踪生

产进度，确保按期出货。

（

3

）

负责各车组上货安排，编制旬生产调度排期表，按排期表检查调度各组生产及

时处理生产中的问题，保持全厂生产进度的一致性。

（

4

）

协调车间人员、设备的调剂使用，解决生产工艺中的技术难点，正确指导车间

生产。

（

5

）

确定产品生产工序，

编制生产工价，

在规定的时间内报厂长审批并下达到车组；

审查车组用工计划，主持考试、录用生产员工。

（

6

）

组织生产例会、产前分析会、质量分析会，加强工艺技术管理，检查并纠正违

反工艺的加工行为；检查处理不安全、不文明的生产行为。

（

7

）

按生产工艺及样板要求，检查各工序加工质量，分析质量参数，制定加工质量

责任。

（

8

）

及时组织处理可返工的成品质量问题；协助厂长考核生产岗位的责任制检查；

处理外协加工产品的质量和进度。

3

总部职能（负责人：丁玉东、尚晶晶

年级专业：

2012

市场营销

3

班

学号：

1004620307

、

1004620216

）

3.1

研发的职能：连锁企业经历了草创关卡后，要能继续守成的话，只有不断研究发展出适

合顾客的商品及服务，研究机能是否能发挥，必须考虑针对差异性商品

(

或服务

)

研究，在顾

客可以接受的合理价格之内，

考虑除了对商品及服务的研发处，

如何使连锁运作更加效率化，

以及使连锁不断升级，

也是研发机能的范畴。

必须朝不致引起门店太多运作上的不便的方向

努力。

3.2

营销的职能：营销是较广义的说法，涵盖了商品采购及引进门店的促销与活动、整体形

象的塑造与建立、

广告媒体的运用等等，

故营销的任务在于如何通过各种工具、

手法及种种

可行且具体事项，来提高门店的营业额。

3.3

教育训练职能：连锁运作的成败关键，在于如何将连锁运作的精华，转接传承给加盟店

或门店，

也就是如何将连锁运作成功的经验，

有系统地让门店接受并可以很快地运用，

这期

间，教育训练扮演了内

(

总部人员

)

、外

(

加盟店

)

