简述供应链环境下批发商采购作业流程

A. 供应链管理的主要流程包括什么

从实际运行来看，供应链管理环境下的主要业务流程包括以下几个方面：1)计划在传统管理中也包括计划职能，但供应链管理中的计划却和以往有很大的不同。供应链管理中的计划超越了狭义的职能范围，指的是使顾客所需的产品在合适的时间和合适的地点到达顾客手中的这样一个总体设计和规划过程。 计划系统也包括需求预测和货源补充在内。由客户需求牵动订单沿着供应链传递直至原材料供应商，然后导致产品沿着供应链反向流回零售商一端。在电子商务下，信息的流动在整个商品的流通中是元纸化的，并旦由参与方共享。计划制定是以整个供应娃客户的购买为动力的，计划的目标是实现客户价值。 2)实施实施是促使货物和服务在供应链中实际流动。实施系统主要关注的是运作效率，因此有必要寻求一个新的解决方案，使日常的运作流水线化和白动化，以降低成本，提高生产效率。而提高运作效率的第一步在于将一般的商业应用提升为能够运作于整个过程的简单的集成系统，以保证产品在供应链中高效地流动。 实施系统的一个中心任务是进行跨职能集成。所谓跨职能集成是指从总体功能出发，将不同职能部门的子系统功能整合起来，使局部利益最大化服从于整个供应链效益最大化的目标。这样的大系统需要更高水平的集成化。管理实践发现，跨职能优化的效果往往要超过某一职能的局部优化产生的效果。例如，生产力利用率最大化目标常与库存最小化的目标相抵触，企业就不得不在客户服务、存货以及生产成本之间权衡．以便最大限度地利用现有的人力、物力和信息资源。因此，可以说，实施系统旨在将订单履行、采购、制造以及分销管理综合起来，以加强供应链上的合作。 3)执行评估执行评估过程是对供应链运行情况的跟踪。这有利于制定较为开放的决策并对变化的市场做出有效的反应，特别是对于会计和财务管理系统进行定量化的评估，是比较重要的焦点问题，因为它们是系统运行状况的标志和特征表现。可应用电子商务工具和技术来解决这些问题，如数据库管理，进行有效的信息审核和分析。要使这种评估更好地服务于企业的管理决策，就要充分利用现代化信息技术和通信手段，设计和建立一个能有效和快速获取相关信息的决策支持系统。 为了解决信息通路问题，许多公司正在着力开发信息集成系统——数据库。数据库提供数据分桥工具，管理者能够在不影殉运作系统性能的情形下分析商业信息。例如，在分析零售趋势方面，管理者可以从不同国家、地区、销售代表或生产线角度对年销售收人进行分折：他们还可以有堕通过年销售收入分析，更好地了解季节性的浮动。 为解决评估的技术手段和方法问题，还可以利用基于web的软件工具作预先积极的分桥和评估土作。软件是用户工作的程序，这些程序对于从数据中优化出管理层所需的信息很重要。

B. 1.采购作业的流程包括哪些

优秀的采购员条件 一、硬件要求: (1)经本职业采购员正规培训,达到规定标准学时数，并取得结业证书。 (2) 连续从事本职业2年以上。 (3)具有相关专业大专学历(或同等学历) 二、软件要求: 1、基础知识 采购基础知识 (1) 采购类型与方式 (2) 采购作业流程 (3) 采购管理基本知识 2、 商品学基础知识 (1) 商品分类 (2) 商品标准与标准化 (3) 商品质量与商品检验 (4) 商品包装 (5) 商品仓储与养护 (6) 商品交易组织 (7) 商品中介组织 (8) 商品流通政策 3、 物流基础知识 (1) 物流及其构成要素 (2) 物流系统规划 (3) 运输与配送 (4) 第三方物流 (5) 企业物流管理 (6) 库存管理 (7) 物流信息化 4 、市场营销基础知识 (1) 市场营销概述 (2) 市场分析 (3) 营销组合 (4) 营销广告 (5) 营销管理 5、 商务谈判基础知识 (1) 公共关系知识 (2) 客户关系管理知识 (3) 商务谈判技巧 (4) 商务礼仪知识 6、相关法律、法规知识 (1) 《中华人民共和国公司法》相关知识 (2) 《中华人民共和国合同法》相关知识 (3) 《中华人民共和国产品质量》相关知识 (4) 《中华人民共和国价格法》相关知识 (5) 《中华人民共和国反不正当竞争法》相关知识 (6) 《中华人民共和国广告法》相关知识 (7) 《中华人民共和国消费者权益保护法》相关知识 (8) 《中华人民共和国商标法》相关知识 7、工商、税务和财务知识 (1)工商行政管理基本知识 (2)税务知识 (3)财务会计知识 三、职业守则 （1）遵纪守法，廉洁自律。 （2）爱岗敬业，诚信尽职，具有团队精神。 （3）树立服务意识，尊重用户和供应商。 （4）讲究效率，善于创新。 （5）保守商业秘密，保证安全。

