批发商如何控制订货量

1. 经销商如何做好库存管理

经销商要做好库存管理，至少需要避免走 进以下四大误区。 在库存管理方面，很多经销商往往陷入以下四大误区。
误区一： 爆饮爆食，导致库存积压 吃饭不能爆饮爆食，会造成后期的消化不良，进而影响整 个身体的健康。但在实际的库存管理过程中却经常存在爆饮爆食的现象，主要的原 因有公司任务的压力，采购对库存与销量不了解，仅凭意气办事造成的积压，贪小 利而购进大批销售速度缓慢的产品而造成的周转不畅等 正如消化不良会进而影响 其他器官的正常工作一平，一旦积压产生也有一系列的问题会出现：首先会导致公 司资金占用成本增加，而本来这些钱是可以放在银行赚取利息的其次会导致库容压 力增加，仓库管理员会打电话抱怨仓位不够，申请外租仓库还会导致仓库管理成本 增加，拣货的速度和准确率都会下降此外有保质期商品存在灭失风险…… 避免吃撑 的办法就是要清楚自己的饭量到底有多大。对于库存管理来说，避免积压首先要清 楚自己能销售多少，销售量的预测是最基本的要求。我们应该仔细对历史销售数据 进行分析和预测，而不是凭借大概的印象来判断。 就像我们不能把一天三顿饭合到 一顿吃一样，我们也不能一次下一个很大的订单，以“一劳永逸”。因此设定合适的 订货频率是非常必要的。当然凡事不能绝对，特殊情况也要特殊对待，比如节日备 货，比如批量采购会导致采购成本的减少，比如供应商存在短期货源不足时的抢货 等情况。 此外，我们往往会认为“积压了之后供应商可以给我退货啊”，实际上这确 实有一定作用，但只是一个补救的办法，应该尽量少用。这个道理就像我们吃饭吃 撑了就想办法“呕吐”出来一样，那滋味肯定很不好受，而且肯定伤身体。
误区二： 因噎废食，进入“饥饿状态” 有时人会在爆饮爆食后进入另一个极端状态，那就是是 “因噎废食”。往往在主动和被动的压货之后，因为产生了一系列不良后果，采购会 变得小心谨慎，对厂家的诱惑与忽悠都小心翼翼，对市场的需求变得不敢决策。很 多人自然而然的认为减少积压要减少订货和库存量，这往往会导致缺货情况的存在。 人体长期吃不饱而处于饥饿状态，自然会导致营养足，肌体活动能力下降。货源不 足，则会丧失交易的机会，引起顾客满意度降低，必然导致销售业绩的下滑。 该如何避免缺货呢应该对销售量有个预测，然后在常规产品上按“1.5倍原则”订货，在节假日卖场促销上与厂方 KA 密切联系，提前二个月备足卖场促销产品。建立 KA 储备库存，由采购与商场导购根据历史数据，相关厂方情况提出一个相对合理 的进货指标。
误区三：偏食，导致“隐性饥饿” 吃饭不能仅仅满足于吃饱，还要吃 得好，消除偏食。要说到偏食对人体有什么损害，很多人肯定比我更清楚。比如动 物性食物及脂肪摄入过高，谷类食物消费偏低并过于精细，钙、铁、维生素 微量营养素摄入不足，容易产生肥胖，间接引起高血压、高血脂、糖尿病等。库存管理也同样讲求“膳食搭配，营业均衡”，这就是库存结构的合理性问题。主要是进 货产品的细分管理问题 在家电销售中有时会遇上这样的例子，同一款式的电动须刀 连续几个月销售都在 1000 台以上，你按 1.5 倍库存进行了备货，但下个月的销售 却下降到了 500台左右，你百思不能其解，到终端一问，原来此产品有两种颜色， 由于央视广告的产品是红色，所以消费者对这种颜色产品购买量较大，而此批进货 由于没有注明颜色，进来的都是黑色的，造成了销量下降。 这就需要把库存管理中 的品类管理做得更细一步，销售预测上还不能仅仅满足于对总体销售量的预测，还 应该再细分一下。假如你负责的单品确实比较多，可以分小类规划确定库存结构， 如果单品数量不多的话甚至可以细分到单品。 目前看到比较先进的方法是 ABC 库存管理法，其实就是 80：20 准则在仓库管理中的应用，将 80的资金用于最畅销 20品类。ABC库存分类管理法就是将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存A 类、一般重要的库存B 类、不重要的库存C 类三个等级，然后针 对不同等级分别进行管理和控制。找到关键的少数和次要的多数。A 类物品，品种 比例为 10，年消耗的金额比例为 70，是需要重点管理的库存。B 类物品，品种比 20，年消耗的金额比例为20，是需要常规管理的库存。C 类物品，品种比例 70，年消耗的金额比例为10，是需要精简的部分，是需要一般管理的库存。
识区四：没有及时“排毒养颜”在库存管理过程中，我们往往会出现一些不适销商品、 坏损商品或亚健康状态商品。这些是库存管理中的垃圾。往往会成为沉淀库存长期 积压在仓库中。而影响我们库存周转的最大因素往往就是这些沉淀库存。中国古老 的养生方法讲究“排毒养颜”。如果长时间人不将人体中的垃圾排泄出体外，人体内 的毒素将会大大的累积，轻的在脸面上产生痘痘，重的可以演变成尿毒症 直肠癌等 而沉淀库存如果不及时处理同样会成为公司经营的“毒瘤”。 要想排毒，必须知道“库 龄”概念 人有年龄，库存产品也有库龄。在仓库中积压的时间长了，库存产品的自 身价值也会折损，一般仓库管理都会有“先进先出”的概念，产品自进仓之日起，品 类不同的产品有不同的库龄，如小家电一般为 60 天，厨卫产品为 90 天，两季产 45天，超龄产品一般每个月会减值 10-20。所以，定期的库龄预警机制就变 得非常必要。仓管人员定期发放仓库产品超龄警示表，如果产品超过库龄，马上启 动产品处理机制，这需要在管理层与财务上作好相应的衔接工作，做好产品折旧。 上四大误区是常出现的仓库管理问题，行业不同，管理方法也有少许差异，但避免四大误区的关键只有一条，那就是做好科学的销售预测。

