苏宁批发转型为零售

Ⅰ 造一个千亿互联网巨头，苏宁是怎么做到的

苏宁拥有18万名员工和1600多家门店，俨然一艘巨型零售航母，既要掉头又不能失速，在快速成长中完成组织架构、人员配置、业务方向调整，看不到的后台系统的调整升级更加艰难。
6年前，在美苏争霸已经分出胜负，苏宁日子最好过的时候，张近东决定互联网转型，这需要多大的勇气和决心。而且，背负线下重资产的苏宁转型没有可供借鉴的成熟样本，加上转型是系统战和持久战，苏宁如何维持线上线下业务的齐头并进都是需要面对的难题。
苏宁易购：传统企业+互联网的标杆
2009年是苏宁战绩辉煌的一年，以583亿元销售额、941家门店把相逼多年的国美抛在身后，成为中国最大的零售企业。不过，居安思危的苏宁并没有停止前进步伐，张近东认为互联网将是未来苏宁最大的敌人，互联网将重构零售行业格局。
经过三天三夜的高层会议研讨，张近东决定吹响苏宁第三次“营销变革”号角，前两次变革分别是从批发重心转向零售重心，从区域连锁转为全国连锁。在张近东看来，苏宁每一次营销模式升级的背后，都有大量技术创新、管理创新、思维演变积累作为支撑。
为推进全渠道零售战略，苏宁必须弥补线上渠道的缺失。2009年8月，苏宁内部调试电商平台苏宁易购，2010年2月正式上线，上线第一年20亿元销售额看似不错，但无法让本身体量巨大的苏宁感到兴奋。
同时，随着线上运营的深入，张近东意识到，面对新的年轻消费群体，苏宁必须补齐电商运营课。在趋势面前，张近东选择自我革命，当务之急是扫清易购发展的一切障碍。
2011年，苏宁易购采购、运营相对独立，此后开启疯狂扩张模式，在图书、母婴、商超等领域迅速崛起。2012年8月15日对决京东，不仅是一场检验易购成色的硬仗，而且奠定其中国第三大B2C电商平台的地位，成为易购发展史上关键中的关键。
2009-2012年的3年间，在“+渠道”“+商品”“+服务”的变革主线下，苏宁的互联网创业经历从0到1的裂变，不仅拥有电商渠道的苏宁易购，而且掌握互联网的运营经验和品类经营的能力。
互联网+：苏宁创新O2O模式
在物流、商品经营、IT技术等服务体系上的超前投入，使苏宁从互联网门外汉蜕变为电商翘楚，但苏宁的转型之路没有就此画上句点。前有天猫、京东两大电商强敌，后有老对手国美盘踞线下实体店，为构建提升用户核心体验的全渠道、全品类的零售服务模式，苏宁自然不能掉以轻心。
面对互联网时代的零售变革大潮，张近东认为根本不存在线上与线下的差别，并提出苏宁要建立区别其他电商的“亚马逊+沃尔玛”模式，即线上线下融合、互联互通的O2O差异化模式，苏宁1600家门店的互联网化势在必行，由此开启互联网+之路。
2013年2月，苏宁新定位为“店商+电商+零售服务商”的“云商模式”，这意味着苏宁加速去电器化。几天之后，苏宁电器非常干脆地宣布更名为“苏宁云商”，使用15年的“电器”二字和Logo一并去掉。
有人不理解“云商”为何物，把苏宁更名视为作秀。张近东解释，“云”有云集天下、商品广阔的意思，也代表线上云技术的运用，“商”表明商业是苏宁的本质定位。所以，更名不是苏宁吸引眼球的营销手段，而是代表其差异化发展模式和转型战略。
事实上，苏宁的雄心是构建一个比电商生态系统更加庞大的零售生态系统。如果说更名是其适应零售业业态变化的第一步棋，那么线上线下同价则被视为苏宁走向多渠道融合的第二步棋，最终形成线上线下两个采购平台合二为一的综合竞争优势。
值得注意的是，苏宁还扮演零售服务商的角色，意味着苏宁易购开放平台业务必须与采销分离，独立招商运营，有利于加速苏宁全品类扩张速度。2013年9月，“苏宁云台”正式亮相，不仅代表苏宁完成向互联网零售商变革的第三步棋，而且预示着中国电商从C2C的1.0时代到B2C的2.0时代后，跨越式升级为线上线下体验相结合的O2O平台的3.0时代。
思维转变：人是最宝贵的资产
苏宁转型史无前例，它的成功为传统零售企业指明前进方向，最大启示是企业全体思想必须适应时代发展，员工思想不统一、不与时俱进，再宏大的转型战略也会被搁浅，而思想转变也是最难之处。
张近东表示，“集团转型互联网零售，归根结底是每一个人的转型，要落实到每个人的思想和行为的转型上。”在内部管理上以严格著称的苏宁在转型过程中，不可避免遇到思维转变的难题。
比如，苏宁员工统一穿定制藏青色西服工装，2012年下半年，苏宁引进一大批电商人才，习惯“T恤+牛仔裤+拖鞋”打扮的互联网人再次挑起工装话题，甚至惊动张近东，最终苏宁采取有限度的开放。
衣服怎么穿并不会限制创新，华尔街人人西装革履，却是全球金融创新最活跃的地方。实际上，西服之争的本质是，互联网世界对苏宁这个庞然大物感到不适应，也是互联网公司惯性的技术优越感在做怪。
现在再看，西服之争根本就不是问题，现在的苏宁拥有接近5000人的专业IT团队，其创新和研发实力早就超过了那些曾经嘲笑他的互联网公司，互联网世界早已习惯了苏宁的存在，并给了他一个与体量相当的巨头地位。
这个例子只是苏宁思维转变的冰山一角，在苏宁开始加速发力实现规模提升时，张近东发现全国大区对互联网转型的认知，还没有从思想、观念上完全转过来，即苏宁变革的最大敌人是观念。
苏宁在全国有100个大区级别的业务集群，为推广集团变革理念，2015年上半年张近东跑了29个大区，其他高管也到大区调研，还安排大区干部到总部来轮岗、培训。
同时，旨在培训中高层管理干部的苏宁大学，也在对人才思维进行互联网化改造中发挥重要角色。除了内部开设课程和讲座，还用“人才发展基金”安排干部出国考察和行业交流，以打造一流人才团队。
转型启示：必须是一把手工程
作为弄潮商业25年的老兵，张近东对零售行业的发展趋势和企业变革的方向具有超强的洞察力。一开始，苏宁把互联网转型当成一把手工程，也是促成这家航母掉头不失速的重要保证。
2009年3月，作为政协委员的张近东参加全国“两会”，会议期间，他抽空去了趟下榻宾馆附近的苏宁门店，他发现大厅人来人往，但部分3C商品货架空空如也，这是苏宁创业以来首次遭遇不明原因的商品脱销。
采购负责人解释称，国际品牌电脑供应商看到欧美市场销量下滑，担心电脑库存积压，于是做出去库存、压缩产能甚至停产的决定，导致下游零售商苏宁处于被动地位，只能面对无货可卖的尴尬现实。
意识到零售市场转向，嗅觉敏锐的张近东展现出创始人一贯的铁腕执行力，他利用“两会”休会间隙，连夜把一众苏宁高层召集来北京，召开一次紧急会议，从晚上持续到次日凌晨5点，最终得出结论：苏宁必须具备掌握商品、引导供应链的能力。
从此拉开苏宁转型大幕，经过6年自我变革，张近东在去年互联网大会上分享两点心得，这也是苏宁转型的血泪和经验之谈，给我留下深刻印象。
一、无论传统实体企业还是互联网企业做O2O转型，都是殊途同归，所以实体企业不要一谈转型就害怕，归根结底互联网转型只是一次互联网技术的叠加升级，并不会改变企业的经营本质。
二、实体企业做O2O千万不要陷入两种极端思维：速胜论和速亡论。前者认为做个网站或App就是互联网+，后者把互联网神化，认为实体企业没有互联网基因做不成O2O。互联网只是技术、工具，尽管它可以改变用户思维方式和生活方式，但永远不能替代经营本身