C. 采购的基本流程主要有哪些环节

采购基本流程：
生产部门请购---采购计划---寻找供货商----询价、比价、议价----采购洽谈（下单）----合同的签订（确定付款条件、货运方式、售后服务）----交货验收（仓管）---质检（不合格退货）---入库---财务结算
1、
采购计划
采购员应根据请购单和公司生产计划、销售计划制订采购计划，应有全局观念。
2、
供应商的选择和考核
A、如何选定最适当的供应商，是采购部门最重要的职责之一。一般而言，供应商的家数愈多，选择最适当供应商的机会就愈大。因此，如何扩大寻找供应商的来源，便是采购人员相当重要的课题。寻找供应商，可以通过网络、杂志、以及杂志和同行业介绍来寻找。
B、对供应商的考核也很重要，一般从经营情况、供应能力、技术能力、品质能力等方面评定，并定期从质量、运货、价格、逾期率、是否配合等方面综合打分。
3、询价、比价、议价
4、合同的签订
买卖双方经过询价、报价、议价、比价及其它过程，最后双方签订有关协议，合约即告成立。采购合同的签订要根据采购商品的要求、供应商的情况、企业本身的管理要求、采购方针等要求的不同而各不相同。需确定付款条件、货运方式、售后服务等情况。
5、交货验收
交货验收为采购作业中最为重要的一环。采购员必须确定货物品种、数量、质量、交货期的正确无误。
6、质检
货物质检合格则入库，不合格的，需安排补救和退货。
7、财务结算
货物入库后，财务结算。

D. 采购的业务流程是什么

采购流程：
收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。
采购数量计算:本期应采购数量=本期生产需用量+本期未预定库存量-前期预估库存量-前期已购未入库数量
怎样合理降低采购成本:事先制定合理的采购计划，查询当前市场行情，掌握影响成本的因素和事件。适当寻找多家合格厂商的报价，制作底价或预算，运用议价技巧。事后选择价格适当的厂商签订合约，利用数量或金折扣。
采购价格构成:供应商成本的高低，规格与品质，采购物料的供需关系，生产季节和采购时机，交货条件，付款条件。
采购商品成本构成:工程或制造的方法，所需的特殊工具、设备，直接及间接材料成本，直接及间接人工成本，制造费用或外包费用，营销费及税捐、利润。
什么是合适的价格:采购价格应以达到适当价格为最高目标，采购员必须以采购要求，根据市场行情，分析物料的质量状况和价格变动情况，选择物美价廉的物料进行购买。
怎么样判断采购价格是否合理:进行成本分析，价格分析，市场调研，多家厂商报价。
怎样找供应商:利用有的资料，公开征求的方式，通过同业介绍，阅读专业刊物，协会或采购专业顾问公司，参加产品展示会。
供应商分类:原材料供应商，小额服务性供应商，临时性供应商。
合格供应商的标准:优秀的企业领导人，高素质的管理人员，稳定的员工群体，良好的机器设备，良好的技术，良好的管理制度。
怎样对供应商进行分析:价格，品质，服务，位置，存货政策，柔性。
专业知识.判断力.责任感.时间观.口才.