2. 如何控制市场零售价格

这个可以用供求关系来解释 因为价格是根据供求关系来决定的 如果价格普遍低 那么社会购买力就会提高 那么对市场的影响会很大 如果价格普遍较高 那么社会购买力就会降低 同样对市场的影响也会很大 总之价格与市场是互相影响的

3. 作为公司如何让经销商积极订货（除了降价）有什么方案

不知道你产品是什么？你的经销商全靠自己的渠道和方式销售产品么？你们对经销商做了什么，帮助他们做过推广或者策划或者渠道的建设和完善么？是不是站在经销商和消费者的角度考虑过？

4. 快消行业如何有效管理控制二级批发商的乱价行为

要看你是经销商自身控制还是厂家来管控；市场冲货说穿了就是那么几个乱价的大户，这个都知道；有效的分销商（二批）有自己的章子来确认自己的产品，关键还是看手段，你有没有注意到；强势的分销商也好，还是经销商也好都会有效的控制自己的市场；乱价大户也不会往他们的区域冲货；
好了，说说批发商，有效的控制就是杀鸡儆猴；告诉你的经销商上面老板很生气，不要给他（二批）发货，否则停止合作；同时你要是真想治他的话，一个星期去骚扰他几次；毕竟他不是卖白粉的，不是黑社会；感觉到棘手的时候也是他该收手的时候，关键看你是不是真的想去管；
希望我的回答可以帮到你；祝你好运~

5. 如何对批发商进行管理

转载
如何有效管理二级批发商
在快速消费品行业，随着深度分销模式在一些行业实施的成功，关于渠道扁平化的一直是媒体热闹话题，一些所谓的营销专家大力倡导取消二批，实施一批直控终端渠道模式和企业直控终端的自营渠道模式。笔者陷入深深的忧虑之中。笔者不否认渠道扁平化是渠道变革的方向，但为扁平而扁平，以牺牲渠道忠诚度和效率为代价的扁平化是一种陷阱。笔者认为二批不能盲目的取消，而且在大多数行业和区域市场二批的地位应加强。

