❶ 采购案例分析处理,请从事采购工作的高手来看看
了解另外两家企业的在行业中的地位,发展前景,采购价格高于自己公司的原因.了解供应商的生产能力, 提高生产量的可能性和成本.本公司与另外两家相比对争取下游市场竞争的优势在哪.与你进行谈判人的年龄,性别,性格,爱好.
在谈判中强调十几年的合作基础,强调另外两家客户实力的弱点.转而强调其可能出现经营问题而影响定货.强调自己公司在定货稳定上的优势.争取谈判对手的认同,即使他没有最终决定权.至于争取方法最好的就是利益二字.
❷ 谁有经典的采购管理案例分享一下
这个案例少了两个图，在网络上可以找到，你自己找找看，只要输入“一个决策成功的案例”就可以找到
一个决策成功的案例
绍兴自行车总厂1980年开始生产“金龙”（后改“飞花”）牌自行车，到1983年已达到31万辆的生产能力。“飞花”质量也逐年有所提高，为消费者所喜爱，销路不错。根据该厂现有生产能力，参考市场形势，利用一元回归分析法测算出今后5年的年产量。(见表1)
表一 单位：辆
N Yi x x2 yi•x
1980 1308 -2 4 -2616
1981 60056 -1 1 -60056
1982 200227 0 0 0
1983 313510 1 1 313510
1984 400000 2 4 800000
n=5 ∑yi =975101 0 ∑x2=10 ∑yi•x =1050836
有： yi ＝a+bx＝195020.2+105083.6x
预测结果基本上是按每年l0万辆的速度递增。但问题是，
1、根据当时国家要求轻工业有较大发展的政策，各地自行车厂也都纷纷上马，自行车行业前景竞争是十分激烈的；
2、如果按每年10万辆速度递增产量，当“飞花”产量达到一定量时，是否能保证全部售出；
3、若销不出，将怎么办?
4、国内三大名牌自行车声誉好、销路好。“飞花”与之比较，竞争能力有限。企业管理者面临上述问题将怎么办?
根据前述问题，考虑企业前景，有两个解决思路。
思路之一，走联合之路。即利用现有设备、技术、生产能力，寻找一家生产名牌自行车的厂家进行联营。
思路之二，继续自家生产“飞花”自行车，眼前销路不成问题，但若干年后就很难说了。
联营初步考虑为5年。据测算，5年产量为306万辆。若销路差则按产量的四分之一计算，盈利，“飞花”为27元（单位－成本）；“凤凰”为32元。该厂生产能力只有50万辆，若扩建成年生产能力100万辆，则需投资800万元，使用期为15年。
分析评价：1、计算各结点的期望值E，2、联与不联的决策。比较结点②和③，可知联营方案优于不联营方案。3、扩建与否的决策。比较结点④和结点⑤，应扩建。4、联营决策。市场上有三种商标的自行车质量好、声誉高、销路畅。为此，有必要从九个方面对三家联营厂定性定量分析。具体见表2
通过对方案A、B、C的分析评价，最后确定同生产“凤凰”自行车的上海自行车三厂进行联营。企业于1984年同上自三厂联营生产“凤凰”65型自行车，一直供不应求。在联营的基础上，该厂又进一步扩建，使年生产能力达到l00万辆。经过5年来的实践证明，经济效益和社会效益十分明显。(见表3)
企业被轻工业部列为全国自行车生产的九个地方名牌之一，“凤凰”QE65型自行车荣获国家银质奖。“飞花”QE80l型自行车获部优、省优称号，“飞叶”牌自行车、20时BMX越野车出口美国、加拿大等国。1988年5月通过省级先进企业验收，1989年又被评为国家二级企业。
思考题
1. 决策树分析法有什么优点？
2. 你对该厂的决策过程有什么评价？
szou2046
❸ 跪求著名公司采购流程成功案例分析~
采购流程是比较系统的
关键是你公司有没有建立完善的制度，这很重要。
❹ 项目采购管理案例分析，详细如下
2.传统意义上的项目管理软件更多的是管理项目的资源、任务、进度、质量，而忽略了项目管理的最终目标——项目成本控制。诺明软件为例，通过项目管理软件，可全面核算各类项目成本，其中包括人工、费用、材料、设备、管理分摊、外包等项目成本的精细化管理，帮助财务人员轻松完成项目成本核算过程，同时帮助项目经理实时了解项目实际产生的各项成本。
