Swot分析水果批发

A. 市场营销中的SWOT分析怎么写

S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等。

通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

(1)Swot分析水果批发扩展阅读：

特点：

SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的条件在既定内进行分析。SWOT分析有其形成的基础。

著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。

SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析，与以能力学派为代表的产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义。

其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。

B. 怎么使用SWOT分析市场

当我们制定策略时候，脑子一团麻，用了SWOT的话，可以把复杂的事情简单化。2：SWOT定义：是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源，外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。3：它包括四个方面：S优势、W劣势、O机会、T风险。4：Strength（优势）：评估自己的长处。 Weakness（劣势）：找出自己的短处。 衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有的潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。与竞争对手相比每个环节：产品质疑、制造工艺复杂、销售渠道畅通、价格有竞争力、人才储备充裕。企业定期检查自己的优势和劣势。 案例：北大青鸟网络营销课程市场调研的SWOT分析优势：品牌优势、规模优势、教学规范、资金雄厚、市场经验充足。劣势：产品开发速度慢，不灵活。5：opportunity （机会）：发现自己的机会。 Threats（威胁）：认识到存在的威胁。 企业环境发展趋势： 表示环境机会（公司一个富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司拥有竞争优势） 表示环境威胁（不采取果断的战略行为，这种不利趋势会导致公司的竞争地位受到削弱）案例:北大青鸟网络营销课程市场调研的SWOT分析外部机会：很多企业开网站，造成人员缺乏。没有垄断型对手。 外部威胁:单模块课程、短期培训。6：优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 例如：北大青鸟网络营销，规模化，规范化拖慢开发速度。资金充裕，多招精英，加快速度。培训点多，覆盖面达，便于推广课程。 内部因素优势劣势，用外部机会发挥自己的长处，弱化自己的短处。7：使用SWOT分析市场的常见错误 第一点，在整体目标尚未明确和获得公示前，就进行SWOT分析。我们应该确立目标，然后小组讨论共同进行分析。 第二点， SWOT分析仅是现状，客观的陈述。 机会的分析，目前市场上的现状的描述，这有助于推出下一步的策略。