Ⅱ 誓要开启智慧零售新局面 2017年苏宁都做了什么

2017年初，完成六大产业布局的苏宁，在鏖战正酣的互联网格局下高调宣称，“2017年，属于苏宁的时代来了!”如今一年过去了，苏宁雄心勃勃的新产业布局究竟如何?时代之神当真向苏宁投来青睐的花环?下面跟随笔者一探究竟。

大动作频频 布局全产业

2017年3月，苏宁拿下2017年中国平安中国足球协会超级联赛新媒体全场次独家版权。至此，苏宁已拥有西甲、英超等世界五大顶级联赛的版权。

拿下版权并非苏宁的终极目的，用体育对全产业引流才是其布局核心。例如新赛季中超全部240场比赛将在PPTV体育三端(PC+移动+OTT)高清直播，将为苏宁带来巨大流量;智能电视借福利优惠也将带来一波收益。全贯通的会员系统对于整个智慧零售体系都有着不可估量的助推作用。

2017年4月，苏宁青创园在江苏南京正式开园。苏宁控股按董事长张近东介绍，该园计划到2020年孵化超200个项目、诞生一批超十亿的项目，同时设立3亿元“苏宁青创基金”解决创业者的资金难题。苏宁青创园不仅是引领品质生活方式的创业基地，更是其全产业布局的融合催化基地，同时还为苏宁智慧零售业态输送源源不断的科创和人才支持。

2017年6月，定位于“科技驱动的O2O银行”江苏苏宁银行正式成立，苏宁银行也成为江苏首家民营银行。区别于传统商业银行，江苏苏宁银行更加注重线上布局，精准满足中小微企业和个人用户需求。区别于纯粹的互联网银行，苏宁银行还更加注重线下渠道优势，联合股东线下门店资源和财富中心打造实体金融体验中心，在促成多产业互通的同时为用户带来线上、线下全场景金融服务体验。

2017年7月，苏宁全国首家汽车超市开业，不仅仅是出售汽车整车和车品配件，关于汽车的一系列服务，才是其真正亮点。苏宁易购汽车超市提供的便捷服务包括车管所窗口业务代办、二手车买卖咨询代办、车辆保养维修预约、会员俱乐部自驾游组织及车辆日常检测服务等，年检、曝光、换证、年审、上牌、改色、转籍、过户等一条龙服务轻松搞定。真正实现了买车和买方便面一样方便。这正式苏宁倡导的轻松便捷的未来智慧零售生活方式的体现之一。

2017年8月，苏宁的首家无人店正式开业。“刷脸”进出,“无感”结账的新体验刷新了零售业态。苏宁无人店是苏宁利用技术手段搭建的无人店，其可以融入苏宁旗下的各个业态，无论是苏宁云店、苏宁超市甚至是苏宁小店，只要搭载苏宁无人店技术，都可以实现快速复制。在革新大众购物方式的同时，也将智慧零售的生态理念同步传播。

到了12月，苏宁正式提出“大开发战略”， 新开5000家零售云门店的计划浮出水面。张近东表示这并不是放卫星、喊口号，是要真正的落地，而且这些店绝非传统的连锁店，而是苏宁智慧零售最前沿的新业态。

智慧零售 迎来全面收获 苏宁王者归来

苏宁摘下低调的面纱，挺直了腰板，这一系列大刀阔斧的动作着实让人惊叹。

细细分析可以看出，苏宁这短短一年中的动作，都是为智慧零售的生态体系奠基铺路。8年转型之路，苏宁已经祭奠了足够资本，在互联网下沉的关键时期，正是苏宁王者归来的黄金机遇。苏宁深知，在完成零售、地产、金融、文创、体育、投资六大产业布局矩阵之后，更加需要的就是继续深耕，将可利用的资源完美整合融通，从而打造成革新未来生活的智慧零售业态。苏宁在下一盘大棋，足以颠覆未来行业的大棋。

在卓有远见的布局之下，2017年苏宁也迎来了前所未有的收获期，不仅成功跨入世界五百强行列，且连续3个季度利润增幅超过三位数，成就了企业化茧成蝶的美谈。

苏宁能有此势能不仅得益于其已经开拓近30年的线下布局，更是来源于从始至终坚守的商业梦想。当年张近东在不足200平米的门店中喊出要比肩沃尔玛时，没人想到这份执念能如此迅速的开花结果，如今在强大的实力和飞速的发展势头下，当年的嘲笑者也不得不五体投地。未来苏宁能否创造新的神话，我们值得期待。

Ⅲ “苏宁云商”什么意思苏宁电器为何改为云商

1、“苏宁云商”的意思是：

“苏宁云商”是指苏宁持续推进新十年“科技转型、智慧服务”的发展战略，云服务模式进一步深化，逐步探索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”，称之为“云商”模式。