❺ 采购管理实际案例谁有
2003年1月，我被一家民营企业做采购管理顾问，直接领导为常务副总经理郑总。该公司是一个以压铸和精密加工为主的制造型工厂，采购的物料主要是再生铝合金和挤压铜棒，品种不到30种，采购金额占采购物资总额的80%；剩下的将近9000种采购物料包括各种合金和添加剂、磨料、刀具、各种设备和维修备件、劳保用品、包装材料、工装夹具的制作材料等。公司里使用的管理系统是K3,但是只使用了成本、库存和采购三个模块。
六大问题导致系统失控
整个采购部一共5个人--一个资历比较老的采购主管、一个文员、两个采购员。
我发现整个采购模块运行的比较奇怪：
①各部门申报的辅助材料是各部门到仓库自查库存，然后直接报采购部，手工填写的时候，名称不统一，有的明明是一个产品，却有两个编码，比如同样是5mm的A3钢板，却有5*1700*5010和5*1800*5000两个编码，还有的是两种产品，却使用一个同一个编码。
②采购订单根据手工申请单直接输入，有时候没被批准就造成采购订单跳号，不方便统计。而且由于一张手工采购申请上有多个物料，每个物料询价处理的时间又不一定一样，时间一长经常造成遗漏。
③货物到了之后才审核订单，因为临时采购的物资单价无法确认，所以手工订单和系统订单并行。
④铝合金和铜棒的价格经常发生变化，几乎是一批一个价格，由于公司没有检验设备，只能送到金属研究所检验。来回的周期需要两天，有的时候会发生先出库后入库的现象。因为公司材料核算实行的是移动平均法，所以有的时候会出现材料价格波动过大。
⑤铝合金和铜棒的到货数量与订单数量不符合。因为供应商出货都是铝合金按照规定数量铁皮打包，铜棒是定尺整根出货，误差是难免的；而财务要求是分毫不差，采购员嫌麻烦，也经常等到货物来了之后才请周总审核订单。
⑥因为订单的不准确性，采购和库存的数据是相互独立的，各做各的。
原材料和辅助材料的采购，在系统内基本处于失控状态--采购订单成了先斩后奏，采购的时候因为材料的不确定性，经常会出现物料短缺或者积压，而且信息的不规范，也容易造成人为的失误。
采购整顿
我到该司之后第二个星期，就开始在采购内部进行整顿，主要采取了以下措施：
①取消了各部门的手工采购申请。各部门指定专人在系统内的采购申请单上申报所需的物料和数量，新增物料与否由仓库把关。各部门经理审核之后到达采购员，采购员在询价之后，负责在采购申请单填写，经理负责二级审核，郑总负责三级审核。
②对同一张采购申请上迟迟未处理的物料，我要求采购部门拆分成两张采购申请，保证了询价完毕的物料的采购时间，同时也保留了未询价物料的信息。
③在采购申请单得到批准后，由采购文员统一下推成联号的采购订单，供方、品种、数量、不含税价格等一目了然，周总二次审核后打印，作为采购执行的依据。除了设备订单，都采用了系统套打的方式，完全取消了手工订单。
④与供应商沟通，要求所有的供应商送货的时候，统一填写规定格式的无炭复写纸的送货通知单，外地送货的由采购员填写，必须注明：供方代码、物料编码、数量和采购订单号码。
⑤仓库里所有的入库必须以采购订单下推的入库单为依据，核对送货通知单，没有或者不符合采购订单绝对不允许入库。入库的估入和购入价格必须和订单不含税价格一致。开始的时候还允许价格误差5%，运行一个月后，取消了价格容差。
⑥与原材料供应商沟通，要求送货的总数量不允许超过该采购订单的数量；与财务沟通，说明了订单数量、送检数量和入库数量不一定一致的关系，得到了财务的认同。采购经理每星期审查订单，对数量基本完成的订单予以手工关闭。我一向不大赞同采购订单和生产订单给个数量容差之后允许自动关闭的做法，经理或者计划员对自己的计划进行审查，分析未完成订单是一项很重要的工作。
⑦通知仓库（当时隶属于成本部）没有入库绝对不允须发料，因为只要原材料早到两天就可以解决这个先发后入的问题，所有的一切后果由采购部承担。
当时就通过这么简单的方法就很快使该企业采购系统走上了正轨,现在回想原来感触万千哪.