C. swot分析案例

案例一：中国电信的SWOT分析
在已经过去的一年里，中国电信的新闻热点、焦点不断。电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。在新的一年里，中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。面对激烈的市场竞争，对中国电信进行SWOT分析,也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。
中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析
自20世纪80年代中期起，中国电信经历了近20年的高速发展，已经形成了规模效益。尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革，但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面：
1、中国电信市场引入竞争机制后，中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势。1.79亿的固定电话用户，1500多万的数据通信用户，为中国电信发展业务，增加收入奠定了良好的基础。
2、中国电信基础网络设施比较完善。改革开放20多年来，中国电信己建成了覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时DWDM传输网，宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。中国电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。
3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。
4、中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团客户服务中心，为跨省市的集团客户解决进网需求；中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系，最大限度地方便用户；紧接着中国电信推出了首问负责制，解决了企业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题；另外，中国电信还设立了服务热线(10000)、投诉热线(180)等，建立了与用户之间的沟通服务，提供互动式服务。
虽然中国电信具有一定的发展优势，但我们应该辨正地看待这些优势。辩证法告诉我们，优势和劣势都是相对的，即在一定的条件下，优势很可能就转变成劣势。中国电信虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才，但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。业内人士认为，中国电信拥有资源优势，但却缺乏资源运作优势。一旦不慎，优势很可能就转变成劣势。目前，中国电信的劣势主要表现在以下几方面：
1、企业战略管理与发展的矛盾。一方面是企业决策层只重视当前战术和策略，忽视长远战略，湮没在日常经营性事物中，不能统观大局；另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。
2、企业内部创新与发展的矛盾。面向计划经济的职能化业务流程、管理模式、组织模式已经呈现出与快速发展的不适应，并逐步成为制约电信企业参与全球化竞争的主要因素。ERP、管理和组织模式的改革创新以及企业特色人文环境的建设是实施企业发展战略应考虑的焦点问题。
3、中国电信现有的基础设施不能为用户提供特色服务。中国电信虽然拥有比较完善的网络基础设施，但这大都不是根据市场的实际需要建设的，而是为了满足普遍服务的需要。
4、拆分让中国电信由主体电信企业降级到一个区域性的电信企业。新中国电信的主要阵地将固守在南方市场，而北方市场将由新中国网通占领。即使受到拆分影响，但中国电信的实力仍然最强，只是苦于无全国网络，无法开展全国性的业务。
中国电信的机会(opportunity)和威胁(threat)分析
我国国民经济的快速发展以及加入WTO，将为我国的信息化建设和通信发展提供前所未有的发展机遇。同时也为中国电信提供了巨大的机会，主要表现为：
1、国民经济的持续快速发展，形成了潜力巨大的市场需求，为中国电信提供了更大的发展空间。据有关研究报告测算：中国到完成加入WTO的各项承诺之后的2005年，其GDP和社会福利收入将分别提高1955亿元和1595亿元人民币，占当年GDP的1．5%和1．2%。本地经济比较优势的重新配置资源所带来的巨大收益将进一步增强当地经济实力。而且入世将推动外资的引进和内需的拉动。入世后各地将极大改善投资环境，法律透明度提高和国民待遇的实现将吸引大量外来资本，本地企业实力将得到提高和增强。企业电信消费水平随之提高。劳动力市场结构的调整和转移必然带来社会人员的大量流动，同时拉动巨大的通信需求，话务市场将进一步激活。
2、电信业法律法规不断健全完善，电信业将进入依法管理的新阶段，为中国电信的发展创造了公平、有序的竞争环境。随着电信业法制的健全，政府的经济职能将发生根本的转变，政府会把企业的投资决策权和生产经营权交给企业，让企业经受市场经济的考验。这意味着政府将给中国电信进一步松绑，给予应有的自主权，有利于中国电信按市场经济规律运作。
3、中国政府大力推进国民经济和社会信息化的战略决策，为中国电信的发展创造了历史性的机会。“三大上网工程”(政府上网、企业上网、家庭上网)造就了我国消费能力强劲的信息产业市场，为我国信息产业市场创造良好环境的同时，使我国成为全球最大的信息产业市场之一。
4、中国加入WTO后电信市场逐步对外开放，将加快企业的国际化进程，有利于企业的经营管理、运作机制、人才培养与国际接轨。同时可促进中国电信借鉴国外公司的管理经验，积极地推进思维、技术、体制创新，提高产品档次，降低成本，完善服务质量，改进营销策略，增强核心竞争力。
5、电信市场潜力巨大。首先，我国经济发展不平衡，地区之间、消费层次之间的差异决定了电信需求的多层次和多样化，而通信技术的飞速发展，促进电信企业的网络升级换代和业务的推陈出新，在固定电话网与计算机通信的融合点上开发新业务潜力巨大，激发出新的消费需求。因而，从总体上看，我国电信市场孕育着巨大的需求潜力。其次，从固定电话看，中国电信平均主线普及率只有13．8%，远低于发达国家平均水平。主线收入、盈利水平和市场规模也与发达国家平均水平相差甚远，发展的空间和潜力仍旧巨大。最后，从中国电信的其他业务看，互联网和固网智能网业务的市场规模和盈利能力将随着企业外部环境层次的提高而不断扩大。
6、移动牌照的发放。信息产业部部长吴基传曾经在公众场合说过，中国将拥有四个综合电信运营商，他们能够经营固定、移动、数据和其他各种基础电信业务，这意味着将再发两张移动牌照。目前，移动通信领域是潜力最大，也是竞争最激烈的通信领域，将成为各电信企业的必争之地。一旦中国电信拿到了移动牌照，那么移动领域将是中国电信的又一主营业务。
正所谓机会与威胁同在。任何事件的影响都是相对的，中国电信在迎接巨大机会的同时也将面临巨大的威胁，具体表现在以下几个方面：
1、电信市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元。首先，在竞争趋势方面，国内市场竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。在过渡期间，市场份额的抢夺将成为市场跟随者的发展重点。其次，入世后的国际资本竞争压力也将逐步增大。国外电信运营商将通过兼并，联合和收购等方式实现全球服务化的速度不断加快。中国电信市场的ICP、EMAIL、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击，对电信企业的稳定增长产生影响。
2、中国电信人才流失较为严重。国内外许多公司采用高薪、高福利等政策吸引中国电信人才，造成中国电信人才严重流失。这一现象至今仍未得到解决。人才的流动是竞争的必然结果，是关系到中国电信生存发展的关键问题。因此，如何体现人才价值、发挥人才潜能，是中国电信必须正视的一个问题。
3、非对称管制对中国电信的影响。中国电信在经营许可、互联互通、电信资费、电信普遍服务等方面受到相对严格的行业管制。在目前的中国电信市场上，管制的不平等已经制约了中国电信的发展，在日趋激烈的电信市场竞争形势下，不尽快进行改革，中国电信只有一死。新中国电信公司不久后也将通过上市进行机制转换，实现与中国联通、中国移动相同的机制平台，从而开展有效的公平竞争。
案例二：耐克(Nike)SWOT分析
• 优势－耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔•奈特（Phil Knight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Business is war without bullets）。
• 劣势－耐克拥有全系列的运动产品。（译者注：可以理解为没有重点产品）
• 机会－产品的不断研发。
• 威胁－受困于国际贸易。
Nike SWOT分析原文[3]
Strengths.
• Nike is a very competitive organization. Phil Knight (Founder and CEO) is often quoted as saying that 'Business is war without bullets.' Nike has a healthy dislike of is competitors. At the Atlanta Olympics, Reebok went to the expense of sponsoring the games. Nike did not. However Nike sponsored the top athletes and gained valuable coverage.
• 耐克是一个充满竞争力的组织。Phil Knight（耐克的创办者和总裁）曾说道：商场就是没有硝烟的战场。耐克认为对健康的最好理解就是竞争。在亚特兰大奥运会上，锐步强调对比赛的宣传。而耐克则开创性地将宣传的焦点锁定在那些顶级的运动员身上，此举大获成功。
• Nike has no factories. It does not tie up cash in buildings and manufacturing workers. This makes a very lean organization. Nike is strong at research and development, as is evidenced by its evolving and innovative proct range. They then manufacture wherever they can proce high quality proct at the lowest possible price. If prices rise, and procts can be made more cheaply elsewhere (to the same or better specification), Nike will move proction.
• 耐克没有工厂。它不愿将资金套在厂房和生产工人身上。这使得它能够专注于设计。强大的研发部门为耐克开发了大量革命性的创新产品。而他们则拿着设计图找那些质优价廉的生产商家代工。如果价格上涨，它能够很轻松地将生产基地移至那些价格更具竞争力的区域。
• Nike is a global brand. It is the number one sports brand in the World. Its famous 'Swoosh' is instantly recognisable, and Phil Knight even has it tattooed on his ankle.
• 耐克是一个全球性的品牌。它是世界运动品牌中的No.1。它著名的“一道钩”很迅速被人们识别出来，并且菲尔•耐特还把这个图形纹到了他的脚踝上。
Weaknesses.
• The organization does have a diversified range of sports procts. However, the income of the business is still heavily dependent upon its share of the footwear market. This may leave it vulnerable if for any reason its market share erodes. 这个组织有着很广的运动产品系列，然而，主要的收入来源还是依赖于鞋业市场。这使得耐克公司如果在该市场上的份儿收到侵蚀将受重创。
• The retail sector is very price sensitive. Nike does have its own retailer in Nike Town. However, most of its income is derived from selling into retailers. Retailers tend to offer a very similar experience to the consumer. Can you tell one sports retailer from another? So margins tend to get squeezed as retailers try to pass some of the low price competition pressure onto Nike.
• 零售行业对价格非常敏感。诚然，耐克有着自己的零售商，但它的大部分收入却都仰仗各个零售商的销售。而零售商的收入则来源于消费者。但作为普通消费者，你能区别出零售厂商的不同么？因此，耐克的利润往往会因零售商通过转嫁价格战的压力而受到挤压缩水。
Opportunities.
• Proct development offers Nike many opportunities. The brand is fiercely defended by its owners whom truly believe that Nike is not a fashion brand. However, like it or not, consumers that wear Nike proct do not always buy it to participate in sport. Some would argue that in youth culture especially, Nike is a fashion brand. This creates its own opportunities, since proct could become unfashionable before it wears out i.e. consumers need to replace shoes.
• There is also the opportunity to develop procts such as sport wear, sunglasses and jewellery. Such high value items do tend to have associated with them, high profits.
• The business could also be developed internationally, building upon its strong global brand recognition. There are many markets that have the disposable income to spend on high value sports goods. For example, emerging markets such as China and India have a new richer generation of consumers. There are also global marketing events that can be utilised to support the brand such as the World Cup (soccer) and The Olympics.
Threats.
• Nike is exposed to the international nature of trade. It buys and sells in different currencies and so costs and margins are not stable over long periods of time. Such an exposure could mean that Nike may be manufacturing and/or selling at a loss. This is an issue that faces all global brands.
• The market for sports shoes and garments is very competitive. The model developed by Phil Knight in his Stamford Business School days (high value branded proct manufactured at a low cost) is now commonly used and to an extent is no longer a basis for sustainable competitive advantage. Competitors are developing alternative brands to take away Nike's market share.
• As discussed above in weaknesses, the retail sector is becoming price competitive. This ultimately means that consumers are shopping around for a better deal. So if one store charges a price for a pair of sports shoes, the consumer could go to the store along the street to compare prices for the exactly the same item, and buy the cheaper of the two. Such consumer price sensitivity is a potential external threat to Nike.
If you have a body, you are an athlete - Bill Bowerman said this a couple of decades ago. The guy was right. It defines how he viewed the world, and it defines how Nike pursues its destiny. Ours is a language of sports, a universally understood lexicon of passion and competition. A lot has happened at Nike in the 30 years More . . .
Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources. It is merely intended to be used for ecational purposes only.