2、苏宁电器改为云商的原因：

苏宁电器2013年2月19日公告称，基于线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，苏宁拟将公司名称变更为“苏宁云商销售有限公司”，以更好的与企业经营范围和商业模式相适应。

此次更名可看做是苏宁电器的科技转型战略迈出的又一大步，也宣告着苏宁“云商”新模式的正式面世。

(3)苏宁批发转型为零售扩展阅读

2018年1月14日，苏宁云商发布公告称，公司董事会通过了《关于拟变更公司名 称、证券简称的议案》，拟将“苏宁易购”这一苏宁智慧零售的渠道品牌名升级为公司名称，即将原企业名称“苏宁云商集团股份有限公司”变更为“苏宁易购集团股份有限公司”。

相应的公司中文简称及证券简称由“苏宁云商”更名为“苏宁易购”、英文名称由“SuningCommerceGroupCo。，LTD”更名为“Suning.com Co。，LTD”、英文名称缩写由“Suning Commerce”变更为“Suning.com”。

Ⅳ 苏宁转型的初衷是什么

如果一个公司固守在原地不变，势必要被时代所固化的。现在很多企业在寻找转型，也应该做出蜕变来适应不断变化发展的市场。为了顺应趋势，都是要转型的！

Ⅳ 苏宁为什么要让给零售商挣钱，未来还要加大投资力度

由诺贝尔经济学奖得主、“欧元之父”、美国哥伦比亚大学教授罗伯特·蒙代尔)担任主席的世界品牌实验室所京发布《中国500最具价值品牌》具有十分的客观性和权威性,已经成为许多企业并购过程中无形资产评估的重要依据。其中苏宁品牌价值2011年为728.16亿元,2012年为815.68亿元,2013年提升到956亿元。

预计苏宁易购2013年销售额将达300亿元.

2012年京东赴香港进行上市路演，2011年销售总额200亿，自我估值350亿美元，香港分析师给出的报价为60亿美元，最后双方不欢而散。如果认为香港分析师60亿美元的报价为合理估值,那么，300亿的苏宁易购怎么也值100亿美元，汇率按1：6.2计算，人民币价值为620亿元.

如果我们不算苏宁的全国1600多家实体店、全国物流网和牌照、苏宁金融、虚拟移动转售牌照的价值,仅以上三项,苏宁的价值就达2006亿元,折合每股27元.弘毅投资以12.15元/股的约定价格正式入股苏宁并不吃亏.

