怎么了解批发商的实力

Ⅰ 怎样才能找到最大批发商

不知题主想找什么行业大批发商，每个省区域都有大的批发商，像五金行业北京的华强，鑫方胜集团公司等。

Ⅱ 如何做一个成功的批发商

弄个不免费的会员试试啥.你可以全国托运货物,不错的啥

Ⅲ 经销商的选择中是不是实力越大越好

不是的。

相当一部分大经销商，大品牌越接越多，销售量越来越大，但随之而来的资金及成本同样也越来越大，利润空间却越来越小。因此，低成本高利润的小品牌既是赢利的需要，也是其运营模式转变的需要。

再大的经销商在大品牌厂家面前永远都是弱势，都要随着厂家的“指挥棒转”。经销商稍不留神，让厂家不满意，就可能被厂家告知不可行。出于对大品牌产品销量及影响力考虑，经销商又不能轻易放弃。

再大的经销商资金都有一定的限度。由于大品牌产品资金占用大，所以大经销商不可能做到任何品类产品都能代理大品牌。

(3)怎么了解批发商的实力扩展阅读：

经销商的选择误区：

1、只选择经销商的分销网络分布广的经销商

确实有些经销商经营时间比较长，网络丰富，很想通过他的网络一下子把市场打开，最后为了达成合作，给这个大户经销商促销力度很大，支持很多，出现客大欺店的现象，未来的结局就是会到处闯祸，扰乱市场，无法治理市场持续，新的经销商很难进入，小的经销商没有利润可做。

2、只选择规模大，实力强的经销商就好：

很多区域经理在开发区域市场过程中间，首先就去开发当地最大的经销商，认为有资金，有实力，销售的一定会很好，结果是产品放在这些经销商手里，容易被绑架；不主推广产品，又不能再去开发其他的经销商，产品就这样被软禁起来了。

Ⅳ 怎么做一个批发商

1、完善产品结构
检查品种结构是否完善？已经有几种有限的产品在销售，这条渠道链上还可以推广些什么产品。总之，做到全品项分销的话，销量一定会上升，而且是持续不断地上升。就像种地一样，可以持续不断地从这块地上收获。
2、广泛分销覆盖
检查产品分销得够不够广泛？换句话说，就是把货铺得到处都是，这样肯定是有销量的。需要强调的是，要做有效的分销，所谓有效，就是要考虑渠道的承受能力，简单来讲，铺出去的货不要给退回来。
品类覆盖方面，基本做法是，先把最畅销的货铺出去，这是退货风险最低的；同时，补进一些当地有市场容量的产品，填平零售终端追求高利润的心理空洞。
3、建立分销网点
所谓战略分销网点，就是那些在本行业、本市场对于销量提升非常重要的销售网点，如：重点批发商、重点零售网点，批发市场、菜市场、重要街区的销量旺点等等，这里的陈列可以影响到其它销售网点的进货，起到示范作用，带动其它批零网点的销售。这些网点启动了，批发市场的货流动就快了，这样就进入了良性循环。所以，在走市场的过程之中，要多问自己，战略分销网点建立的数量增加了多少，网点陈列够不够生动。
5、渠道价盘维护
无论渠道之中，有多少家经销商，价盘维护都是始终要做的。
价盘就是产品的价格体系。管理好市场的价格，让各级渠道成员有利可图，思考经销商之间有没有相互冲货，低价倾销？做好价格维护，价格维护的目的是保持各级渠道成员有利可图，这个是我们每一天走市场的时候要非常警觉的。没有市场利润，渠道成员对于我们的忠诚不能坚持多久。所以每天在市场上走动，就是要不断地一边做市场拓展的工作，一方面就是要维护市场价格。价盘的不稳可能是区域多家经销商冲货，或是外区经销商冲货，或者经销商经营出现较大问题造成的。因此，这个也可以说是批发市场的睛雨表。
6、批发渠道生动化
批发市场之中、经销商的店铺内外，产品POP张贴是否显眼？主推品种海报是否正确？如果发现经销商那里都没有一张POP时如何处理？批发市场里面的布标拉了几条？例如做二批有奖陈列活动。此类活动有助于新产品迅速推向销售前沿，会引起一部分零售商或是县市级批发商的注意和兴趣，从而得到小批量的订货，最终取得满意的销量。这种陈列活动的重点，一方面是货架一方面是摊床，走访市场的时候，要问自己，是否是全品类陈列，主推产品是否突出？通路里面日期较旧的产品是否有更换？