D. SWOT的营销策略、案例等等

SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
SWOT分析的步骤：
1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
SWOT矩阵：
优势劣势

机会so战略（增长性战略）wo战略（扭转型战略）
威胁st战略（多种经营战略）wt战略（防御型战略）

竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

竞争优势可以是以下几个方面：
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位

竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失

公司面临的潜在机会(O)：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲，可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

危及公司的外部威胁(T)：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击

由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。

资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？

影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
（1）建立这种优势要多长时间？
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。

当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。 案例分析某公司电子商务分公司SWOT分析某上市公司是国内家电、电子、通讯、网络服务等领域的大型制造企业，多年来虽名列国内电子行业百强前茅，但在主体家电业务方面始终处于行业市场第五、六名的位置。公司希望尽快成长为全国最强、世界一流的企业，并邀请麦肯锡咨询公司对企业进行深入调研、咨询和建议。根据麦肯锡公司的咨询建议，即通过电子商务的方式，优化年度60亿的可控采购来实现成本控制、并提高企业盈利能力和市场竞争能力的目标，该公司于2000年7月成立了电子商务分公司（简称EB）。EB经过三年多的运作，尽管在帮助总公司成本控制上取得了一些成绩，但是对于总公司提高盈利能力和市场竞争能力的作用还没有得到充分体现，而且电子商务模式在更大范围的进一步深入实施遇到了很大的阻力和障碍。在这种情况下，对EB进行SWOT分析，清晰把握EB的优势、劣势，看清周围环境所呈现的机会和威胁，对于如何实现成立EB的原定目标、探求如何更好地利用电子商务手段为总公司服务，是非常必要和重要的。
二、基本情况

EB通过社会招聘熟悉IT技术或运作模式的人员担任总经理和组建各部门。EB对内服务于总公司负责采购的资财部，为总公司资财部建立平台买方会员身份、建立网上元件和产品目录、设定并执行电子采购，以及采购数据的采集和报表订制、通过平台向供应商发放订单制等等；EB对外服务于供应商企业，为供应商企业建立平台卖方会员、进行操作培训、开设专用电子邮箱等等。EB除了根据实际的网上采购为总公司带来的原材料、器件的采购成本下降幅度计提一定比例的费用作为收入外，还征收供应商企业的平台服务年费，另外通过向企业提供网上广告、利用平台向供应商企业提供实现其自身电子采购、利用技术经验为其他企业进行搭建电子商务平台的咨询和实施等等方式进行多方面业务探索。
EB引进了国际著名的某公司的电子交易平台系统，也是该公司第一个中文版的电子交易平台系统。汉化工作由系统供应公司承担。尽管在汉语用词上没有完全符合国内的习惯，但是这个系统至今在全国企业级的电子交易系统中仍具有明显的技术优势，但是成熟的平台产品在客户化方面受到系统源代码保密的限制，而且以后的升级还得依靠该公司。
EB发现，在卖方会员构成方面，现有供应商和潜在供应商分散分布在全国各地，而且大部分标准元器件的现有供应商都处于产品技术成熟、管理水平低下的状态，网上交易的必要装备和设施不全；另外由于总公司在家电行业市场中的第二方阵地位和较苛刻的采购结算制度（六个月商业承兑汇票支付），又很难吸引能适应电子商务运作的高水准供应商。
同时，由于总公司资财部已习惯于由采购员进行货比三家的面对面采购，整个信息通道和管理模式如果完全按电子商务的要求进行，将彻底改变资财部的现有运作流程和工作方式。而且，EB是以熟悉电子商务技术和应用的人员为主要构成的，对总公司主体家电电子行业并不了解，总公司资财部为了稳重起见，坚持电子采购和传统采购双轨制，以避免电子采购不成熟带来的诸多不可预见的问题。
实践证明双轨制确实在初期起到了一个很好的保险作用：能通过传统手段有效提醒那些没有电子交易经验和习惯的卖方企业及时查收订单，但是却也大大增加了额外运作成本，电子采购的作用没有得到充分体现，一些供应商也因此有了依赖心理，对网上交易的通知和结果不配合，态度也不积极。
另外，总公司资财部通过电子采购平台仅仅使用了平台招标一种采购功能，用于对部分元器件年度采购进行框架协议对象和订单分配比例的确定，至于具体的采购操作还是沿用传统模式进行，电子采购平台提供的目录采购、在线洽谈等多种采购功能都没有被启用。仅就这样，EB根据资财部要求，对所有数百种可采购元器件中的二十几种元器件进行了在线招标，比原先采购的进货成本有9%~65%不同程度的下降。但是在其他对内、对外的服务项目推广上几乎毫无进展。
此时，总公司在国内的主要竞争对手企业也相继开始建立自己的电子采购平台，大部分通过自主开发软件，量身订制了一系列符合企业实际情况的系统，意图通过平台来控制自己的采购环节、下降成本，当然由于技术的不成熟，在使用中经常出现各种问题。另外，第三方电子商务服务平台也开始在电子元器件行业出现，更多的元器件供应企业能有机会通过第三方平台与采购企业实现电子交易。
随着电子商务技术的不断进步和应用的不断普及，越来越多优秀的元器件供应商已经拥有了相当成熟的网络沟通设施和电子交易条件。而与此同时，家电电子行业也从低端产品的简单价格战步入了新技术和新功能的高端产品的多层面价格竞争阶段。