部传承中介的角色，唯有如此，才能让毫无

经验的门外汉，

得以在最短的时间内进入该运作领域；

也可使运作熟练的执行者，

提高其经

营管理的能力；或者让管理者预见其描绘未来连锁发展的蓝图。

3.4

指导职能：总部以指导人员辅导门店的机能将是必要的，一则可以做为总部与门店之间

的桥梁，

避免其有所断层；

二则指导人员可以快速地提供最好的经营技术给门店，

协助门店

运作更有绩效。

3.5

财务的职能：

财务机能是发展连锁的重要关键，

财务健全方不致努力到最后却不得善终，

所谓财务的机能包含了正确的账务及会计系统、

税务处理、

防弊与稽核、

善用并调度资金

……

等等，

通常财务扮演着较为被动而守势的角色，

但若能充分发挥其机能，

则也可能因此而避

免发生营运危机，甚至也会因其灵活调度而增加了非营业方面的收入。

3.6

信息搜集职能：信息搜集主要集中在经营环境的变化，经营相关资讯的整合、国际发展

派络与趋势、新观念新技术及内部营运资讯的整合等等，

方可建立更科学、

更宏观、更长远

的经营观。

4

门店职能

吸引顾客，提高品牌知名度，销售职能

5

管理模式

（负责人：

温朋洁

年级专业：

2012

市场营销

2

班

学号：

1004620221

）

在实践与探索中，有适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作畅通无阻，

战略执行果断快速。李宁体育用品有限公司正在全国范围内建立以

ERP

为起点的信息系统，

全面整合产品设计供应链渠道、

零售等资源，

发展电子商务，

进一步提高运作效率和品牌形

象。

5.1

为符合市场需求

零售导向模式必不可少

金珍君空降李宁引起了业内的广泛关注。

2009

年，金珍君曾成功解决达芙妮的库存问题，

这次进入李宁公司之初，

就开始了经营模式的变革。

金珍君指出，

过去李宁主要是传统批发

业务模式。

随着行业扩张现象的增加，

很多经销商都堆积了大量库存，

这一现象也影响了服

装零售商的销售。集团转入零售导向模式是为了迎合市场的需要，有效解决库存问题。

5.2

渠道复兴计划成第一手段

李宁总公司于近期宣布了这一计划，

这一声明也正表明了当下体育服装品牌普遍存在的

问题。在众多品牌商中，李宁首先进行渠道改革无疑会受到业界的广泛关注。金珍君强调，

近几年内国内服装品牌的销售额已经出现了一定程度的下滑，

单纯的批发模式并不能使整个

行业走出困境。聚到渠道复兴计划可以使李宁集团在竞争激烈的市场中占有一席之地。

E. 组织结构的设计规范

企业组织架构设计规范方法——目标功能树系统分析模型
1、如何解决组织架构设计规范化的四个方面的问题？
专门探索解决组织架构设计的科学方法，到目前为止，还很少有人进行探索，也没有见诸书刊的文献。在这种情况下，对组织架构设计规范化的讨论，就仅仅变成了一种讨论者个人在组织架构上的主观偏好的陈述。
我们说规范与否，在这里并不是一种简单的价值判断，不是由自己的主观偏好来认定什么是好、什么是坏，而是要把握所规范的对象本身的性质，用所要规范的对象自身的内在逻辑联系和发展规律，来定义规范。也就是说，不是从外部向要规范的对象强加一个什么，而是让要规范的对象本身按照它应有的形式和规律运行和发展。只有这样，才能使规范化管理这一工作达到应该有的提升企业价值的目的。企业规范化管理，必须在企业价值的提升——管理效率和管理效益的改善上有充分体现。我们在探索对企业规范化管理问题时，一再强调要寻求一个科学的方法，其最根本的一点就是如何解决管理的效率和效益问题。
2、规范企业组织架构设计的科学方法是什么？
在回答这一问题之前，首先必须明白企业组织本身是什么这一问题。
前面已作过分析，企业组织是一个有机系统，是存在于一个更大系统之中的有机系统，其内部又可以细分为很多子系统。而企业组织作为一个由人构成的社会组织，本身是具有目的性的，也就是说它的存在是服务于人的特定目的的，它是人为达到特定目的而创建的。企业组织与自然存在物不一样，它是由人创造的，它必须服务于创造它的人的意志和目的。从这个意义上讲，可以说它是人们为达到一种特定目的而由人自己创造的一个工具。
企业作为由人创建的一个工具性的社会组织，其目的和目标是显然的，其内部架构必须服务于这特定的目的和目标，也是显而易见的。它的这种目的性和功能性特征，为我们寻找到对它进行规范的科学方法提供了线索。这方法就是与它的目标功能特性直接对应的目标功能树系统分析模型。
所谓目标功能树系统分析模型，也就是通过对分析对象本身所存在的目标功能结构进行系统分析，以分析确定分析对象的内在结构和发展运行的规律。
由人所创造的存在物有一个共同的特点，这就是它们具有目标和功能这样一种多层次的结构。山水草木本身的存在没有任何目的性，在它的内部也就无法对它区别出目标和功能这样的层次结构来。草木本身没有意志，当它被人选做达成某一特定目的的特殊工具时，也就是人赋予了它特定的目的性。能够实现这一目的的作用也就成了它的功能。当这种自然存在物被选为人的特定工具的时候，它也就不再是完整意义上的自然存在物，而是被注入了人的意志目标的手段和工具。在这里的目标，实际上是人的目标，其功能是它相对于这种目标的作用和性质。
而目标和功能并不是截然对立的，而是相互依存的。相对于功能作用，目标才成其为目标。功能作用只有相对于一定目标，它才成其为功能。呼吸是肺的功能作用，但它只有相对于需要呼吸的动物才有这种功能作用。需要就是一种特定的目的或目标。并且目标和功能本身的定义也是相对的，在一个复杂的系统结构中，目标和功能是在多重层次上存在的。为实现一定的目标，必须有相应的功能；为保证一定功能的正常发挥，又必须有一系列细小的功能。上一层次的功能相对于下一层次的功能，也就成了目标。
通过这种目标功能树分析，可很方便有效地理清系统内部的层次结构。就企业组织这一特定系统而言，通过运用目标功能树系统分析模型对它进行分析，就可准确地为企业组织架构的设计提供一个框架性工具。这种分析，不仅有助于我们确定企业不同时段上要达成的目标，而且有助于我们一层一层地选择确定为达成企业目标而必须采取的具体措施办法。
就企业系统进行分析，企业的目标就是要赚钱。企业通过什么途径赚钱？如何才能赚钱？稍加分析就会发现企业系统，是由信息（信息流）、组织（人流）、营销（物流）、财务（资金流）四大系统构成的。这是就第一个层次的目标功能作用进行的分析。如果要进一步地细分，进入第三和第四个层次的目标功能作用关系的分析，就可得到61个小的子系统。下面就企业的“四流”形成的系统分别进行分析，以明确其内部结构，及其各个层次上的子系统的目标 前面已经分析了组织架构的标准以及要规范组织架构必须运用的方法——目标功能树系统分析模型。但究竟如何实施组织架构的规范化，在此略做分析。
第一步，选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据自己企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中，选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。
第二步，分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型，分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。要考虑的变数有二：一是企业的规模；二是企业的行业性质。
第三步，确定职能部门。这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系，来确定企业职能管理部门。即把关联关系和独立关系，并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来，由一个职能管理部门作为主承担单位，负责所合并子系统的目标功能作用工作的协调和汇总。把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担。
第四步，平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大，工作量过小的单位、部门，往往会造成管理跨度过小。所以，需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。在这里，要注意的一点是：存在制衡关系的子系统，要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担，即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担。
第五步，确立下级对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然比较大，上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总，就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。
第六步，绘制组织架构图。这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系，及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。
第七步，拟定企业系统分析文件。这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用，该由哪些单位、部门或者岗位来具体承担，以及所承担的内容，并对职责和权力进行界定。
第八步，根据企业系统分析文件撰写组织说明书。这一步工作就是在组织构图的基础上，分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、信息传递路线、资源流转路线等。
第九步，拟定单位、部门和岗位工作标准。明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。
第十步，根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析，并撰写工作说明书。除了界定前述内容外，还要明确界定任职的条件和资格。
第十一步，就上述文件进行汇总讨论，通过后正式颁布，组织架构调整改造工作完成。 在对企业的组织结构进行系统的审视时我们往往从以下四个维度展开：业务结构、职能结构、层次结构、职权结构。
在组织存在多项业务时，我们审视组织各项业务的分工结构及组织资源的配比情况。具体到单项业务，我们从业务流程切入，审视组织部门的设置是否足以覆盖该业务流程且不重叠。按照罗宾斯对组织的研究，业务部门的划分有以下几种方式，各种方式有不同的优缺点，在实际操作中我们可以灵活掌握。
1、按产品划分部门
优点：有利于产品改进、有利于部门内协调缺点：部门化倾向（本位主义），管理费用高（机构重叠）
适用：规模大、产品多、产品之间差异大。
2、按地区划分：把某一地区的业务集中于某一部门。
原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难优点：针对性强，能对该地区环境变化迅速作出反应缺点：与总部之间协调困难（不易控制）
3、按顾客划分：其前提每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。
4、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起
在该维度中，我们审视两个问题，一是是否存在职能重叠或缺失的现象，尤其是组织所需的关键职能是否具备。二是职能部门是否定位清晰，是否有明确的使命。
包括组织的管理层级和管理幅度。
管理层级是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。管理幅度是指一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。管理幅度与层次成反比关系。一般我们认为管理3-20名直接下属比较合适。其中，高层管理者管理3-10名下属；中层管理者管理6-15名下属；基层管理者管理15-20名下属比较合理，但并不绝对，以下因素也会影响到管理幅度：如管理者的素质和能力、下属的素质和能力、工作相似性、工资环境的稳定性、计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手等等。
是指各部门、各层次在权利和责任方面的分工和相互关系。按照罗宾斯的理解，职权分三种：
1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。也就是我们通常说的“指挥链”。
2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。该职权源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。
3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。该职权是直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权。
在对职权结构的审视中，我们需要把握两个要点：一是授权是否合理？二是信息沟通是否顺畅？
通过以上四个维度，我们通常能够对企业的组织结构进行一个系统的剖析。当然，每个企业都有其自身的特点和背景，所面临的问题各不相同，需要我们在实际工作中灵活掌握。

