1. 求医药公司管理制度
第一章 总 则
1、本制度是公司全体员工在实施公司经营目标过程中的指导规范和行为准则。
2、公司全体员工应认真学习、贯彻执行，维护公司利益和形象。
3、公司员工应发扬“严谨、细致、进取”的企业精神，为公司的发展而努力。
4、公司员工应倡导“品质、高效、诚实”的企业文化。
5、本制度解释权属公司行政人事部。
一、公司管理制度大纲
（一）、公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项管理规章制度及决议；
（二）、公司倡导树立开拓进取、追求卓越、服务大众用药安全的思想，禁止任何部门、任何个人做无损公司形象、利益、声誉和破坏公司发展的事情；
（三）、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工作的思想素质，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司的实力和经济效益；
（四）、公司提倡员工刻苦学习专业技术知识，努力提高其自身的思想素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍；
（五）、公司鼓励员工发挥聪明才智，为公司的发展提出合理化的建议；
（六）、公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高，逐步提高员工的福利待遇；公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会；公司实行岗位责任制，实行考勤、绩效考核制度、评优树先，对做出贡献者予以表彰、奖励；
（七）、公司倡导求真务实的工作作风，提高工作效率；提倡厉行节约，反对铺张浪费；倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团队的凝聚力和向心力；
（八）、公司全体员工必须维护公司纪律，对任何违反公司章程和公司各项规章管理制度的行为，都要予是追究。
2. 需要一份医药公司薪酬管理制度
XX药业有限公司薪酬体系设计
薪酬的战略，实际的指导思想，原则
本次课程设计针对XX药业有限公司的发展战略，发展阶段，发展前景的实际构建相应的薪酬体系。
薪酬战略：总体上是跟随战略，不仅仅根据市场工资水平支付员工工资，而且有目的的将员工薪酬与企业使命结合起来，当然个别的职位也倾向于领先战略，主要通过工资调整实现，具体在下面有详细说明。最终目的是使薪酬体系发挥以下作用：奖励员工绩效；保持劳动力市场的竞争性；维持工资内部公平；融合员工未来的工作绩效与组织的目标；控制薪酬的预算；吸引新员工；减少不必要的员工流动，使薪酬为企业战略服务。
薪酬设计指导思想：根据企业的内部因素（公司的发展阶段，目标，工作价值，员工相对价值，公司的支付能力）和外部因素（劳动力市场，地区工资水平，生活费用，法律）确定工资，目标实现：
1）内部公平性，薪酬结构与工作设计想协调 ；
2）外部竞争性，平衡即时与战略性利益，共同承担目标和责任；
3）福利水平 与企业的发展阶段，支付能力协调。
薪酬体系构建基本原则:
（1） 战略导向原则。将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，为他们设定相对较高的薪酬。
（2） 公平原则。尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。
（3） 市场原则。以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬。
（4） 透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。
（5）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。
（6）公开并可以理解。
三 薪酬设计体系构建
1.工作评价
（1）确定要素 根据该公司所处的行业的特点和公司的现实情况，设计六大主要素，14项次要素构成岗位评价体系，对相关的职位对公司的重要性进行分级，具体如下：
A 资格：（A1 学历 A2 专业水平 A3 经验） 定义为基本技能和能够满足职位需要的技术技能。
B 工作层次 （ B1 内部工作层次 B2 对外工作层次）定义为日常工作上包括口头和书面汇报的工作层次和工作性质
C 控制范围 （C1 财力 C2 人力）定义为所在公司的规模及职位对人力，财力影响程度。
D 影响力 （D1 工作作用 D2 工作影响）定义为对公司决策层的影响力和对公司中远期目标的影响
E 领导能力 （E1 决策水平 E2 管理范围）定义为职位对员工和同事的指导能力和范围。
F 挑战性 （F1 独立性 F2 创造性 F3 工作环境）定义为对职位所要求的独立性，分析能力，创造性。
（2） 要素对比，根据下表衡量上面确定的六个主要素14项次要素在企业中的重要性进行对比衡量，确定相应项目的权重。
两两比较打勾示意图
及其重要左边的因素 很重要 较重要 相同 较重要 很重要 极其重要右边的因素
A 资格 +
++ ++ + = + ++ +
++
O O O O O O O B工作层次
O O O O O O O C控制范围
O O O O O O O D影响力
O O O O O O O E领导能力
O O O O O O O F挑战性
B
工作层次 +
++ ++ + = + ++ +
++
O O O O O O O C控制范围
O O O O O O O D影响力
O O O O O O O E领导能力
O O O O O O O F挑战性
C