一、目前传统渠道(厂家---一批商---二批商---终端)在许多行业的区域市场还是主流渠道，二批商是目前传统渠道中的重要成员。

二、渠道的扁平化是一项战略工程，因区域市场特性的存在，扁平化需要一个过程。

三、二批既是批发商又是零售的一个重要环节。

四、二批数量多，辐射面广，起到一批和厂家不能完全替代的作用。

五、某些被取消的二批并不会不再做生意，而是成为竞争对手的经销商。

六、一批和厂商对终端控制能力不强，二批的取消，必然造成渠道体系的弱化。

七、行业性质和区域市场特性决定二批存在的意义。如二三线啤酒、瓶装水、方便面等品牌弱、利润低；经济消费水平低、市场范围广、终端密度低的三、四级市场产品盈利率低。较低的盈利能力无法支撑因渠道扁平化带来的营销成本巨增压力。

二批，如何让二批不再是鸡肋？

有人说是二批是食之无味，弃之可惜的鸡肋，在取舍之间难以决断。不可否认，大多数二批因整体素质和观念落后，存在的一些问题使二批的效用影响了渠道效能的提升。但二批的问题并不完全是二批的原因造成的。

一、二批普遍存在的农民意识。二亩地一头牛，老婆孩子热坑头，赛过神仙乐悠悠。这是对农民意识的生动写照。二批往往大部分都是农村进城务工人员，虽然是商人，但骨子里还是农民，这种小富即安的自满意识和缺乏发展意识是他们的普遍特性。笔者前段时间到北京考察啤酒市场，曾访问过一个骑三轮车送啤酒的河南老乡，他说来北京13年了，一直是登三轮车送啤酒每天挣个百儿八十元养活全家三口。我估计他再干20家还是这样。目前郑州许多啤酒二批用三轮车上午送啤酒和收瓶，下午和晚上睡觉或打牌小赌，就守着那几个终端点年复一年。

二、二批对企业和一批信任度差。由于传统企业链长，二批作为中商环节往往是被企业遗忘或忽视的环节，企业缺乏与二批的交流和沟通，二批对企业的认识和了解有限。一些缺乏发展和管理意识的一批只是把二批当成赚钱的工具加在利用，有利润分配上随意性大、透明度低滋生二批对一批的不满情绪。厂家或一批在渠道扁平化进程中与二批抢夺终端资源，触动二批利益，引起二批不满。以上三种情况均容易生产二批对厂家和一批商的信任度和忠诚度低下。

三、对当期利润过分看重，品牌忠诚度较低下。趋利的本性在二批身上体现得更加明显，他们赚得起，赔不起，只看眼前，不顾长远。卖谁的赚钱他就卖谁的，至于卖多久，他们不考虑那么多。所以二批往往是多品牌经营，对品牌忠诚度较差。

四、终端运作能力差。二批往往资金有限、管理和服务能力差、害怕风险、不敢投入，终端渠道开发和控制能力较弱。而且有些企业自己开发的终端交给二批运作，如果监督和协助不到位，终端又会从二批手中丢掉。

五、二批短期意识强，过分看重眼前利益。对企业来说希望与渠道成员建立长期的战略合作伙伴关系，但现实中往往是一厢情愿。一些二批往往短期意识较强，缺乏长远的利益观念，只看重眼前利益，这种见风倒的墙上芦苇，一旦受到竞争对手的利益诱惑就容易反水，成为与厂家渠道战略发展的障碍。

六、品牌意识差，品牌忠诚度差。二批过分的短期趋利本性，使二批不但不重视自身的商业品牌建设和塑造，也不重视经营的品牌形象维护和提升，在追求短期利益最大化的前提下，往往是今天卖张三的货，后天就卖李四的货，大后天又回来卖张三的货，甚至在厂家提供一定的促销和利润空间时，故意低价销售，追求销量提升，容易扰乱市场秩序。

加强二批管理的思路和方法

虽然二批存在着不少问题和不足，但二批仍是许多行业和区域市场无法逾越的门槛。在二批不能被一砍了之的现实下，惟有重视和加强对二批的管理才是正确的选择。

管理二批的目的并不是让二批对一批和厂家服服帖帖、言听计从，而是要达到三个目的:1.二批的短期利润和长期利润均得到保障；2.二批对一批、厂家的信任度和忠诚度最大化；3.二批的经营能力快速提升，不断发展壮大，迅速提升渠道效能。

要达到以上目的，不能单纯依靠企业的约束制机来对二批进行被动的管理，这样的管理不仅低效而且可能会适得其反。对二批的管理应是多角度的:一是通过企业完善管理制度，规范和约束二批的行为；二是通过深度的交流和沟通，提供超越期望的服务提高二批的信任度和满意度；三是通过对二批能力的培养，提高其自我管理的意识和能力。

二批管理的具体方法:

一、建立完善并可有效实施的市场管理制度，这是高效管理的前提。对二批的有效管理必须建立以下制度:

1.区域市场二批选择标准，包括质量标准和数量标准。二批并不是越多越好，也不是谁都可以做。如某啤酒企业对二批的选择标准做了严格规定:

（1）至少有2辆以上三轮车或1辆以上机动送货车；

（2）3人以上的经营队伍；

（3）有1年以上啤酒销售经验；

（4）能够接受向公司交纳5000元保证金的条件；

（5）自愿接受公司的管理并签订销售合同；

（6）原则上年销售额在200万元以下的一批的二批数量控制在10个以内，200万~500万元的控制在20个以内，500万元以上1000万元以下的控制在50个以内，避免二批数量过多造成终端冲突，确保市场良性发展。

2.二批的销售品种管理制度。对二批销售产品严格明确并写进合同，确保市场产品结构的合理性。

3.对专销型二批的奖励制度。

4.对低价销售或越区销售的二批的处罚制度。

5.对超额完成销售计划的二批的奖励制度。

二、科学的利润支付形式。科学的利润支付也是管理二批的有效方式之一。如某企业利用利润分期支付法，将给二批的利润分解为多个项目，如月度返利、季度销量奖、年终绩效奖、年度专销奖等，其实利润支付总额并没有增加，但利润的分期支付却能够提升二批的转换壁垒，使二批为了年终的奖励而不被眼前竞争对手的小利所诱惑，从而有效地控制二批。

三、加强与二批的沟通与交流，建立良好的客情关系，提高信任度和忠诚度。身份再低微的人也希望得到重视和尊重。由于二批存在于渠道链的中间环节，在终端制胜的思想影响下，无论是厂家还是一批都把更多的精力放在了终端，忽视了与二批的交流和沟通，使二批产生不被重视的失落感，加上了解程度不够，信任度和忠诚度也较低下，渠道体系稳固性差。为此，要加强与二批的沟通与交流，而且一批要积极地参与其中，如企业领导、营销人员的多频次工作拜访、节日走访和慰问；向二批发放企业文化手册和产品手册；向二批寄送公司内部报刊；请二批到企业参观旅游(如金星啤酒在二批合同签订前会邀请二批到公司免费参观，让二批亲眼看到大企业、大品牌，提升合作信心，效果非常好)；及时处理二批异议和问题等，增进了解，增强信任度与忠诚度。

四、为二批提供完善的服务。管理是为了规范二批行为，创造良好的经营环境，而服务则是为二批创造超越期望的价值，创造差异性的竞争力。为二批提供服务主要包括:配送、铺货、资讯、业务培训、促销、终端开发、管理与服务等，尤其要重视为二批提供智力服务，使其观念更新、能力提升，积极主动地向市场要效益。

五、提升二批的经营能力。目前二批普遍素质不高，存在观念落后、思想保守、文化水平低、能力低下等不足。授之以鱼，不如授之以渔。帮助二批提升其经营能力是对二批最大的支持。

案例:某企业为提高一批、二批经营能力，采取了一些行之有效的提升方式:一是定期召开经验交流会，让做得较好的经销商现身说法，介绍经验，二批听得懂、用得着；二是派营销人员带领二批做市场，通过传帮带的教练式培训提高二批的经营能力；三是召开样板市场现场会，邀请二批到样板市场进行现场参观和考察，亲身感受成功的方法和经验。

六、减轻二批的市场压力。由于能力有限，加之市场竞争激烈，二批面临着巨大的市场压力，影响了他们的积极性和忠诚度。企业和一批要抽出精力帮助二批缓解市场压力，尤其是新加盟的二批。在新产品上市时，可以帮助二批进行终端开发和维护，提高二批的配送能力和服务水平，加强终端产品生动化展示和POP投入，提高终端品牌传播效率，重视终端公关、促销活动的实施和效果，提高品牌的认知度和消费者的消费激情，实现终端销售的顺畅，这样必然可以缓解二批的压力，提高二批的积极性和忠诚度。

七、为二批创造良好的经营秩序。良好的市场秩序是保证二批积极性的重要条件。要加强对市场的检查与管理，坚决杜绝多次进货、越区销售、变换品种、低价倾销等行为，严格处罚和坚决淘汰害群之马。