Ⅵ 苏宁互联网转型事件发生在哪一年

“2009年3月16日，苏宁云商董事长张近东在北京参加完‘两会’回到南京，一阵急电，把全国各大区的高层召回总部，集中在南京紫金山上的索菲特钟山高尔夫酒店。只有重要的会，张近东才会敲定在五星级的索菲特钟山高尔夫酒店召开。但大家没有料到的是，这是一场连续召开了三天三夜的闭门会。”
这是在刚刚出版的《从+互联网到互联网+ 苏宁为什么赢》一书，对当年处于十字路口的苏宁转折时期的重要描述，也是苏宁从传统零售商转型电商的序幕。
正是这72小时的会议，改变了中国电商的版图，也驱动苏宁在电商平台建设加速度。
2015年，苏宁迎来了进入电商之后的巅峰。零售CPU、云平台、信息化建设等等，这些都是苏宁被推至台前的秘密武器。
不善于做秀的苏宁，在2009年受到了质疑。比京东、天猫进入电商都晚几年，苏宁的“迟缓”还有后发优势吗？
还是在2009年，当日本乐购仕山穷水尽面临破产之窘时，苏宁却成为第一大股东，苏宁这场“赌局”会有什么结果？
在实体连锁成为业界标杆时，对苏宁的质疑并不多见。反而是其宣布正式进入电商之后，伴随市场的喧嚣、观望和竞争，给苏宁带来了很多压力。
没有与生俱来的非凡。《从+互联网到互联网+ 苏宁为什么赢》一书，正是苏宁从2009年到2015年的心路历程。从对手到握手、从零售CPU到云共享平台，苏宁转型成功的背后，隐藏着三个秘密。
秘密之一：转型是为建立服务生态链
“在2009年之前，当苏宁线下业务蓬勃发展的时候，苏宁也在考虑未来到底朝什么方向走。这实际上就是今天跟大家回过头来反思和复盘那时候走过的路程。现在概括为+互联网到互联网+，互联网零售到O2O的模式，当时在这样做，并没有非常清晰的路径。”
1月9号，刚刚从美国CES(美国国际消费性电子展览会)到北京的苏宁云商副董事长孙为民，马不停蹄来到清华大学。在当晚举行的“从+互联网到互联网+”苏宁案例研讨会上，孙为民如是回忆。
早在1999年，在传统零售中占据头把交椅的苏宁开始关注电商。受限于当时互联网运用和物流业基础设施不健全，用户上网条件不成熟、网购习惯未养成，苏宁作为实体零售业巨头，认为进入互联网做电商的时候未到。
此后，以苏宁为代表的传统零售商与中国电商的发展，形成中国商业零售市场的两个引擎。市场检验证明，电商正以超乎想象的速度，深刻影响并改变着商业的本质。
2009年是苏宁的一道分水岭。当年，中国网民规模已达3.84亿，再创历史新高，较2008年底增长8600万人，年增长率为28.9%；手机网民一年增加1.2亿，手机上网已成为中国互联网用户的新增长点。
2009年的苏宁，凭借1170亿元的销售额，941家遍布全国的连锁门店的绝对实力，成为中国最大的商业零售企业。但苏宁恰恰在这一年，站在行业之巅，深入市场第一线，基于商业敏感的深刻洞察，开始了转型。
“2009年实际环境已经发生很大的变化，消费者已经被互联网进行格式化，网上购物已经成为主要的销售模式，这是因为互联网确实给了消费者很大的自由、便捷。 当互联网赋予这些东西以后，企业就会面临一个趋势变化。在趋势面前，原有的优势都荡然无存，苏宁洞察到这种商业的变局，于是开始转型。苏宁转型唯一目的就是为了适应市场、适应消费者。”孙为民说。
在传统零售时代，苏宁的发展是资源驱动型，并不是真正的价值成长，而新的电商时代要求苏宁必须要有掌握商品、操控供应链的能力。营销要实现市场导向，为客户为用户服务，构建一个完整的服务生态链条，建立自己的核心竞争能力。
秘密之二：用IT技术抢占制高点
“苏宁还不是互联网+，实际是+互联网。在嫁接互联网元素的时候，不要把这个看得很复杂。其实任何企业在现代化规模化的发展期间，都在做互联网的工作，只不过一开始在部门，企业内部，再到外部，再到社会供应价值，我觉得这个过程就是+互联网的过程。在企业+互联网的过程中，讲得是苏宁的+互联网过程，可以照着苏宁的思路来做事情，但是不能照搬苏宁的路来走。为什么这么说？在+互联网中间就是打造一个平台型的企业，为什么对于苏宁来说是打造平台型？因为苏宁的起点不一样。苏宁对IT技术的储备、掌握虽然不敢说在全球第一，但在中国的零售业里绝对是第一，在零售和人才技术储备战斗里面是最领先的，所以苏宁敢做这种平台。”