三、分析模型适用依据

从基本情况不难看到，EB正处在艰难的境地。对此，我们需要很好地了解外部环境对EB所能提供的发展空间（机会）和构成的约束条件（威胁），并及时掌握EB现有的使企业赢得竞争的要素（优势）和妨碍企业赢得竞争的因素（弱势），通过分析，以EB内部在能力上的优劣势差来利用环境机会、削弱威胁，才能清晰把握今后应该选择的发展方向和所采取的具体措施，因此，我们选用SWOT模型来进行分析。

四、SWOT模型建立与分析

EB的内部要素主要包括平台技术、功能价值和价值实现情况，还包括团队能力和平台服务价格等方面，根据实际情况，从EB的内部要素我们不难汇总出相关内部要素对比同行竞争对手电子采购平台的优势和劣势：
相对竞争对手的优势（S）：
1、 平台技术水平领先、功能完整
2、 收费低
相对竞争对手的弱势（W）：
1、 现有人员不熟悉总公司家电电子主业务
2、 平台利用率低
3、 平台客户化开发少
另一方面，EB的外部要素是：对内服务对象（总公司资财部）、对外部服务对象（现有和潜在的供应商企业），以及平台系统提供者和社会上电子商务的大气候，根据现实情况我们汇总了外部要素对EB造成的机会空间和威胁：

外部环境的机会（O）：
1、可选供应商企业数量多
2、供应商信息化程度不断提高
外部环境的威胁（T）：
1、总公司资财部对电子采购的认同不足
2、现有结算条件苛刻、采购量小
3、系统升级、改变成本大
根据初步汇总的各要素，我们可以看到，由于现有的EB人员不熟悉总公司家电电子主业务，使得在就传统采购移植到电子商务模式问题与供应商、总公司资财部进行协作沟通时存在知识、理念上的隔阂，既没有帮助企业抓住外部供应商机会，也很难及时、有效改变总公司资财部对电子采购认同不足这个威胁约束存在的状况；而且正是这同一个约束因素，造成了平台利用效率方面的劣势。因此，追根寻源，现有人员不熟悉总公司家电电子主业务是限制EB生存和发展的最重要因素。

尽管结算条件苛刻、采购规模不大是总公司和外部供应商之间的问题，但在客观上决定了供应商企业通过EB很难获得良好的价值回报，这将大大削弱平台服务收费低的优势价值；由于同样的原因，尽管可选供应商众多、供应商信息化程度正在提高，但是大部分优秀供应商很难愿意与总公司合作。因此，现有结算条件苛刻、采购量小是另一阻碍EB发展的要素。
整个电子采购平台的技术架构是引进著名国际公司的成熟系统，这样的系统不对客户开放源代码，任何设计系统内核的修改、调整都必须通过系统供应商来完成，以后随着社会电子商务大环境的改善，系统的整体升级也离不开原供应商。如果EB要自己扩展新的客户化的功能，只有通过驳接外挂系统来实现，而这又牵涉到一个接口平滑的问题。所以成熟的系统一方面能使企业在使用中避免不必要的技术风险和常规的功能不足，另一方面在客户化二次开发和技术升级方面会给企业带来额外的成本。
从上面的分析我们不难看到，现有人员不熟悉总公司家电电子主营业务是一个严重的劣势，使EB无法通过所拥有的技术优势和平台收费优势来利用外部供应商机会促进自己发展，促成并强化了主要的外部约束限制的威胁。因此，对EB，首先必须削弱或消除现有人员不熟悉总公司家电电子主业务这个劣势，才能缓解环境威胁，使企业拥有发挥技术优势利用供应商机会的能力，才能与总公司资财部达成共识并进行有效协作。所以削弱并消除现有人员不熟悉总公司家电电子主业务这个劣势，是实现EB价值目标和总公司自身战略目标的关键。
针对结算条件苛刻、采购规模不大这个约束因素所造成的对EB发展的阻碍，我们应该看到产生这个外部因素的原因并不是在EB的层面，而是发生在总公司和总公司资财部的层面。采购支付结算方式的规定是总公司根据自身实际的财务运作情况和资金控制政策确定，由资财部具体执行的；而采购量的大小是根据企业的销售订单情况核算确定的实际采购需求所决定的。这些因素构成的是总公司层面的内部要素，对于EB来说，是一个不可更改的客观现实环境，因此，EB不存在针对这一外部约束条件制定对应策略的可能，只能就这一因素所造成的后果和影响提请总公司注意。
对于由系统供应商构成的威胁约束，虽然在目前造成了平台客户化开发少的情况，但是由于成熟系统的功能完整性非常好，所以平台功能对于总公司资财部的使用需要还是能很好满足的。至于在未来发展中可能造成的额外成本和平台调整过程中出现的协调问题，需要对比平台对常规使用的贡献价值来评判，也就是说，平台系统正常运转和使用所带来的对EB、总公司资财部和供应商的价值，如果大大超过平台升级或调整所带来的额外成本和协调工作，那么，这个威胁约束就可以被视作一个极其弱化的因素，没有必要针对这个因素制定相对应的策略并付诸行动。