控制范围 +
++ ++ + = + ++ +
++
O O O O O O O D影响力
O O O O O O O E领导能力
O O O O O O O F挑战性
D
影响力 +
++ ++ + = + ++ +
++
O O O O O O O E领导能力
O O O O O O O F挑战性
E
领导能力 +
++ ++ + = + ++ +
++
O O O O O O O F挑战性
A 资格
+
++ ++ + = + ++ +
++
学历 O O O O O O O 专业水平
学历 O O O O O O O 经验
专业水平 O O O O O O O 经验
B工作层次
+
++ ++ + = + ++ +
++
内部工作层次 O O O O O O O 外部工作层次
C 管辖范围
+
++ ++ + = + ++ +
++
财力 O O O O O O O 人力
C1财力
收入或资产管理 O O O O O O O 年预算
C2 人力
管辖职员 O O O O O O O 直接下属
管辖职员 O O O O O O O 兼职人员
直接下属 O O O O O O O 兼职人员
D影响力
+
++ ++ + = + ++ +
++
工作作用 O O O O O O O 工作影响
E 领导能力
+
++ ++ + = + ++ +
++
决策水平 O O O O O O O 管理范围
F 挑战性
+
++ ++ + = + ++ +
++
独立性 O O O O O O O 创造性
独立性 O O O O O O O 工作环境
创造性 O O O O O O O 工作环境
工作压力 O O O O O O O 活动能力
（4） 确定权重 层次分析发（AHP法）。通过对六大要素比较后可用层次分析法确定各因素的权重，由于主从因素较多，限于篇幅，我们仅以A资格这一分要素举例，来计算出决定资格这主因素的三份因素（A1 学历 A2 专业水平 A3 经验）的权重，如综合衡量对下表打分，见下表：
A 资格
+
++ ++ + = + ++ +
++
学历 O O O O O √ O 专业水平
学历 O O O O O O √ 经验
专业水平 O O O O √ O O 经验
两因素相比：
= 同等重要，用1标度
+ 较重要，用3标度，如左边要素比右边不重要，则为1/3，下同；
++ 很重要，有5标度
+++ 极其重要，用7标度
由此我们得到一判断矩阵，见下表：
A 资格 学历 专业水平 经验
学历 1 1/5* 1/7*
专业水平 5 1 1/3*
经验 7 3 1
然后对每列元素进行归一化即用每列元素的和分别去除该列元素，得到归一化的判断矩阵如下：
0.8 0.05 0.10
0.38 0.24 0.23
0.54 0.71 0.68
再对所得各行元素分别求和得到一列向量（0.23，0.85，1.93）T 并除以该行元素个数，可得到一排序向量即权重向量（0.09，0.28，0.63）T
由此可以得到学历，专业水平，经验三分因素在资格这一主因素中的权重分别为0.09，0.28，0.63
其他的11项次要素同样的方法，得到下表：
岗位评价标准表
指标 权重 等级
1级 2级 3级 4级 5级
A （0.18）
资格 A1 学历 0.09 0.02 2 4 6 8 10
A2 专业水平 0.28 0.05 5 10 15 20 25
A3 经验 0.63 0.12 12 24 36 48 60
B（0.14）
工作层次 B1 内部工作层次 0.64 0.08 8 16 24 32 40
B2 外部工作层次 0.36 0.05 5 10 15 20 25
C（0.12）
控制范围 C1 财力 0.50 0.06 6 12 18 24 30
C2 人力 0.50 0.06 6 12 18 24 30
D（0.14）
影响力 D1 工作作用 0.60 0.08 8 16 24 32 40
D2 工作影响 0.40 0.06 6 12 18 24 30
E（0.18）
领导能力 E1 决策水平 0.58 0.10 10 20 30 40 50
E2 管理范围 0.42 0.08 8 16 24 32 40
F（0.24）
挑战性 F1 独立性 0.18 0.04 4 8 12 16 20
F2 创造性 0.52 0.13 13 26 39 52 65
F3 工作环境 0.30 0.07 7 14 21 28 35
注： 指标栏各个要素后面的数字代表该要素的权重，如：A 资格 (0.18) 表示该主要素在六大主要素占18% ；A1 学历 (0.09) A2 专业水平 (0.28) A3(0.63) 表示 A1,A2,A3这三项次要素在A 资格这一主要素中占的权重分别为：9%，28%，63%。
以上14项次要素的分级标准参考下表：
*职务等级标准表*
职务等级 分 类 基 础
1级 直接接受上级指导,监督,按照上级指示的方法,步骤进行单纯的,固定的,重复
作业,工作中几乎不需要任何个人选择,判断
2级 接受上级具体的指导,监督,按照既定的规程,标准,惯例开展日常例行的,固定
的业务,工作中必须加以适当的选择判断,方能处理业务
3级 接受上级一般性的指导,监督,参考一些相关的原理,原则以及既定的规定，标
准,惯例,进行几乎全都是固定的业务,工作中有许多业务需要自己选择,判断之后方能处理。偶尔会遇到非常规的事项，经上级做处理要点的指示后加以处理
4级 接受一般的指导,监督,参考一些相关的原理,原则以及进入公司后,从业务活
动实践中所学习到的各种理论和既定的规定,标准,惯例开展日常例行的业务,
工作中必须自己判断，选择，交涉的情况相当多,对于偶尔发生的非常规事项要按照上级的指示灵活处理.