面对苏宁的平台战略，孙为民如是解释。
于苏宁而言，IT建设是其最重要的支点。从早期的PC端、移动端到大数据后台，再到后期与京东PK的“平京雷达”，这一切，是苏宁IT建设走向成熟的标志之一。
以3C家电零售起家的苏宁，有对互联网的敏锐感知和技术基础。早在2000年，苏宁就奠定了电商化的技术基础。苏宁从2000年以前就设计定制了自己的ERP信息化系统，这在整个零售界都是超前的，信息化是商品电商化的第一步，也为苏宁电商化转型打下了技术基础。
《从+互联网到互联网+ 苏宁为什么赢》一书，记载了2013年11月苏宁云商董事长张近东在美国斯坦福大学演讲的内容。其中谈到：
比如零售业从本质上讲是从事商品流通服务，互联网带来的最大转型是提高流通效率、更好地满足顾客个性需求。在转型过程中，过去我们谈顾客是群体概念，现在有了互联网工具，我们可以把握每一个消费者的行为数据，挖掘到每个人的个性需求；过去我们讲服务局限于人与人、面对面的服务，而在互联网上，企业是全方位对消费者开放的，消费者即使不和企业的员工接触，通过参与企业的购物、支付、配送等流程，便能更深切地体验到企业的服务内容和品质。
事实上，这段话已传递出苏宁运用信息技术的重要性和战略意义。不喜欢自我标榜，并不代表不去做。尽管转型期间的苏宁遇到了阵痛和投资者的质疑，但坚守执著于IT建设，终于成为苏宁转型成功的重要推手。
秘密之三：线下互联网化曙光初现
2014年开始，苏宁悄然进入“互联网+零售”。依托IT技术，通过与互联网的嫁接、叠加、改造，优化线下的业务流程及零售资源；O2O则围绕用户、商品和场景，利用数据实现线上线下的融会贯通。企业由此实现了由内而外的互联网化，从而满足消费者随时随地的购物需求。
“苏宁在转型第一步以后，还在做另外一件事情，即推进线下的互联网化。虽然大家说未来的发展是在线下，但是不是就是今天这些线下呢？绝对不是的，今天的线下不敢说100%都会死，但是80%都会死。如果物流分流了30%你还会活吗？绝对活不了。大部分的线下企业都要死，我指的是传统零售企业都要死，但是传统零售跟互联网嫁接的同时，其优势也是更加明显的。”孙为民说。
依托于遍布全国的1600多家实体店，线上线下打通融合，这是苏宁转型最为成功的环节之一。
数据显示，在2015年“双11”当天，苏宁不仅双线订单量同比大涨358%，线下更是迎来了销售同比增长153%的逆势突围。当天，苏宁门店首次尝试大规模的0点试营业活动，30家苏宁易购云店在开业1小时内客流量达到10万人次。在四五级市场，苏宁1000多家苏宁易购服务站在1个小时内，卖出了4.8万台50英寸智能彩电。
“双11”捷报频传，对苏宁线下互联网化，线上线下融合起到了积极的促进作用。尤其是线下体验，苏宁在打造个性消费时，更向品质和品牌消费迈进。
“苏宁在做线下变革。如果线下的企业一旦进行了互联网的变革，为什么能够赢？首先它是一个趋势的问题，就是我们未来的消费群体是品质消费人群，在品质消费、个性消费、品牌消费的前提下，如果没有场景的体验，永远不可能有品质和品牌的在线。”孙为民说。
六年时间，苏宁已经完成商业模式转型，同时也在构筑商业模式的引领平台。从传统零售企业到互联网企业，苏宁的互联网在改变着自己，也在改变着商业环境。
“苏宁已经完成从转型、成型到定型的阶段，但是还远远不够。要真正做一个互联网零售企业，一定是超出体制外，一定是变成一个社会化、公众化的服务平台。现在我们也把企业的一些资源，尤其在金融、物流、数据这些方面开始对社会进行开放。希望通过这样的方式，能够实现更加彻底的互联网化。”孙为民说。