Ⅳ 怎么做批发商

批发商生意如何做 但现在的批发商林立，如何保证批发商拥有固定的零售商呢？
（一）能否对所在区域内可能多的终端售点，形成固定周期性拜访，掌握各终端售点的分布图、地址、电话、重点人物（联系人、仓管、会计……）等基础资料。在与这些售点的长期交易、服务中逐渐掌握他们的进货量、进货周期、信誉情况、付款能力…相关信息。
（二）建立你的批发部在各售点中的知名度、美誉度：
这家批发部的产品质量有保证，偶尔出现什么问题老板也会负责更换赔偿。
这家批发部的价钱很公道，没有欺生客，宰人现象。
这家批发部的服务很好，打个电话货立即送到，还帮我们上架、陈列、整理库存。
这家批发部守诺言，说每周五来拜访我，不管刮风下雨一定会来，来了就帮我们做陈列、点库存、写订单、送货上门，我们只需要卖货收钱就行了。
这家批发部老板很有眼光，他们推的新产品一般都能卖起来，这几年跟着他赚了不少的钱，偶尔个别产品滞销，他们也能帮忙退货或促销消化，很让人放心。
这家批发部的老板很义气，我们超市每年帮他卖了不少货，可我们店里搞活动，他总是慷概解囊。
也许以下这些方法可以为批发商们培养一些固定的零售商：
一 累计销售返利
活动阐述：跟一些销量较大的零售商签订销售返利协议，协议上制定出销售量砍级，达到预期销售目标后即兑现返利。
活动目的：与这些“销售大户”建立长期的合作关系，避免这些“大户”被其他批发商来挖（因签订了累计销售协议，如果中途放弃就拿不到返利了。所以他们会在协议期内保持与批发商的合作关系）。
适用时机：
1、新品推广期；
2、销售产品利润下滑，销售积极性下降；
3、厂家产品太多，对销量影响甚大；
执行要点：
1、对每个零售商执行统一的砍级返利；
2、砍级制定要合理；门槛要低，让参加活动的都能拿到保底的砍级返利；
3、兑现一定要及时。
二 举办促销会
内容简述：促销会期间批发商将邀请他下线所有的零售商参加，通过现场订货优惠和抽奖的方式鼓励零售商积极的订购产品。
适用时机：
由于订货会花销比较大（订货会期间，批发商不但要加大促销吸引客户踊跃订货，还要宴请来参加会议的宾客。）批发商最好在旺季来临时召开。
执行要点：
1、批发商需提前制定好促销会期间促销方案（含：订货品项、优惠额度、奖励砍级、奖励措施、活动时间、活动宣传单等）；
2、批发商确定来参会人员名单（最好是销售情况比较好的客户，如果请来的客户根本就卖不动你的产品，来了以后也只会是这两种情况，一个是不订货。另一个是订了货却卖不动，还得退货给你。要是不给退，有损诚信原则）；
3、批发商要根据来参会人数订好供来客吃饭的酒店：
4、奖品每样买一个，会议开始前，奖品要摆放在前台显眼处，并注明分别都是几等奖的奖品。
常见问题：
1、订货砍级设定不合理。订货门槛过高，造成批发商不订货；
2、活动内容宣传不到位，造成参会人数少；
3、奖品对零售商无吸引力，不能吸引零售商踊跃订货
解决方法：
1、根据一般零售商的月销售量来设定订货砍级，销量太小的则不通知参加会议；
2、确定会议日期后，提前10~15天开始发放活动告知单，并在会议召开的头一天批发商再打电话确认一下；
3、奖品可从实用方面着手。
三 价格折扣
内容简述：统计经常往来的零售商，可以给予不同比例的价格折扣。
执行要点：
要求批发商做到出货统计的全面。
常见问题：
折扣的不明确造成零售商都要求最大折扣！
解决方法：
根据一般零售商的月销售量来设定折扣级别。
如何选择一个好厂家做生意？
对批发商而言，厂家是上游供应商，是市场开发的伙伴和强有力的支持者，厂方行为直接影响着批发商的利益。
与其在以后日子里，因为厂方的种种不负责行为扯皮，不如从一开始就注意选择一个好的合作伙伴。
越是不知名的企业，实力认证越重要，否则现厂家中途"关、停、转"现象，批发商不但前期投入化为泡影，仓库存货、应得返利等一大堆问题也无从追讨，损失巨大！
具体需了解问题：
1员工人数
2目前销售状况
3固定资产
4产品线
5员工素质
6人员更换是否频繁
7信誉考察
退换货承诺是否及时兑现、返利、奖励是否准时；有否出现过产品质量问题，是否积极负责； 退换货承诺不能兑现直接给批发商造成损失；返利奖励拖延太久说明该企业内部业务统计、销售结算管理混乱，对这样的企业最好不要垫付资金去做促销；产品质量不过关本身说明企业实力不济，如再不积极负责予以处理，更说明企业经营作风不正。
8合作诚意 厂方有否主动提出你的经销权区域和时限？如果厂方讲："先不谈经销权，先做。若经销商能胜任，再签垄断经销协议"。那么"能胜任"的标准可否能以其销量、铺货率等指标来量化确定下来，并依此签约？
9是否注重契约文化 诸如厂家断货赔偿、货款结算方式、质量保证、返利结算期、厂家对乱价冲货等行为的追查、取证、制裁方法等等问题非常容易引起厂商纠纷，一个有诚意、有信誉的厂家会非常注意契约文化丑话在前，双方合作才会轻松。如果厂家对于选择新经销商开发新市场草率了事、什么要求都允诺，但是不愿拿出一个完整的合作协议来，说明厂家根本没诚意或者根本就没有经营能力，更谈不上信誉
10选择一个能赚钱的产品尽量不要选过分生僻，过分前卫的产品类型分析产品的品质、包装和价格。
总之从中国市场的特点分析，市场售点的分散性和数据的大量性决定了厂家要在市场上立足，必须通过各级批发分销，扩大产品的覆盖面，批发商做为通路的力量是不可阻挡，也无法替代的，建立良好的客户关系，联合上游，捆紧下游，“受之鱼，还要授之以渔”。增强与各方博弈力量，赢得生存发展空间，生意越做越好，重塑批发商金字招牌！

