㈠ 一般批发企业的库存周转率多少合适
存货周转率＝主营业务成本／平均库存，平均库存＝（期初库存+期末库存）／2。财务上的这种算法是在一定的假设基上计算出来的结算才是准确，这个假设就是企业每日的库存余量相差不大的情况下。如果企业每日的库存余量相差大的情况下，这种方法计算出的结果往往同实际有很大的差别。
就如你说的情况，按照这个公式就没有办法计算存货周转率，针对这种情况，如果必须计算这个指标的话，我建议你这做：假如你的计算期间是一个月，你可以用日均存货余额来替代平均库存，日均存货余额等于当月每日的库存余额累加后除以当月天数。
㈡ 零售行业的商品周转率是啥意思，求高手通俗易懂的解释。
商品，即使流通的物品主要用于交货的；周转率：就是一个周期周转的频率，即次数！
㈢ 一般超市零售的平均存货周转天数是多少天
几个参考指标
业态库存天数（指标参考）
业 态 库存天数 年周转次数
大型综合超市 28 ~ 30天 12 ~ 16次
标准超市 25天 14 ~ 16次
便 利 店 20 ~ 22天 18 ~ 24次
品类库存天数指标参考
酒水饮料 20天 家庭用品 50天
清洁用品 22天 文化用品 52天
休闲食品 26天 休闲用品 52天
干性副食 26天 大小家电 35天
食 品 24天 鞋 35天
冷冻冷藏 15天 非季节性服饰 35天
熟 食 5天 季节性服饰 50天
鱼 课 15天 百 货 45天
蔬果杂粮 10天
面 包 5天
肉 课 1天
生 鲜 7天存货周转天数(Days sales of inventory) 是指企业从取得存货开始，至消耗、销售为止所经历的天数。周转天数越少，说明存货变现的速度越快。民间非营利组织资金占用在存货的时间越短，存货管理工作的效率越高。
存货周转天数=360/存货周转次数
存货周转次数=销售成本/存货平均金额
存货平均金额=(期初金额+期末金额)/2
也即，存货周转天数=360/存货周转次数=360/(销售成本/存货平均金额)=360*存货平均金额/销售成本=360*(存货年初金额+存货年末金额)/2/销售成本
存货周转分析指标也可用于会计季度和会计月度等的存货周转分析。将360天对应的计算数值转换为90天和30天分别对应的计算数值即可。具体转换可参考例二。
存货周转次数也称存货周转率。
㈣ 年销售8000万服装零售行业库存周转率一般是多少怎么算求大神帮助
如何在内陆城市郑州创造8000万元的区域市场销售佳绩？李宁的答案是：一名履历平平的年轻经理和她的金牌团队。 张静在这一行业如日中天。作为郑州一动体育用品销售有限公司（以下简称郑州一动）的总经理，其母公司李宁有限公司（2331.HK）的内部销售数据显示，在过去的一年，她带领大约200名团队成员，卖掉了37万件货品，直接管理的十家直营店面的出货金额就高达8000万元，考虑到去年李宁66.9亿元的总销售收入，这一数字足以让人惊叹。张静是这家中国本土最大的体育用品制造商当之无愧的超级销售圣手，她的同行嫉妒地说，如果她选择跳槽去别的公司，其年收入一定比现在多很多。 张受到关注是理所当然的。在加入李宁5年后，她在2007年成为郑州一动的总经理，当年即把店效比（营业额与盈利能力之比）提升了47%。一年后，奇迹再次发生。将店效比又提升了76%。今年第一季度，这一数字又同比增长了51%。在公司内部和同行看来，张简直成了点石成金的人物——在其上任之初，一家位于郑州中心城区的李宁专卖店的每月销售额仅仅5万元，张静却将之提升至60万元。“她简直无所不能。”李宁首席运营官郭建新对她赞不绝口。 不过，若翻开张的职业履历，你会发现其经历平淡无奇。她并非知名商学院的模范生，在大学主修财务，毕业后在郑州当地一家不知名的小公司做会计，直到2002年加入李宁。人们的好奇在于，在这样一个消费能力不强的中国内陆市场，这位履历平平的区域经理是如何击退耐克、阿迪达斯这样的跨国竞争对手，从而制造出如此销售奇迹的？ 人的秘密 “零售业最核心的秘密还是团队的专业性以及稳定性。”张静告诉《环球企业家》。在张静领导的团队中，多数是在李宁工作超过五年的老员工，这些人能够敏感地对市场做出预判，并保持着一种常人难以企及的偏好：寻找产品或店面滞销的关键障碍然后一举击破。 