E. 采购流程模式是什么

摘要：不同的需求响应策略采购的模式和流程是有区别的，下面以间歇式定货生产和重复生产为例做一简要说明。如采购提前期是否足够和有效，核对双方物料编码、数量、批量，可否动用安全库存，是否有需要人工添加的采购件等。4. 采购模式和采购流程不同的需求响应策略采购的模式和流程是有区别的，下面以间歇式定货生产和重复生产为例做一简要说明。4．1 间歇式定货生产在定货生产和定单设计的情况下，供应商的变动比较多，相对固定的比较少。它的主要流程也是最通常的采购流程，可以有以下步骤。1．资源调查通过各种渠道，包括网上搜索，寻找供应货源，供应商的条件，可以记录在ERP的供应商管理系统中。2．价值分析通过资源调查，在理解采购需求知识的前提下，提出采用更为经济和标准的替代方案。这一步工作，可以与产品研发过程并行，也可以是PLM(产品生命周期管理)的内容。3．询价及洽谈向搜索到的供应商询价，了解各种可能的优惠条件，建立报价、供货条款等记录，对各供应商进行比较。4．供应商认证分析、论证、筛选，确定“首选供应商”，建立供应商档案，系统只向建立了文档的供应商执行采购作业。对一些“一次性”采购，可以建立临时供应商档案，简化信息量。5．生成请购单MRP运算生成的建议采购单，可以直接下达。也可以进入请购状态，以便在采购定单下达前进行种种核定。如采购提前期是否足够和有效，核对双方物料编码、数量、批量，可否动用安全库存，是否有需要人工添加的采购件等。同时还要确认采购的必要性和采购条件的合理性，根据库存费用、运输和价格优惠政策等因素合并某个时期内同一物料的采购量。相当一次对采购计划的“确认”过程。6．审批一般说来，各采购员负责的采购物料和金额数有规定范围，必要时，采购员可定期轮换。采购员应当编码，以便查询和维护他所负责的物料主文件以及物料的库存状况。每一位采购员允许经管的采购物料和采购金额是预先设定的，系统会自动检查。合乎权限规定，无须审批，流程将自动进行下去。超过权限时，系统也会生成请购单(requisition)提出报批，按照设定的审批顺序， 自动逐级提交给审批人(系统会自动向审批人发出处理提示)。经过确认审批通过后，再形成正式的采购单下达。审批可以有不同的工作流程。以多级审批为例，可以是每一级都同意才能执行；也可以是只需最后一级拍板，但各级必须过目并提出意见：还可以按照金额数的大小，直接提交给不同权限级别的审批人等。根据企业管理要求，可以有不同设置或选择。软件应当能够满足企业不同时期的不同要求。7．下达采购单与供方签订协议，确定规格数量、价格、交货批次、运输装卸方式、交货地点、验收条件与付款条件等。同供应商物料代码的对应关系，需要在这个阶段明确。为了避免可能出现的不确定因素，对采购件往往采用安全提前期，合同协议上的交货时间要早于需用时间，适当提前。如果采用EDI或电子商务，采购定单下达给供应商后，必须得到供应商的确认才算生效。8．采购单跟踪如果双方都实施了ERP系统，可以按照权限，进入对方系统查询采购物料的加工进展情况，或通过电子数据交换，控制进度，并做好运输安排。9．验收入库登录验收报告，核对采购单、到货量和发票的一致性，进行库存事务处理。在出现不合格品时，要及时采取补救措施。10．退货处理当发现有不合格品时，可以有不同的退货处理流程。例如，未付款退货，退货退款、补齐、返修、撤销合同等等。都要根据企业的需求而定。11．结清进行付款结算，分析采购费差异(采购与财务部门协同进行)，评价供应商的业绩，维护采购提前期和批量规则数据的合理准确。所有采购流程的信息都将保存在ERP系统的数据库中。包括供应商主文件，采购员主文件及业绩记录，询价报价记录，请购及审批记录，计划、未结和已结定单记录，收货入库记录，质量检验记录，退货处理记录，供应商业绩记录，应付账款记录等等，体现信息集成与共享，提供分析采购管理所有必要的数据。

F. 简述区块链下采购业务流程

采购流程包括收集信息、询价、比价、议价、评估、索样、决定、请购、订购、协调与沟通、催交、进货验收、整理付款。

G. 供应链管理的主要流程包括什么

从实际运行来看，供应链管理环境下的主要业务流程包括以下几个方面：

1、计划

在传统管理中也包括计划职能，但供应链管理中的计划却和以往有很大的不同。供应链管理中的计划超越了狭义的职能范围，指的是使顾客所需的产品在合适的时间和合适的地点到达顾客手中的这样一个总体设计和规划过程。