Ⅵ 如何对批发商进行管理

转载
如何有效管理二级批发商
在快速消费品行业，随着深度分销模式在一些行业实施的成功，关于渠道扁平化的一直是媒体热闹话题，一些所谓的营销专家大力倡导取消二批，实施一批直控终端渠道模式和企业直控终端的自营渠道模式。笔者陷入深深的忧虑之中。笔者不否认渠道扁平化是渠道变革的方向，但为扁平而扁平，以牺牲渠道忠诚度和效率为代价的扁平化是一种陷阱。笔者认为二批不能盲目的取消，而且在大多数行业和区域市场二批的地位应加强。

一、目前传统渠道(厂家---一批商---二批商---终端)在许多行业的区域市场还是主流渠道，二批商是目前传统渠道中的重要成员。

二、渠道的扁平化是一项战略工程，因区域市场特性的存在，扁平化需要一个过程。

三、二批既是批发商又是零售的一个重要环节。

四、二批数量多，辐射面广，起到一批和厂家不能完全替代的作用。

五、某些被取消的二批并不会不再做生意，而是成为竞争对手的经销商。

六、一批和厂商对终端控制能力不强，二批的取消，必然造成渠道体系的弱化。

七、行业性质和区域市场特性决定二批存在的意义。如二三线啤酒、瓶装水、方便面等品牌弱、利润低；经济消费水平低、市场范围广、终端密度低的三、四级市场产品盈利率低。较低的盈利能力无法支撑因渠道扁平化带来的营销成本巨增压力。