Ⅶ 苏宁为什么从传统电器零售商转型成全品类o2o零售企业

因为京东呀！苏宁开始不断地扩大自己的线下店铺后来很多人去苏宁实体店铺去体验，去京东下单购买，造成苏宁业绩下降，，所以做了自己的商城系统，也是为了和京东抗衡，总之现在传统企业受到互联网严重冲击，转型是必然的。

Ⅷ 苏宁是怎样在激烈的市场营销中生存与发展的

——原标题：2019年中国零售行业市场分析：看苏宁十年转型路，线上线下智慧零售模式引领潮流

坚持线上线下融合引领未来零售发展商业模式

截和腾讯、永辉，半路杀出的苏宁成为家乐福的最终买家，其背后的全零售图景也清晰展露。回顾互联网转型十年，正如苏宁董事长张近东所说，这即将过去的第三个十年，苏宁积累的经验教训、取得的收获，超过了过往的任何一个阶段。可喜的是，苏宁没有盲目地舍弃线下，也没有偏执于线上，而是坚持线上线下的融合发展，坚持零售本源，顺应时代趋势，并成功打造了引领未来零售发展的商业模式。

1、苏宁易购收购家乐福

继年初拿下万达百货后，苏宁易购又出手将家乐福收入麾下。6月23日，苏宁易购公告称，公司全资子公司苏宁国际拟出资48亿元收购家乐福中国80%股份。作为国内首家实现线上线下均衡发展的零售巨头，苏宁在中国零售市场上凭借其完整的智慧零售生态系统，可以将线上与线下资源通过平台、技术、供应链等渠道和手段进行全面打通，而将家乐福中国收入囊中，无疑进一步丰富了其场景业态。

张近东指出，家乐福专业的快消品运营经验以及供应链能力，可以与苏宁全场景零售模式、立体物流配送网络以及强大的技术手段进行有机结合。苏宁通过输出智慧零售场景塑造能力，可以将家乐福门店进行全面的数字化改造，构筑线上线下融合的超市消费场景，更好地满足不断升级的消费需求。