一、战略选择建议

根据上一部分的分析，我们可以明确对EB的战略选择应该是WO和WT共同并举的战略：
1,WO，通过学习、培训，提高EB人员对家电电子业务的认识，以此加强EB与供应商企业沟通、协调的能力，通过有效沟通，使供应商切实理解电子采购对其利益的保护，这样电子交易平台才能依靠技术优势充分利用供应商数量众多和信息化程度不断提高的机会，通过为供应商提供多方面的符合需求的服务来吸引供应商的加盟，为优化供应商队伍、更好地控制采购成本打好基础。
2,WT， 通过提高EB人员对家电电子业务的认识，加强EB与总公司资财部沟通、协调的能力，通过有效沟通，提高总公司资财部对电子采购的认识，使互相间的协作得到加强。这样，电子采购的工作就能得到资财部的全力支持，平台的利用率就会得到提高，平台的技术优势也就有了发挥作用的机会。

E. SWOT分析

你是要分析什么呢，SWOT就是以这四个方面去分析问题咯，分别是Strengths(优势)、Weaknesses(劣势)、Opportunities(机会)、Threats(威胁)

F. 有人能提供一份乳制品的SWOT分析案例吗

2007年中国软饮料行业研究咨询报告

2007-09-10
关键词：咨询 报告 研究 行业 饮料 年中国 图表 统计 2006年 产量

【出版日期】 2007年5月 【报告页码】 429页 【图表数量】 158个
【印刷版价】 5600元 【电子版价】 6100元 【两版合价】 6600元
【英文版价】 12000元 【英文电子】 13000元 【交付方式】 EMS特快专递

→内容简介

中国软饮料业具有世界上任何一个国家所无法比拟的潜在消费市场，目前，软饮料行业发展迅速，2006年中国软饮料市场上果汁饮料、茶饮料再加上纯净水和碳酸饮料占据了85%以上的份额，品牌集中度高，且战事频繁。
2007年夏，果蔬汁、茶饮料和功能性饮料将成为消费者主要购买的三种类饮品，低糖或无糖饮料将是主流趋势，也成为厂家开发高端产品的契机。预计到2020年，全球果汁及碳酸饮料将增至730亿升，那时，竞争将更加激烈，未来产品品质及创新是饮料企业获利的关键因素，只有那些拥有资源优势，品牌优势，生产特色产品，且内部经营管理水平较高，达到规模效益的企业才能获得较高的收益水平。
在追逐产销量的扩张带来短期利益的同时，企业仍需兼顾效率、研发能力以及内部管理的规范等长远发展，注重内涵增长。对于广大的投资者来说，不容忽视的是，成本的增加将在一定程度上影响软饮料行业的发展。在世界经济一体化的情形下，软饮料行业的成本压力，将会越来越大。
在市场准入壁垒低、竞争激烈的软饮料市场，国外品牌对中国本土饮料的冲击力度将会加大；与此同时中国饮料企业走出国门的阻力将会减小。起步晚、基础薄的中国软饮料业如何面对新型条件下的竞争挑战？谁能够认准行业发展脉络、把握市场先机、掌握产品营销策略，谁就能够在这个充满无限商机、风险与利益共存的大市场上成为真正的赢家。
软饮料潜在消费市场也正在逐步向现实消费市场转变，一个庞大的饮料市场正悄然形成。国外品牌对中国本土饮料的冲击力度将会怎样？中国饮料走出国门有哪些阻力？基础薄弱的中国软饮料业如何面对新型条件下的竞争挑战并抓住历史机遇发展自己？新产品该如何创造个性？如何把尝试型消费者转变为忠实消费者？不同规模的饮料企业在今后该如何展开竞争呢？
本研究咨询报告依据国家统计局、国家经济信息中心、国家海关总署、全国商业信息中心、中国饮料工业协会、中国食品工业协会、中国经济信息中心、中国行业研究网、国内外相关报刊杂志的基础信息以及饮料专业研究单位等公布和提供的大量资料，对国际软饮料行业市场发展状况、我国软饮料行业的市场状况进行了分析；对软饮料地区市场发展状况、软饮料行业的发展趋势与策略等方面进行了探讨。并根据行业的发展轨迹及多年的实践经验对软饮料未来的发展趋势作出审慎的判断，为投资者寻找新的投资亮点。本报告阐明了行业的投资环境，指明了投资方向，提出了投资方式，以供投资决策者参考，是软饮料生产企业、销售单位、科研单位等准确了解目前中国软饮料行业发展动态，把握软饮料行业现状与趋势，制定市场策略的重要决策依据之一，具有重要决策参考价值。

目 录
CONTENTS

第一部分 行业发展概况
第一章 软饮料行业概况 1
第一节 软饮料行业介绍 1
一、软饮料定义 1
二、软饮料组成 1
三、软饮料分类 1
四、软饮料工艺 10
第二节 2006年软饮料行业市场回顾 16
一、我国软饮料市场特征与格局 17
二、软饮料行业消费形态 18
三、各软饮料企业情况 19
四、软饮料行业十大指数分析 20
五、软饮料行业市场消费情况 22