二批，如何让二批不再是鸡肋？

有人说是二批是食之无味，弃之可惜的鸡肋，在取舍之间难以决断。不可否认，大多数二批因整体素质和观念落后，存在的一些问题使二批的效用影响了渠道效能的提升。但二批的问题并不完全是二批的原因造成的。

一、二批普遍存在的农民意识。二亩地一头牛，老婆孩子热坑头，赛过神仙乐悠悠。这是对农民意识的生动写照。二批往往大部分都是农村进城务工人员，虽然是商人，但骨子里还是农民，这种小富即安的自满意识和缺乏发展意识是他们的普遍特性。笔者前段时间到北京考察啤酒市场，曾访问过一个骑三轮车送啤酒的河南老乡，他说来北京13年了，一直是登三轮车送啤酒每天挣个百儿八十元养活全家三口。我估计他再干20家还是这样。目前郑州许多啤酒二批用三轮车上午送啤酒和收瓶，下午和晚上睡觉或打牌小赌，就守着那几个终端点年复一年。

二、二批对企业和一批信任度差。由于传统企业链长，二批作为中商环节往往是被企业遗忘或忽视的环节，企业缺乏与二批的交流和沟通，二批对企业的认识和了解有限。一些缺乏发展和管理意识的一批只是把二批当成赚钱的工具加在利用，有利润分配上随意性大、透明度低滋生二批对一批的不满情绪。厂家或一批在渠道扁平化进程中与二批抢夺终端资源，触动二批利益，引起二批不满。以上三种情况均容易生产二批对厂家和一批商的信任度和忠诚度低下。

三、对当期利润过分看重，品牌忠诚度较低下。趋利的本性在二批身上体现得更加明显，他们赚得起，赔不起，只看眼前，不顾长远。卖谁的赚钱他就卖谁的，至于卖多久，他们不考虑那么多。所以二批往往是多品牌经营，对品牌忠诚度较差。

四、终端运作能力差。二批往往资金有限、管理和服务能力差、害怕风险、不敢投入，终端渠道开发和控制能力较弱。而且有些企业自己开发的终端交给二批运作，如果监督和协助不到位，终端又会从二批手中丢掉。

五、二批短期意识强，过分看重眼前利益。对企业来说希望与渠道成员建立长期的战略合作伙伴关系，但现实中往往是一厢情愿。一些二批往往短期意识较强，缺乏长远的利益观念，只看重眼前利益，这种见风倒的墙上芦苇，一旦受到竞争对手的利益诱惑就容易反水，成为与厂家渠道战略发展的障碍。

六、品牌意识差，品牌忠诚度差。二批过分的短期趋利本性，使二批不但不重视自身的商业品牌建设和塑造，也不重视经营的品牌形象维护和提升，在追求短期利益最大化的前提下，往往是今天卖张三的货，后天就卖李四的货，大后天又回来卖张三的货，甚至在厂家提供一定的促销和利润空间时，故意低价销售，追求销量提升，容易扰乱市场秩序。

加强二批管理的思路和方法

虽然二批存在着不少问题和不足，但二批仍是许多行业和区域市场无法逾越的门槛。在二批不能被一砍了之的现实下，惟有重视和加强对二批的管理才是正确的选择。

管理二批的目的并不是让二批对一批和厂家服服帖帖、言听计从，而是要达到三个目的:1.二批的短期利润和长期利润均得到保障；2.二批对一批、厂家的信任度和忠诚度最大化；3.二批的经营能力快速提升，不断发展壮大，迅速提升渠道效能。

要达到以上目的，不能单纯依靠企业的约束制机来对二批进行被动的管理，这样的管理不仅低效而且可能会适得其反。对二批的管理应是多角度的:一是通过企业完善管理制度，规范和约束二批的行为；二是通过深度的交流和沟通，提供超越期望的服务提高二批的信任度和满意度；三是通过对二批能力的培养，提高其自我管理的意识和能力。