商务部也对此做出回应。“这是包括外资在内的商业零售业发展的一种新趋势，能够实现不同业态的优势互补，拓展供应链的综合服务空间，不仅能够推动企业的创新发展，更能够为消费者提供更佳的消费体验。将继续采取积极措施，推进线上线下互动融合发展，推动我国消费转型升级。”

线上线下融合成为零售行业现状。苏宁走在了前列，但也并非一日促成，而是经过长久的转型和布局。“早在2013年，我就曾说过，未来零售不只在线上，也不只在线下，一定是线上线下的融合发展，线下要拥抱线上，线上要走向线下。今天，我们对这一趋势看得更加清晰了。”张近东表示。

2、2019年前5月中国社会消费品零售总额累计超16万亿元

根据国家统计局数据显示，2019年5月中国社会消费品零售总额为32956亿元，同比名义增长8.6%(扣除价格因素实际增长6.4%，以下除特殊说明外均为名义增长)。其中，限额以上单位消费品零售额11694亿元，增长5.1%。

2019年1-5月中国社会消费品零售总额达到161332亿元，同比增长8.1%。其中，限额以上单位消费品零售额57924亿元，增长3.9%。

按经营单位所在地分，2019年5月中国城镇消费品零售额为28304亿元，同比增长8.5%;乡村消费品零售额4652亿元，增长9.0%。2019年1-5月中国城镇消费品零售额达到137965亿元，同比增长8.0%;乡村消费品零售额23367亿元，增长8.9%。

按消费类型分，2019年5月全国餐饮收入为3631亿元，同比增长9.4%;商品零售29324亿元，增长8.5%。2019年1-5月全国餐饮收入达到17556亿元，同比增长9.3%;商品零售143775亿元，增长8.0%。

2019年1-5月全国网上零售额达到38641亿元，同比增长17.8%。其中，实物商品网上零售额达到30415亿元，增长21.7%，占社会消费品零售总额的比重为18.9%;在实物商品网上零售额中，吃、穿和用类商品分别增长28.5%、21.2%和21.2%。

2018-2019年5月中国社会消费品零售总额统计及增长情况

数据来源：前瞻产业研究院整理

3、完善智慧零售版图

事实上，从转型最开始提出“沃尔玛+亚马逊”线上线下虚实融合的发展，到2013年正式推出“云商”发展规划，全面地用技术赋能实体零售，再到后来进一步归纳为“一体两翼三云四端”的发展架构，到2017年系统化地明确了智慧零售的发展模式，苏宁一直在坚定不移地走全渠道融合、全产品运营、全客群服务的转型发展之路。

与此同时，这十年里，苏宁以零售为主业顺势而为，已经形成了多产业协同发展的新版图。零售、金融、物流、科技、置业、文化、体育、投资等业务也快速发展。如今，苏宁已经初步建立并形成了国内领先的产业生态集群。

其中，作为家电品类外更接近用户高频消费的品类，快消领域成为苏宁近年来布局的重点，苏宁快消
“后来者居上”的发展速度也令业内刮目相看。五年前，线上快消平台“苏宁超市”成立;三年前，首家苏宁小店开业;2017年，首家苏鲜生精品超市开业;2018年以来，苏宁快消供应链进一步建设加速，线下场景开始爆发，仅2018年就新增4000多家苏宁小店;2019年初，苏宁再度加码，宣布成立快消集团，融合商品规划、供应链管理、双线运营、市场、服务等统一职能，进一步集约，2019年中，苏宁收购家乐福，再一次实现了在大快消领域的跨越式增长。

如今，大快消已成为苏宁产业布局中最重要的一极。在刚刚过去的“6·18”，苏宁易购全渠道订单量同比增长133%，其中大快消订单量同比增长245%。

值得注意的是，不同于传统商超、传统电商线上线下各自为战，苏宁快消依托苏宁的整体智慧零售战略，O2O融合成为其与生俱来的基因。在线上，集合了苏宁易购主站、“苏宁超市”、“苏宁拼购”、“红孩子”入口、苏宁小店独立App等，形成体系化的线上流量入口矩阵，同时纳入苏宁推客、苏小团的社交玩法，调动零售达人、社区KOL的能动性，将穹顶渐现的流量点动成线、线动成面。