八、为二批提供更多发展机会。人的欲望是无穷的，关键是如何能够满足其更大的愿望，让其赚更多的钱。发展才是硬道理，钱不是想来的，二批必须通过不断发展壮大才能赚到更多的钱。企业应该通过严格、公平的业绩考核，提高二批的发展意识，将优秀的二批逐步培养成为一级商，实现其业务量和业务能力的不断扩大和提高。

九、满意的利润保障。在商言商，利润才是惟一。对二批管理、服务最终的目的还是为了实现二批利润增速的最快化、利润总量的最大化和利润增长的最持久化。针对二批的短期趋利本性，一定要满足二批的短期利润期望，并使其对未来的利润有一个良好的预期。

6. 如何控制大经销商

对于经销商的管理方法有很多种，但基本上都可以概括为两方面：一是，从自身出发，增强产品在市场上的核心竞争力，加大生产商在同经销商谈判过程中的力量，以惩罚式措 施来对经销商进行管理，形成生产商与经销商之间的卖方市场；二是，从对经销商的管理上出发，制定合理的渠道管理策略，让经销商与厂家形成一个自然的利益共同体，将外部矛盾转换为内部矛盾。在双方利益都能够得到保证的前提下，大家为一个共同的目标而努力奋斗；同时实行渠道变革，增加经销商的数量，实现渠道扁平化，渠道重心下沉。 对于问题中所提到的出货量最大的经销商不断提出苛刻的要求，建议厂家可以采用增加新的经销商，实现渠道下沉的手段来分化大经销商的谈判力量。但采用这种方法首先要解决的问题是如何处理新、老经销商的共存问题，这也是整个渠道变革是否成功的关键。由于渠道经销商一般都是利益导向型，如何处理在新的渠道模式下大经销商的利益问题，做到既不使他的利益损失，不会引起过强的渠道冲突，又不会影响厂家在该地区的销售状况，成为渠道变革中关键中的关键。 我认为厂家可以在不违反原有合同上的区域问题的前提下，增加新的经销商，扩大整个地区销售。具体措施是引入经销经理的概念。将原来的地区大经销商称之为经销经理，由他们在自己合同规定的周边区域内推荐二级经销商，原有的经销商只能在自己的一级市场上销售，在新的经销商区域不能继续销售。但如何才能使地区大经销商对新政策不会产生抵触情绪呢，并且积极配合厂家设立新经销商的举措呢？具体措施可以如下操作： 厂家可以将普遍采用的老的销售奖励政策——销售佣金制度改为销售佣金加管理奖金。且销售佣金加管理奖金由厂家按月统一计算。 1、销售佣金：所有在自己本区域内直接销售的经销商，均可以获得自己销售额的X%作为销售佣金。 2、管理奖金：所有经销经理均可获得管理奖金。经销经理推荐的经销商的销售额，加上自己的销售额组成团队销售总额，经销经理提取团队销售总额的Y%作为管理奖金。 例如，我们假设某地区某大经销商某月的销售额为100万元，它推荐的二级经销商的销售总额为80万元。(假设X＝4%,Y=2%)。那么在原有的政策下，大经销商的佣金为100*4%＝4万元，而现在为100*4%+80*2%=5.6万元。在新的渠道策略和销售策略下，渠道得以下沉，大经销商作为经销经理的总收入不仅没有降低，反而增加。 这样通过渠道的下沉，市场的精耕细作，不仅没有引起渠道中冲突，又扩大了销售额，使厂家又多了一颗成为地区市场上的领军人物的筹码，增大了对该地区的控制力度。