二批管理的具体方法:

一、建立完善并可有效实施的市场管理制度，这是高效管理的前提。对二批的有效管理必须建立以下制度:

1.区域市场二批选择标准，包括质量标准和数量标准。二批并不是越多越好，也不是谁都可以做。如某啤酒企业对二批的选择标准做了严格规定:

（1）至少有2辆以上三轮车或1辆以上机动送货车；

（2）3人以上的经营队伍；

（3）有1年以上啤酒销售经验；

（4）能够接受向公司交纳5000元保证金的条件；

（5）自愿接受公司的管理并签订销售合同；

（6）原则上年销售额在200万元以下的一批的二批数量控制在10个以内，200万~500万元的控制在20个以内，500万元以上1000万元以下的控制在50个以内，避免二批数量过多造成终端冲突，确保市场良性发展。

2.二批的销售品种管理制度。对二批销售产品严格明确并写进合同，确保市场产品结构的合理性。

3.对专销型二批的奖励制度。

4.对低价销售或越区销售的二批的处罚制度。

5.对超额完成销售计划的二批的奖励制度。

二、科学的利润支付形式。科学的利润支付也是管理二批的有效方式之一。如某企业利用利润分期支付法，将给二批的利润分解为多个项目，如月度返利、季度销量奖、年终绩效奖、年度专销奖等，其实利润支付总额并没有增加，但利润的分期支付却能够提升二批的转换壁垒，使二批为了年终的奖励而不被眼前竞争对手的小利所诱惑，从而有效地控制二批。

三、加强与二批的沟通与交流，建立良好的客情关系，提高信任度和忠诚度。身份再低微的人也希望得到重视和尊重。由于二批存在于渠道链的中间环节，在终端制胜的思想影响下，无论是厂家还是一批都把更多的精力放在了终端，忽视了与二批的交流和沟通，使二批产生不被重视的失落感，加上了解程度不够，信任度和忠诚度也较低下，渠道体系稳固性差。为此，要加强与二批的沟通与交流，而且一批要积极地参与其中，如企业领导、营销人员的多频次工作拜访、节日走访和慰问；向二批发放企业文化手册和产品手册；向二批寄送公司内部报刊；请二批到企业参观旅游(如金星啤酒在二批合同签订前会邀请二批到公司免费参观，让二批亲眼看到大企业、大品牌，提升合作信心，效果非常好)；及时处理二批异议和问题等，增进了解，增强信任度与忠诚度。

四、为二批提供完善的服务。管理是为了规范二批行为，创造良好的经营环境，而服务则是为二批创造超越期望的价值，创造差异性的竞争力。为二批提供服务主要包括:配送、铺货、资讯、业务培训、促销、终端开发、管理与服务等，尤其要重视为二批提供智力服务，使其观念更新、能力提升，积极主动地向市场要效益。

五、提升二批的经营能力。目前二批普遍素质不高，存在观念落后、思想保守、文化水平低、能力低下等不足。授之以鱼，不如授之以渔。帮助二批提升其经营能力是对二批最大的支持。

案例:某企业为提高一批、二批经营能力，采取了一些行之有效的提升方式:一是定期召开经验交流会，让做得较好的经销商现身说法，介绍经验，二批听得懂、用得着；二是派营销人员带领二批做市场，通过传帮带的教练式培训提高二批的经营能力；三是召开样板市场现场会，邀请二批到样板市场进行现场参观和考察，亲身感受成功的方法和经验。

六、减轻二批的市场压力。由于能力有限，加之市场竞争激烈，二批面临着巨大的市场压力，影响了他们的积极性和忠诚度。企业和一批要抽出精力帮助二批缓解市场压力，尤其是新加盟的二批。在新产品上市时，可以帮助二批进行终端开发和维护，提高二批的配送能力和服务水平，加强终端产品生动化展示和POP投入，提高终端品牌传播效率，重视终端公关、促销活动的实施和效果，提高品牌的认知度和消费者的消费激情，实现终端销售的顺畅，这样必然可以缓解二批的压力，提高二批的积极性和忠诚度。