F. 做跨境电商需要哪些组织架构

跨境电子商务是指分属不同关境的交易主体，通过电子商务平台达成交易、进行支付结算，并通过跨境物流送达商品、完成交易的一种国际商业活动。

跨境电子商务是基于网络发展起来的，网络空间相对于物理空间来说是一个新空间，是一个由网址和密码组成的虚拟但客观存在的世界。网络空间独特的价值标准和行为模式深刻地影响着跨境电子商务，使其不同于传统的交易方式而呈现出自己的特点。

可以参考电商的组织架构调整

G. 公司的组织结构，都需要哪些部门构成

制造业:工程部、会计部、制造部、人事部、采购部。
医院:研究部、护理部、财会部等；
职业足球队:球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。
太阳石油产品公司:生产部和营销部。
财会服务公司:税务部门、管理咨询部门、审计部等等，
铝试管厂生产部门：铸造部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部。
销售办公设备的公司设：零售服务部、批发服务部、政府部门服务部
法律事务所根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。

H. 药品零售企业组织机构图

如图所示：

药品经营许可证经营范围：

1、麻醉药品、精神药品、医疗用毒性药品；

2、生物制品；

3、中药材、中药饮片、中成药、化学原料药及其制剂、抗生素原料药及其制剂、生化药品。

4、从事药品零售的，应先核定经营类别，确定申办人经营处方药或非处方药、乙类非处方药的资格，并在经营范围中予以明确，再核定具体经营范围。

(8)批发零售公司组织架构图扩展阅读：

《药品管理法实施条例》第八十三条：

药品经营方式，是指药品批发和药品零售。

药品经营范围，是指经药品监督管理部门核准经营药品的品种类别。

药品批发企业，是指将购进的药品销售给药品生产企业、药品经营企业、医疗机构的药品经营企业。

药品零售企业，是指将购进的药品直接销售给消费者的药品经营企业。

零售活动不仅向最终消费者出售商品，同时也提供相关服务。零售活动常常伴随商品出售提供各种服务，如送货、维修、安装等，多数情形下，顾客在购买商品时，也买到某些服务。

零售活动不一定非在零售店铺中进行，也可以利用一些使顾客便利的设施及方式，如上门推销、邮购、自动售货机、网络销售等，无论商品以何种方式出售或在何地出售，都不会改变零售的实质。