5级 接受一般的指导,监督，参考在大学中所学到有关原理,原则,理论以及与业务
相关的实务知识，处理复杂的日常业务。此外，必须凭借高度的判断，交涉能
力进行事务的处理。对于其发生的特殊事项，一方面要自己寻求解决方法,另
一方面注意参照上级指示予以处理.
XX药业有限公司重要岗位评价结果表：
岗位
分数（等级）
项目（标准） 要素权重 生产总监 财务总监 人事总监 销售总监 生产经理 销售经理 采购主管 技术主管 领班 财会人员 质保专员
A 资格 A1
学历 2% 5
10 5
10 5
10 4
8 4
8 4
8 3
6 4
8 3
63 4
8 3
6
A2
专业水平 5% 4
20 5
25 5
25 5
25 4
20 4
25 3
15 5
25 3
15 4
25 3
15
A3 经验 12% 5
60 5
60 5
60 5
60 4
48 5
60 4
48 4
48 3
36 3
36 3
36
B
工作层次 B1 内部工作层次 8% 5
40 5
40 5
40 4
32 4
32 4
32 4
32 4
32 3
24 3
24 3
24
B2 外部工作层次 5% 3
15 3
15 4
20 5
25 4
20 5
25 4
20 4
20 3
15 2
10 3
15
C
控制范围 C1 财力 6% 4
24 5
30 3
18 4
24 4
24 4
24 3
18 3
18 3
18 4
24 3
24
C2 人力 6% 5
30 2
12 5
30 4
24 4
24 4
24 3
18 3
18 3
18 2
12 2
12
D
影响力 D1
工作作用 8% 5
40 4
32 5
40 5
40 4
32 5
40 4
32 4
32 3
24 3
24 2
24
D2
工作影响 6% 5
30 4
24 5
30 5
30 4
24 4
24 4
24 4
24 3
18 3
18 3
18
E
领导能力 E1
决策水平 10% 5
50 5
40 5
50 5
50 4
40 4
40 3
30 3
30 3
30 2
20 2
20
E2
管理范围 8% 5
40 4
32 5
40 5
40 4
32 4
32 3
24 3
24 4
24 2
16 2
16
F
挑战性 F1独立性 4% 4
16 4
16 5
20 5
20 4
16 4
16 3
12 4
16 3
12 3
12 3
12
F2创造性 13% 4
52 4
52 3
39 3
39 3
39 3
39 3
39 5
65 3
39 3
39 3
39
F3
工作环境 7% 4
28 4
28 3
21 5
35 3
21 4
28 3
21 3
31 3
21 3
21 3
21
合计（点数） 455 426 443 452 380 417 339 375 308 289 294
由上面的岗位评价结果表得到
XX药业有限公司岗位分级表：
级别（点数） 生产类 营销类 技术类 财务类 人事类
五（450-500） 生产总监（455） 销售总监（452）
四（400-499） 销售经理（417） 财务总监（426） 人事总监（443）
三（350-399） 生产经理（380） 技术主管（375）
二（300-349） 采购主管（339） 领班（308）
一（300以下） 质保专员（294） 财会人员（289）