第二部分 行业发展现状
第二章 我国软饮料行业现状分析 31
第一节 我国软饮料行业市场分析 31
一、软饮料行业市场规模分析 31
二、软饮料行业市场分布状况 32
第二节 软饮料行业消费分析 32
一、消费市场规模分析 32
二、消费主流分析 32
第三节 软饮料行业新生力量分析 34
一、国内外企业纷纷进入 35
二、糖价上涨挡不住进军的步伐 36
三、追求暂时的暴利 38

第三章 国外软饮料行业分析 40
第一节 意大利软饮料行业概况 40
一、饮料标签规定 40
二、行业展望 40
第二节 美国软饮料行业概况 42
一、牛奶饮料兴起 42
二、功能饮料抢占市场 43
三、碳酸饮料销量下降 43
第三节 日本软饮料行业概况 44
一、发展历程分析 44
二、发展与变化分析 46
第四节 英国软饮料行业概况 47
一、利用新技术提高利润 47
二、部分软饮料含苯过高 47
三、销量保持增长 48

第四章 软饮料相关行业分析 50
第一节 水果行业分析 50
一、我国水果生产与价格变化情况 50
二、我国水果进出口贸易情况 51
第二节 蔬菜市场形势分析 55
一、蔬菜生产和价格分析 55
二、蔬菜出口分析 57
三、销售措施及建议 59
第三节 茶叶生产及市场情况分析 61
一、我国茶叶分类及产区 61
二、我国茶叶出口情况 64
三、我国茶叶面临的问题 65
四、我国茶叶发展趋势 66
第四节 我国奶业市场分析 68
一、奶类行业概述 68
二、奶类行业市场分析 69
三、亚太奶业状况分析 77
四、我国奶业发展分析 85
第五节 食糖行业市场分析 97
一、全球食糖供应压力增加 97
二、国内食糖情况分析 98
第六节 饮料包装行业分析 101
一、国内饮料包装市场发展现状 101
二、国内饮料包装市场发展前景 105
三、未来饮料包装行业的趋势 107

第三部分 行业市场分析
第五章 我国软饮料行业细分市场分析 111
第一节 碳酸饮料 111
一、定义、成分及对人体影响 111
二、碳酸饮料营销战解析 113
三、碳酸饮料产量分析 116
第二节 饮用水 120
一、定义及分类 120
二、饮用水的发展趋势 121
三、矿泉水的种类 127
四、饮用水水质标准分析 128
五、饮用水产量分析 137
第三节 茶饮料 142
一、茶饮料行业的特点 142
二、茶饮料行业新概念 143
三、凉茶行业三大焦点 144
四、茶饮料的发展趋势 148
第四节 果汁饮料 151
一、行业概况 151
二、我国果汁饮料品牌发展历程 152
三、果汁饮料前景分析 153
四、果汁饮料产量分析 155
第五节 含乳饮料 160
一、含乳饮料现状分析 160
二、含乳饮料市场格局 162
三、含乳饮料创新分析 162
第六节 功能饮料 164
一、功能饮料概况 164
二、营销模式 165
三、发展趋势 172
四、营销策略 172
五、影响因素 175
六、前景与机会 177
第七节 固体饮料 178
一、定义及配料 178
二、发展方向 180

第六章 软饮料行业市场运行状况分析 183
第一节 软饮料产量统计 183
一、软饮料全国产量统计 183
二、软饮料地区产量统计 184
三、软饮料制造收入前十位排名 192
第二节 2006-2007年软饮料行业经济运行分析 196
一、软饮料行业全国主要经济指标分析 196
二、软饮料行业地区经济指标分析 199

第七章 2007年软饮料行业营销分析 242
第一节 2007年软饮料营销策略分析 242
一、软饮料行业推广策略分析 242
二、百事可乐草根营销分析 245
三、可口可乐营销策略分析 247
四、王老吉营销策略分析 252
第二节 2007年软饮料营销渠道分析 257
一、软饮料渠道拓展策略分析 257
二、软饮料渠道整合分析 263
第三节 2007年软饮料行业营销新模式分析 265
一、饮料、网吧双赢模式 265
二、饮料、网游模式 266

第四部分 行业竞争分析
第八章 2007年软饮料市场竞争格局分析 269
第一节 2007年软饮料竞争环境分析 269
一、软饮料行业竞争分析 269
二、软饮料竞争动态分析 272
三、软饮料市场格局分析 273
四、加拿大饮料进军中国市场 276
五、日本饮料将进入中国市场 276
第二节 碳酸饮料市场竞争格局分析 277
一、碳酸饮料市场竞争状况 277
二、碳酸饮料企业品牌竞争情况 280
第三节 饮用水市场竞争格局分析 284
一、饮用水新格局 284
二、饮用水新生力量介绍 288
三、饮用水新标出台 289
第四节 果汁饮料市场竞争格局分析 292
一、果汁饮料品牌竞争格局 292
二、果汁饮料市场未来发展走势 295
三、果汁饮料品牌定位分析 296
四、对果汁企业的建议 298
第五节 茶饮料市场竞争格局分析 300
一、茶饮料市场发展分析 300
二、茶饮料主要品牌分析 302
三、茶饮料新品市场分析 304
四、茶饮料市场展望 307
第六节 功能型饮料竞争格局分析 309

一、格局现状 309
二、市场趋势 314

第九章 著名软饮料企业经营分析 316
第一节 可口可乐公司 316
一、公司简介 316
二、公司SWOT分析 317
三、公司业绩状况 319
四、公司经营模式 321
第二节 百事可乐公司 332
一、百事可乐历史 332
二、百事可乐旗下品牌 334
三、百事可乐在世界上概况 334
四、百事可乐在中国概况 335
五、百事可乐的经营模式 337
第三节 台湾统一企业集团 344
一、成长历程 344
二、经营理念 345
三、投资策略 346
第四节 康师傅（台湾顶新集团） 346
一、公司简介 346
二、公司品牌策略 347
三、公司西南市场策略分析 349
第五节 北京汇源饮料食品有限公司 356
一、公司简介 356
二、企业文化 356
三、财务数据 357
第六节 娃哈哈集团 358
一、公司简介 358
二、公司发展战略分析 361
三、公司发展目标 368
第七节 农夫山泉股份有限公司 368
一、公司简介 368
二、公司培训战略 371
三、公司市场策略 373
第八节 广州王老吉药业股份有限公司 376
一、公司简介 376
二、公司文化 378
三、公司发展规划 383
第九节 内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司 384
一、公司简介 384
二、公司文化 385
三、公司经营策略 389
第十节 内蒙古伊利实业集团股份有限公司 392
一、公司简介 392
二、公司文化 395
三、公司营销策略 397