在线下，集合苏宁小店、苏鲜生、苏宁红孩子、苏宁零售云等业态，通过场景的下沉和再造，实现服务体验的提升和用户黏性的保证，同时利用实体门店的不可替代性，大幅降低履单成本，提升快消供应链效率。据了解，目前苏宁小店已达6000多家，覆盖70多座城市、3.5万多个社区，服务超1.2亿消费者;苏宁红孩子已近200家，并拥有超过70万的妈妈社群及1000多家母婴室;3000多家苏宁零售云店也在逐步拓展快消品类销售。

4、互联网转型

苏宁已经实施多年的互联网转型行动也有所收效。2009年，本已荣登家电零售第一宝座的苏宁展开了线上互联网转型。在2010年推出线上平台苏宁易购，2013年又率先确立了O2O的发展战略。十年里，苏宁从“+互联网”到“互联网+”，再到自主IP“智慧零售”的确立，一路摸爬滚打，同时也为行业创出一套突破理论实践的零售创新模式。

尤其从智慧零售大开发战略提出的2017年开始，苏宁门店从2017年底不到4000家，到2019年一季度超过1.2万家。这是苏宁历史上，乃至世界零售史上，速度最快、规模最大的扩张之一。

在张近东看来，传统实体零售的人、货、场是真实物质的，电子商务的人、货、场是虚拟数字的，而未来场景互联网是两者的叠加，是用数字技术把场景中的顾客、商品、支付、位置、时序连接起来，以智能化和自动化技术实现各种人货交易的过程。“当零售回归商品经营和用户服务的本质，当互联网回归有效连接、高效连接的技术工具本源，未来零售必将是差异化商品、人性化服务、智能化运营的智慧零售，是场景互联网、本地互联网的零售。”

张近东指出，随着互联网的全面渗透，各行各业加速进入数字经济时代，生产资料的数字化连接也正在从企业运营管理的顶层设计逐渐变成基础配置，电子商务不再是零售行业的新渠道、新模式，所有零售企业都要在产业互联网的时代趋势下，探索各自业态、各自企业零售业务数字化的实施路径。线上、线下不再是划分渠道的界限，未来零售是全面数字化零售、全面在线零售，不同渠道的差异将体现于在线的时长、在线的位置;到店、到家、到人不再是区隔零售模式的标准，各种业态都要配置三种服务模式。

5、O2O融合成未来趋势

伴随线上流量见顶已成行业现状，苏宁也走出了一条属于自己的路，那就是线上线下融合的全渠道零售。收购家乐福也是适应这一趋势和布局。

之前，苏宁虽然有“两大两小多专”全业态，但对于覆盖城市中心的“两大”场景，数量上还是有所欠缺，尤其是非电器品类的全品类大场景。此次拿下万达百货和家乐福，尤其是家乐福，收编其200多家大多位于市中心的大型综合超市，对苏宁线下场景来说，实现了差异化资源的集聚。至此，苏宁的全场景零售覆盖从市中心到社区、从一线城市到乡镇零售云的全场景布局。

从行业来看，阿里、腾讯等巨头也一直在进行O2O布局，线上线下融合的智慧零售正成为未来标配。而在O2O领域，目前在各大零售巨头中，苏宁已经成为实践得最深入的一位，在线上渠道有苏宁易购主站、苏宁超市、苏宁拼购、苏宁小店App、苏小团、苏宁推客等凝聚流量，线下渠道也相当完备和密集，包括两大两小多专1.2万多家门店，如今又有万达百货、家乐福，如虎添翼。

值得注意的是，为更好实现全品类、全渠道、全场景，近年来，苏宁在夯实供应链基础方面也下了苦功夫。包括快消供应链极速拓展。力推苏宁拼购、拼基地、拼品牌，大力拓展生鲜、农副产等供应链。收购万达百货，大手笔拓宽时尚百货供应链等。为加快自身供应链建设，同时为确保品质和价格优势，苏宁制定体系化的原产地直采战略，通过海外直采、国内布点的方式打通全球供应链渠道，尤其是生鲜供应链渠道，第一时间将最好的产品带给消费者。截至目前，苏宁在海外共有100多个直采基地，买手团队遍布全球147个国家和地区，覆盖果蔬、海鲜水产等众多品类。

——更多数据来源及分析请参考于前瞻产业研究院发布的《中国零售行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》。