2、实施

实施是促使货物和服务在供应链中实际流动。实施系统主要关注的是运作效率，因此有必要寻求一个新的解决方案，使日常的运作流水线化和白动化，以降低成本，提高生产效率。

(7)简述供应链环境下批发商采购作业流程扩展阅读：

供应链管理目标

效益

物流系统是社会经济系统的一个部分，其目标便是获得宏观和微观两个效益。

物流的宏观经济效益是指一个物流系统的建立对社会经济效益的影响，其直接表现形式是这一物流系统如果作为一个子系统来看待，就是其对整个社会流通及全部国民经济效益的影响。物流系统本身虽已很庞大。

但它不过是更大系统中的一部分，因此，必须寓于更大系统之中。如果一个物流的建立，破坏了母系统的功能及效益，那么，这一物流系统尽管功能理想，但也是不成功的，因为它未能实现其根本目的。

物流不但会对宏观的经济效益发生影响，而且还会对社会其他方面发生影响。物流的建立，必须考虑社会的整体利益。

物流的微观经济效益是指该系统本身在运行后所获得的企业效益。其直接表现形式是这一物流通过组织“物”的流动，实现本身所耗与所得之比。当这一系统基本稳定运行，投入的劳动稳定之后，这一效益主要表现在利润上。

在市场经济条件下，企业作为独立的经济实体。一个物流的建立，如果只将自己作为子系统，完全从母系统要求出发，不考虑本身的经济效益，这在大部分情况下是行不通的。

应该说，一个物流系统的建立，需要有宏观及微观两个方面的推动力，二者缺一不可。但是由于微观效益来得更直接，因而在建立物流系统时，往往只将微观经济效益作为唯一目的，具体来讲，物流业要实现以下目标。

具体目标

(1)服务。物流系统直接联结着生产与再生产，生产与消费，因此要求有很强的服务性。这种服务性表现在本身有一定从属性，要从用户为中心，树立“用户第一”观念，不一定以利润为中心。

物流业采取送货，配送等形式，就是服务性的体现。在技术方面 ，“准时供应方式”，也是其服务性的表现。

(2) 快速，及时。及时性是服务性的延伸，是用户的要求，也是社会发展进步的要求。整个社会再生产的循环，取决于每一个环节，社会再不断循环进步推动社会的进步。物资流通时间越短，速度越快，社会再生产的周期越短，社会进步的速度越快。

快速，及时是物流的既定的目标，在现代经环境中，这种特性更是物流活动必备的特性。在物流领域采取的诸如直达物流，联合一贯运输，高速公路等技术和设施，就是这一目标的体现。

(3) 节约。节约是经济领域的重要规律，在物流领域中除流通时间的节约外，由于流通过程消耗大而又基本上不增加或不提高商品的使用价值，所以依靠节约来降低投入，是提高相对产出的重要手段。

物流过程作为“第三利润源”而言，这一利润的挖掘主要是依靠节约。在达到这一目标，可以通过推动的集约化方式提高物流的能力，采取各种节约，省力，降耗措施实现。

(4) 规模优化。以物流规模作为物流系统的目标，是以此来追求规模效益。生产领域的规模生产是早已为社会所承认的。

物流领域也存在规模效益，只是由于物流业比生产系统的稳定性差，因而难于形成标准的规模化模式。在物流领域以分散或集中等不同方式建立物流系统，研究物流集约化的程度，目的就是获得规模化效益。

(5) 库存调节。库存调节性是及时性的延伸，也是物流业本身的要求，涉及物流的效益。物流是通过本身的库存，起到对千百家生产企业和消费者的需求保证作用，从而创造一个良好的社会外部环境。

同时，物流又是国家进行资源配置的一环，系统的建立必须考虑国家进行资源配置，宏观调控的需要。在物流领域中正确确定库存方式，库存数量，库存结构，库存分布都是库存调节的具体问题。

H. 采购的基本流程主要有哪些环节

采购，是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。是指个人或单位在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为自己的资源， 为满足自身需要或保证生产、经营活动正常开展的一项经营活动。