第五部分 行业投资分析
第十章 软饮料行业发展趋势 401
第一节 2007年我国软饮料行业变化分析 401
一、软饮料产品竞争更加激励 401
二、软饮料市场呈现多元化格局 401
第二节 世界软饮料行业发展趋势 403
一、软饮料行业发展特点 403
二、软饮料行业市场趋势 404
第三节 我国软饮料行业发展趋势 406
一、企业动态驱动品牌态势 406
二、市场品牌格局变动趋势 409
三、市场营销新走向 411

第十一章 软饮料行业投资分析 417
第一节 我国软饮料行业SWOT分析 417
一、劣势/威胁点 417
二、优势/机会点 422
第二节 我国软饮料行业投资要点 427
一、软饮料行业投资竞争者分析 427
二、软饮料行业投资规模分析 427
第三节 我国软饮料行业进入壁垒分析 428
一、投资法律法规分析 428
二、投资方式分析 428

图表目录
图表：汽水生产流程图 12
图表：软饮料的分类 15
图表：甘美饮料生产流程 16
图表：2005年与2006年消费者喜欢饮料对比表 26
图表：2006年夏季消费饮料类型预测值与实际值对比表 26
图表：2006年男女消费者最常购买饮料类型 27
图表：消费者购买饮料最重视的因素 27
图表：消费者最常购买饮料的地方 27
图表：最吸引消费者的饮料概念 28
图表：2006年消费者对不同饮料的三大需求 28
图表：消费者最常购买的十大品牌 28
图表：2007年夏季饮料消费预测 29
图表：2007年消费者对不同饮料的三大潜在需求 29
图表：2007年男女消费者需求的饮料类型 29
图表：2007年各软饮料的市场对比 33
图表：2002-2006年我国水果产量和果园面积 50
图表：2006年第四季度我国水果批发价格（全国平均价） 51
图表：2006年1-12月我国水果出口情况统计 52
图表：2006年1-12月我国水果进出口各省份统计 52
图表：2006年1-12月我国水果出口分国别统计 53
图表：2006年1-12月我国水果进口各省份统计 53
图表：2006年1-12月我国水果进口分国别统计 54
图表：2003-2006年我国广柚、蜜桔、甜橙、鸭梨、苹果批发价格 54
图表：2003-2006年我国香蕉、菠萝批发价格 55
图表：2003-2006年我国龙眼、芒果批发价格 55
图表：1996-2006年我国蔬菜产量和播种面积统计 56
图表：2001-2006年我国蔬菜批发价格（季度）指数 56
图表：2006年第四季度我国蔬菜批发价格（全国平均价） 57
图表：2006年1-12月我国蔬菜出口分品种统计 58
图表：2006年1-12月我国蔬菜出口分省统计 58
图表：2006年1-12月我国蔬菜出口分地区统计 59
图表：2003-2006年我国主要蔬菜品种批发价格趋势图 60
图表：茶叶的分类 61
图表：2006年全国城镇居民消费乳品量情况 70
图表：2006年我国直辖市人均乳品消费变动情况 70
图表：2005年-2006年我国部分牛奶生产大省城镇居民鲜乳品消费量 71
图表：2005年-2006年我国城镇居民乳制品消费情况 71
图表：2005年-2006年我国各省区鲜乳品市场平均价格 72
图表：2000-2006年我国鲜乳品零售市场季度平均价格 73
图表：2006年1-12月我国乳品进出口情况 74

图表：2006年1-12月我国与上年同期相比乳品进口情况 74
图表：2006年我国主要省份乳品进出口情况 75
图表：2006年1-12月我国乳品出口情况 76
图表：2006年2-12月全国碳酸饮料产量统计 116
图表：2006年2-12月北京市碳酸饮料产量统计 116
图表：2006年2-12月天津市碳酸饮料产量统计 116
图表：2006年2-12月河北省碳酸饮料产量统计 117
图表：2006年2-12月山西省碳酸饮料产量统计 117
图表：2006年2-12月辽宁省碳酸饮料产量统计 118
图表：2006年2-12月吉林省碳酸料产量统计 118
图表：2006年2-12月黑龙江省碳酸饮料产量统计 118
图表：2006年2-12月上海市碳酸饮料产量统计 119
图表：2006年2-12月江苏省碳酸饮料产量统计 119
图表：2006年2-12月浙江省碳酸饮料产量统计 120
图表：2006年2-12月安徽省碳酸饮料产量统计 120
图表：2006年2-12月年全国瓶(罐)装饮用水产量统计 137
图表：2006年2-12月北京市瓶(罐)装饮用水产量统计 137
图表：2006年2-12月天津市瓶(罐)装饮用水产量统计 138
图表：2006年2-12月河北省瓶(罐)装饮用水产量统计 138
图表：2006年2-12月山西省瓶(罐)装饮用水产量统计 138
图表：2006年2-12月辽宁省瓶(罐)装饮用水产量统计 139
图表：2006年2-12月吉林省瓶(罐)装饮用水产量统计 139
图表：2006年2-12月黑龙江省瓶(罐)装饮用水产量统计 140
图表：2006年2-12月上海市瓶(罐)装饮用水产量统计 140
图表：2006年2-12月江苏省瓶(罐)装饮用水产量统计 140
图表：2006年2-12月浙江省瓶(罐)装饮用水产量统计 141
图表：2006年2-12月山东省瓶(罐)装饮用水产量统计 141
图表：2006年2-12月广东省瓶(罐)装饮用水产量统计 142
图表：2006年2-12月年全国果汁及果汁饮料产量统计 155
图表：2006年2-12月北京市果汁及果汁饮料产量统计 155
图表：2006年2-12月天津市果汁及果汁饮料产量统计 156
图表：2006年2-12月河北省果汁及果汁饮料产量统计 156
图表：2006年2-12月山西省果汁及果汁饮料产量统计 156
图表：2006年2-12月辽宁省果汁及果汁饮料产量统计 157
图表：2006年2-12月吉林省果汁及果汁饮料产量统计 157
图表：2006年2-12月黑龙江省果汁及果汁饮料产量统计 158