七、为二批创造良好的经营秩序。良好的市场秩序是保证二批积极性的重要条件。要加强对市场的检查与管理，坚决杜绝多次进货、越区销售、变换品种、低价倾销等行为，严格处罚和坚决淘汰害群之马。

八、为二批提供更多发展机会。人的欲望是无穷的，关键是如何能够满足其更大的愿望，让其赚更多的钱。发展才是硬道理，钱不是想来的，二批必须通过不断发展壮大才能赚到更多的钱。企业应该通过严格、公平的业绩考核，提高二批的发展意识，将优秀的二批逐步培养成为一级商，实现其业务量和业务能力的不断扩大和提高。

九、满意的利润保障。在商言商，利润才是惟一。对二批管理、服务最终的目的还是为了实现二批利润增速的最快化、利润总量的最大化和利润增长的最持久化。针对二批的短期趋利本性，一定要满足二批的短期利润期望，并使其对未来的利润有一个良好的预期。

Ⅶ 批发市场调查时如何了解一件商品的最底价

这个是没办法做到的 除非你自己去这个品牌的厂家去了解。 其实你也没必要去了解这些的。 就算你知道最低价又能怎么样， 你的量人家是不会给你的。 你知道他进价50 难道你要他50卖你啊 做生意每个人都有自己的底线在 就算你知道了最低价 但是你触碰了人家的底线。 人家只会给你两个字 不卖。 有些东西还是不知道的好 不知道 你至少不会去想

Ⅷ 怎样成为“批发商”

首先你要明确自己是哪一级，哪一种的批发商，随着现在市场的多元化【小商品】、【服装】、【药材】和【建材】等等不同行业的批发商，所面临需要做的准备也是不同，但是有四点是不论那种批发商都需要注意的重点。

1. 【进货渠道】：进货渠道是一个批发商在行业中是否占据有利地位的关键，能用同等的价格拿到性价比更好的产品，是一个批发商成功的起步。

2. 【货物囤积】：对于自己的货物囤积保管方式的优化，是批发商提高自身盈利的一个大项，如何用较少的钱，正确的保存货物只是一个批发商的基本素质。而正真的优胜者是知道如何划分货物的分区。

3. 【销售渠道】：如何将手中的货物转售给零售商和经销商才是一个批发商在行业中是否能够长久生存的关键，看准市场的消费能力，同行的入货量，才知道如何出货。所以销售渠道的争夺成为批发商的决胜关键。

4. 【不断更新】：批发商之所以会败亡，是因为忽略了市场的更新速度，所以要想在行业里长久的生存下去，对自己货物的更新，和市场动向的变化了解也是不可缺少的。

Ⅸ 怎么才能做第一批发商

1、注意个人形象，要有老板像，说话有水平，不说行外话；

2、了解批发商的性格，投其所好，和他交朋友，可以得更多价位上的和调换货的好处；

3、就算没有钱，也要装成大款，至少是成功商人的样子，才会受人尊敬，说话要有底气，别人才不会小看

4、凡事不要小心眼，做大事的人，如果为了1元,2元，而和批发商唠唠，只会让人看不起，至少我就爱和直爽的人打交道

5、如果是新开店，进货较多，距离不远可以考查的话，可以让批发商给你开业垫付货款，当然你进货就要比较多了，而且下一次进货要把上次所欠的还清，诚信是最重要的 我每个店开业都由批发商至少垫付了10000元的货款 充分利用批发商的资金优势

6、在调换货的问题上，要先把话说，以免后来起纠纷，什么可以换，什么不能换，换的周期是多长 心中要有数

7、所谓人的因素，做生意也一样， 选取你认为可以交流的商人，臭味相投，才会更好地合作，总之一句话，要惺惺相惜

8、如果发现批发商太奸，要及时脱身，不然你的货，啦啦的

9、没有永远的朋友，商场上只有永远的利益，不要太相信一个人保住自已的一份空间

10、如果你成功地能控制5个批发商，你的生意就会上台阶了