从定义中可以看出采购的目标是为满足自身需要和保证经验活动而展开的活动。

我们科力普省心购做为晨光旗下专门的办公用品采购平台，日常接触最多的就是各公司的采购人员，包括我们自己也有很多采购工作人员。在工作的过程中，我们总结了采购的流程，主要包含以下几方面：

1. 采购计划

采购计划是采购员根据请购单和公司生产计划、销售计划制定的采购计划，是以公司需求为依据的。

2. 供应商的选择与考核

采购的职责之一就是为公司节约成本，选择高品质的产品，因此需要考察供应商是否达到自己的要求，要判断供应商的好坏。

以生产型供应商为例。采购经理一定要确定供应商具备一定的质量管理系统、生产控制系统、物料管理系统和合理的管理结构。这意味着采购经理本人应熟悉生产企业的运作。好的供应商与差的在这些基本管理系统上会有实质的区别。供应链管理专业通过一系列的课程来提高学生在这方面的能力。非专业的人也可参加一些质量管理、生产进度、库存管理、运营管理等方面的培训。

3. 询价、比价、议价

确保供应商有合理的利润。作为采购方，一般都在谈判中有相当的优势，关键是把这些优势发挥到什么地步。把供应商压榨到无利可图绝对不是明智之举。采购要做的是真正理解供应商的成本结构，让它有一定的利润，但又不要牟取暴利。这需要一些成本估算方面的知识。

4. 合同的签订

买卖双方经过询价、报价、议价、比价及其他过程，最后双方签订有关协议，合约即告成

5. 交货验收

交货验收，采购员必须确定或物品品种、数量、质量、交货期的正确无误。

就总体而言，采购的工作涉及收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款全过程的，每一个过程都非常重要。

作为一名优秀的采购人员必须具备较强的综合能力。

• 确定供应商时，需要专业的行业知识和经验；

• 选择最终供应商时，需要多部门合作的协调能力；

• 谈判价格时，不仅需要商务知识、经验，还需要谈判技巧；

• 完成订单时，需要懂得基本的财务和税务知识；

好的采购员，首先是一名好员工，遵守公司规定，维护公司利益，为公司创造更多的价值。

其次，是一个好商人。这是采购应该具备的技能定位，有全局观，有成本意识，有价值衡量标准，有使业主方利润最大化的能力，也就是在采购时让企业少走错路弯路的技能。

I. 供应链环境下的采购包括哪些内容

在传统的采购模式下，需方同供方经过洽谈后，要下达采购定单，供方要把需方的采购定单转变为用户定单，然后安排和协调计划并进行加工制造。在这个过程中，需方要不断地跟踪，甚至要派出专人常驻供方监督生产。供方在产品生产完工后要进行质量检验，先储存在自己的成品库，然后发货到需方。需方在接到货物后，还要进行一次检验，然后入原材料库或配套件库，等生产有需用时，再发料到生产部门。
在供应链采购模式下，需方和供方是合作伙伴，供应商是经过资格认证的，质量和信用是可信的。采购作业通过电子商务，一次把需方的采购定单自动转换为供方的销售定单；质量标准经过双方协议，由供方完全负责保证，不需要两次检验。由于信息畅通和集成，采用设在需方的供方管理仓库的方式，把供方的产品库和需方的材料库合二为一，仅在需方生产需要时，才把供方的产品直接发货到需方的生产线，减少了供需双方各自分别入库的流程。新的流程与传统流程相比，减少了许多不增值的作业，如：定单的下达和接受转换、生产跟踪、质量检验、入库出库和库存积压。依靠信息技术和互联网的支持，使采购管理发生了本质的变化。在这种采购模式下，信息沟通、采购成本、库存都有明显的改善，提高了供应链的竞争力。
综上所述，供应链采购与传统采购在采购业务流程等方面完全不同。供应链采购简化了采购业务流程，大幅度地提高了采购的效率，降低了采购的成本。