图表：2006年2-12月上海市果汁及果汁饮料产量统计 158
图表：2006年2-12月江苏省果汁及果汁饮料产量统计 158
图表：2006年2-12月浙江省果汁及果汁饮料产量统计 159
图表：2006年2-12月山东省果汁及果汁饮料产量统计 159
图表：2006年2-12月广东省果汁及果汁饮料产量统计 160
图表：固体饮料配料表 178
图表：2006年2-12月全国软饮料产量统计 183
图表：2006年2-12月北京市软饮料产量统计 184
图表：2006年2-12月天津市软饮料产量统计 184
图表：2006年2-12月河北省软饮料产量统计 184
图表：2006年2-12月山西省软饮料产量统计 185
图表：2006年2-12月辽宁省软饮料产量统计 186
图表：2006年2-12月吉林省软饮料产量统计 186
图表：2006年2-12月黑龙江省软饮料产量统计 186
图表：2006年2-12月上海市软饮料产量统计 187
图表：2006年2-12月江苏省软饮料产量统计 187
图表：2006年2-12月浙江省软饮料产量统计 188
图表：2006年2-12月安徽省软饮料产量统计 188
图表：2006年2-12月福建省软饮料产量统计 188

图表：2006年2-12月江西省软饮料产量统计 189
图表：2006年2-12月山东省软饮料产量统计 189
图表：2006年2-12月河南省软饮料产量统计 190
图表：2006年2-12月湖北省软饮料产量统计 190
图表：2006年2-12月湖南省软饮料产量统计 190
图表：2006年2-12月广东省软饮料产量统计 191
图表：2006年2-12月广西区软饮料产量统计 191
图表：2006年2月全国软饮料制造收入前十位排名 192
图表：2006年3月全国软饮料制造收入前十位排名 192
图表：2006年4月全国软饮料制造收入前十位排名 192
图表：2006年5月全国软饮料制造收入前十位排名 193
图表：2006年6月全国软饮料制造收入前十位排名 193
图表：2006年7月全国软饮料制造收入前十位排名 194
图表：2006年8月全国软饮料制造收入前十位排名 194
图表：2006年9月全国软饮料制造收入前十位排名 194
图表：2006年10月全国软饮料制造收入前十位排名 195
图表：2006年11月全国软饮料制造收入前十位排名 195
图表：2006年12月全国软饮料制造收入前十位排名 195
图表：2007年2月全国软饮料制造收入前十位排名 196
图表：2006年软饮料制造全国主要经济指标统计 196
图表：2007年1-2月软饮料制造全国主要经济指标统计 198
图表：2006年软饮料制造北京市主要经济指标统计 199
图表：2007年1-2月软饮料制造北京市主要经济指标统计 200
图表：2006年软饮料制造天津市主要经济指标统计 202
图表：2007年1-2月软饮料制造天津市主要经济指标统计 203
图表：2006年软饮料制造河北省主要经济指标统计 204
图表：2007年1-2月软饮料制造河北省主要经济指标统计 206
图表：2006年软饮料制造上海市主要经济指标统计 207
图表：2007年1-2月软饮料制造上海市主要经济指标统计 209
图表：2006年软饮料制造江苏省主要经济指标统计 210
图表：2007年1-2月软饮料制造江苏省主要经济指标统计 211
图表：2006年软饮料制造浙江省主要经济指标统计 212
图表：2007年1-2月软饮料制造浙江省主要经济指标统计 214
图表：2006年软饮料制造福建省主要经济指标统计 215
图表：2007年1-2月软饮料制造福建省主要经济指标统计 216
图表：2006年软饮料制造湖北省主要经济指标统计 218

图表：2007年1-2月软饮料制造湖北省主要经济指标统计 219
图表：2006年软饮料制造广东省主要经济指标统计 220
图表：2007年1-2月软饮料制造广东省主要经济指标统计 222
图表：2006年软饮料制造广西区主要经济指标统计 223
图表：2007年1-2月软饮料制造广西区主要经济指标统计 224
图表：2006年软饮料制造山西省主要经济指标统计 226
图表：2007年1-2月软饮料制造山西省主要经济指标统计 227
图表：2006年软饮料制造辽宁省主要经济指标统计 228
图表：2007年1-2月软饮料制造辽宁省主要经济指标统计 229
图表：2006年软饮料制造吉林省主要经济指标统计 231
图表：2007年1-2月软饮料制造吉林省主要经济指标统计 232
图表：2006年软饮料制造黑龙江省主要经济指标统计 233
图表：2007年1-2月软饮料制造黑龙江省主要经济指标统计 235
图表：2006年软饮料制造安徽省主要经济指标统计 236
图表：2007年1-2月软饮料制造安徽省主要经济指标统计 237
图表：2006年软饮料制造湖南省主要经济指标统计 239
图表：2007年1-2月软饮料制造湖南省主要经济指标统计 240
图表：统一企业成长历程图 345
图表：2006年北京汇源饮料食品集团有限公司财务情况 357
图表：2006年北京汇源饮料食品集团有限公司合并损益表 357
图表：2006年北京汇源饮料食品集团有限公司合并资产负债表 358
图表：2006年北京汇源饮料食品集团有限公司销售表 358