7. 批发商如何管理仓库

我经常给批发行业贸易企业实施进销存软件，在实施过程中，我也和相关主管、老板、财务人员探讨管理上问题，如何使软件更加好应用在管理上，让软件发挥到最大的效应。
我在和他们探讨管理问题，我经常提到在批发贸易方面，有四个方面是重点：应收、应付、库存和费用。如果把这四个方面解决好了，企业运作就会很顺畅。
我现在想说的是，这四个方面，哪一方面是最重要的？我认为是仓库是最重要的。
其实现实也是这样，仓库是最难管。做批发行业的企业，量是很巨大的，我有些做比较大的批发类企业，光打销售单就4百多张单据，每一张单据有30多种以上单品，所以量很大，货物的进进出出很频繁，只要是留点心的，看一下他们的仓库，搬运工人来来回回的搬货，可以不夸张的说，就象是在打仗，所以经常一些企业一到月底一盘点，发现电脑账老是对不上实际盘点账，实际盘点账经常少于电脑账，也就是货物无缘无故的不见了。我有些做糕点、饼干批发行业的企业，其仓库管理的比较好，一到月底，除了正常损耗外，实际盘点与电脑账上库存是完全一致，我可以这样说，真的非常不简单，做到这一点的客户，在1百家里，只有1到2家是做到这一点的。
做得到这样仓库管理好的批发贸易企业，有几个特点的：
1、如果月底少了货物，少了多少货物，仓管员按当时进价进行赔款。其实做到这点的企业，没几个老板敢这样做的。我有一家在佛山南海区销售海天一级经销商，这家企业的老板规定在月底盘点的时候，如果少了货，仓管主管如果说不出不见货的正常的理由的时候，则按当时的进价进行赔偿。
2、仓库里有一台电脑进行对单的，现在很企业是门市档口离仓库比较远，他们的客户在门市档口打单，然后拿底单去仓库取货，仓管员根据客户拿过来的底单在电脑上对账，要一行行单品来对账，确定无误，才搬货出库，出库前，还要认真对单检货，看一看有没有拿错货。
3、仓管员不定期的盘点，如果企业管理比较严格的，仓库管理员会不定期的盘点货物，而不是等到月底才去盘。
4、做食品批发行业的企业里的仓库，你就发现货物摆放得很整齐，畅销货、过期货、处理货分得很清晰的。
5、当然作为老板也不能一味的惩罚，也要有奖赏的。比如规定仓管主管到月底，把实物账与电脑账一比，如果在盘亏的一定范围内，老板将奖赏给仓管主管的，这样，仓库主管才有管好仓库的积极性。

还有一些批发企业老板把仓库给仓管主管承包，也是一种方式，最终目的还是让仓管主管提高积极性管好仓库。
另外，我还曾经看到冒充取货的，具体是这样的，比如冒充人员，打出的销售单与这个贸易企业打出的销售单是一模一样的，然后到仓库去拿货，当时仓管员一拿到那张销售单，一看，与公司打印出来的销售单据是一模一样的，也没怎么怀疑什么问题，就装货给这个客户，这样就白白损失这批货的价值了。当然这个漏洞是因为销售档口与仓库比较远，如果要解决这个问题，可以在仓库安装一台电脑，在这台电脑上录入单位号查看一下单品是不是一致的，这个就很容易知道是不是冒充的。当然有些客户为了省钱，不想在仓库安装宽带和电脑来连档口的数据，所以就会出现这种的漏洞。
如果仓库做得好的话，其它方面如应收、应付、费用就容易管很多了，因为应收、应付、费用是围转仓库运作的。

如有兴趣，可在网络个人资料里联系我，或或网络兆众软件

8. 经销商如何科学订货

郭汉尧老师认为经销商科学订货的8个步骤！
1、统揽全盘，做到脑中有谱—概念
2、对照任务，做到心里有数—消化
3、参照经验，做到货品拆解—反应
4、结合销售，做到款码分配—行动
5、沟通总部，做到上货计划—关心
6、追踪供应，做到订供落实—销售
7、反馈信息，做到旺品补单—竞赛
8、反映敏捷，做到竞品快上—赢

9. 怎么根据具体情况调整订货量

采购量的确认，必须经过采购人员审慎考虑与计算过各种因素。确认采购数量的方法，一般有以下几种：营业额的高低直接对物品的使用量产生影响。在订货时，首先要预估营业额，以此来反推出需要准备的原材料的数量。估算时，可以每万元或一固定金额的营业额所耗用之物料的平均数作为参考依据，再算出要达成预估营业额时的物料需求量。餐饮业食品类有效期限的控制，是确保品质的重要方法之一，所以订货时，不可轻视贮存有效期限，即订货量的可使用期限不可超过贮存的有效期限。

10. 库存控制与订货，需要逻辑解释及excel公式

＂保险余量＂一般地叫＂安全库存量＂
X:＝现在仓存+未交付的货-安全库存-月均销售量
如果订购有MOQ,SPQ限制，还得用上以下公式：

IF(X<MOQ,MOQ,CEILING(X,SPQ),) 表示：假如要订购的数量X小于供应商要求的最少订购量（MOQ)，则此次按MOQ订,如果大于，则按供应商的包装数（SPQ)的倍数（最接近需求数来订）

希望对你有用