以上信息摘自网络，供参考！

J. 企业供应链管理下采购管理是怎么做的

在供应链管理的环境下，企业的采购方式和传统的采购方式有所不同。这些差异主要体现在如下几个方面。
（一）从为库存而采购到为订单而采购的转变
在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。订单驱动的采购方式有如下特点：
（1）由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低。
（2）在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。
（3）采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作。
（4）信息传递方式发生了变化。在传统采购方式中，供应商对制造过程的信息不了解，也无需关心制造商的生产活动。但在供应链管理环境下，供应商能共享制造部门的信息，提高了供应商应变能力，减少信息失真。同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持同步。
（5）实现了面向过程的作业管理模式的转变。订单驱动的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与制造部门之间的联系，协调供应与制造的关系，为实现精细采购提供基础保障。
（二）从采购管理向外部资源管理转变
在建筑行业中，当采用工程业务承包时，为了对承包业务的进度与工程质量进行监控，负责工程项目的部门会派出有关人员深入到承包工地，对承包工程进行实时监管。这种方法也可以适用于制造企业的采购业务活动，这是将事后把关转变为事中控制的有效途径-供应管理或者叫外部资源管理。
那么，为什么要进行外部资源管理，以及如何进行有效的外部资源管理？
正如前面所指出的，传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。
一方面，在传统的采购模式中，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应，另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。为此，供应链管理采购模式的第二特点就是实施有效的外部资源管理。
实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。
供应链管理中一个重要思想，是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式，使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力，即实现生产过程的几个"零"化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零（无）纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。
供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性，外部资源管理是实现供应链管理的上述思想的一个重要步骤-企业集成。从供应链企业集成的过程来看，它是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。
要实现有效的外部资源管理，制造商的采购活动应从以下几个方面着手进行改进。
（1）和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。这种合作关系保证了供需双方能够有合作的诚意和参与双方共同解决问题的积极性。
（2）通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证。传统采购管理的不足在于没有给予供应商在有关产品质量保证方面的技术支持和信息反馈。在顾客化需求的今天，产品的质量是由顾客的要求决定的，而不是简单地通过事后把关所能解决的。因此在这样的情况下，质量管理的工作需要下游企业提供相关质量要求的同时，应及时把供应商的产品质量问题及时反馈给供应商，以便其及时改进。对个性化的产品质量要提供有关技术培训，使供应商能够按照要求提供合格的产品和服务。
（3）参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。同步化运营是供应链管理的一个重要思想。通过同步化的供应链计划使供应链各企业在响应需求方面取得一致性的行动，增加供应链的敏捷性。实现同步化运营的措施是并行工程。制造商企业应该参与供应商的产品设计和质量控制过程，共同制定有关产品质量标准等，使需求信息能很好地在供应商的业务活动中体现出来。
（4）协调供应商的计划。一个供应商有可能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，下游企业的采购部门应主动参与供应商的协调计划。在资源共享的前提下，保证供应商不至于因为资源分配不公或出现供应商抬杠的矛盾，保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。
（5）建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。在供应商的数量方面，一般而言，供应商越少越有利于双方的合作。但是，企业的产品对零部件或原材料的需求是多样的，因此不同的企业供应商的数目不同，企业应该根据自己的情况选择适当数量的供应商，建立供应商网络，并逐步减少供应商的数量，致力于和少数供应商建立战略伙伴关系。
外部资源管理并不是采购一方（下游企业）的单方面努力就能取得成效的，需要供应商的配合与支持，为此，供应商也应该从以下几个方面提供协作：
（1）帮助拓展用户（下游企业）的多种战略；
（2）保证高质量的售后服务服务；
（3）对下游企业的问题做出快速反应；
（4）及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题；
（5）基于用户的需求，不断改进产品和服务质量；
（6）在满足自己的能力需求的前提下提供一部分能力给下游企业-能力外援。
（三）从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变
供应链管理模式下采购管理的第三个特点，是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。
在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。这些问题是：
第一，库存问题。在传统的采购模式下，供应链的各级企业都无法共享库存信息，各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策（在库存管理一章中有详细论述），不可避免地产生需求信息的扭曲现象，因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链管理模式下，通过双方的合作伙伴关系，供应与需求双方可以共享库存数据，因此采购的决策过程变得透明多了，减少了需求信息的失真现象。
第二，风险问题。供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。
第三个问题是，通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。第四，降低采购成本问题。通过合作伙伴关系，供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。
第五个问题是，战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。