或许你能够从订货会上张静略显诡诞的行为中窥得其因。李宁公司每年都会举行四次订货会，多数销售人员可能会把它当做一场时装秀而已，通常经销商的参会阵容是：男老板、男老板的妻子和一名店长。而张静一出场最少就有9个人，包括产品主管、零售主管、陈列专员、培训专员、店长、物流配送、市场推广等各个零售环节。有时候还有带上几名初出茅庐的导购员。“你们要大胆地发表意见，否则下次就不让你们来了。”张会对这些导购员“威胁”说。 张把9个人分成三组，在三天的订货会上人人如临大敌，手里拿着各种各样的表格，大多与上市期、色彩、尺码、价格、推广资源、面料、版式、科技、功能等十个维度息息相关，然后与设计师面对面地沟通面料、颜色等问题。“不要凭感情采购，我们不想存货太多。而且你们要记住：没有利润，就不好玩。”张静用祝福的口气说。 张静知道她赢得利润的王牌是什么：人。你很难想象眼前这位年轻的零售主管王艳如何培养起对产品和市场的敏锐直觉。在三天的订货会上，王的任务是从近3000个的货品当中挑出大约1／3用于店面的直接销售，这是一个非同一般的选择时刻，因为所挑货品的走货量直接决定着当年的销售额。 在一场场眼花缭乱的时装秀之后，王就必须埋头于码放着密密麻麻商品的货架间长达三天之久。她在一款健身系列的露背装的大号尺码上画了一个大大的叉——这意味着这款货品将不会得到大量订货。 “特别胖的人会穿露背装吗，不会的。”王艳对《环球企业家》解释说。除此之外，她基本放弃了大批量采购大黄、大紫服装的打算，其选择的颜色几乎无一例外都是蓝黑白三种颜色。什么样的颜色最终会进入减价区？──所有那些古怪的颜色。缘何如此？“当地的消费水平还没有达到买一件黄色上衣只配一件黑裤子的水平，消费者总希望买一件衣服能百变搭配。所以黑裤子可能就是最好卖的。”王艳说。 这种事先的预判来源于什么？过去数年的销售分析数据以及经验。 产品主管石建党是对付这些销售数据的高手，在李宁工作的五年时间让他从一个服装业的门外汉磨砺成地地道道的行业专家。“只要是我主挑的款式和订货量，基本上和实际销售偏差不太大。”石骄傲地对《环球企业家》说。他最倚重的数据来源于一种在李宁内部称作“EPOS”的信息化系统，这实际上是一种零售便携端的系统，李宁目前已经将这个系统辐射到县级市场，其中的数据每一天都会更新一次。这种日常分析的关键指标主要有以下几个：价格、新品净销率、零售指标达成率、库销比、库存周转率等。数据拥有影响力的原因之一，是它不仅能预见什么产品有销路，还能预见购物习惯在发生怎样的改变。 而在门店装修这一环节上，赵红梅则是专家。在五花八门的装修细节中，什么物料最让赵感到头痛？灯具。李宁要求店面所有的灯具都必须保持一致，只要出现任何色差或者不亮都必须更换。由于各地供电电压不同，可能会导致灯管发黄或者发蓝。“你很难达到统一性，但只要有问题，你就必须更换。”赵红梅解释说。还有服装板墙用于插货的支杆，由于经常使用，它可能会弯曲变形，这些都需要勤于维护。 赵因此得到了一个绰号：“赵装修”。事实上，赵的确对装修了如指掌，其用于项目考核的指标就超过一百项，这些都需要很高的工作技巧和强度才能完成，其繁琐程度有时候连张静都感到头痛。 装修完毕后，就需要往里面添家具和部署人员，这是零售主管王艳的份内之事。她的例行工作之一就是带领着两名巡店督导每周必须走访超过40家店面，并与每一个店长都保持着亲密的私人关系。双方提及频率最高的话题包括是否滞销与缺货、是否有基础设施需要维护、新产品如何陈列、店员培训进程以及物流是否足以支持等。在她看来，巡店是最快速的工作方法，甚至比信息系统更快一些。店面存在的所有问题——监督零售运营所有的标准，包括产品陈列、VI、员工培训等所有东西，并非一一都能够在电脑前呈现。 对于零售店面的店员来说，最为忙碌的时候出现推广季，比如五一、十一、中秋等节假日。届时，每一家门店都需要重新进行特别陈列，陈列专员陈红蕊就会异常忙碌，她需要统计每个店铺的陈设量、尺寸以及陈列的类别。对于零售行业来说，最普遍的一个趋势可能就是促销的常态化。这是已在李宁工作8年的陈红蕊的心得。 激活之法 位于郑州西郊的李宁建设路店位置偏远，周围消费能力也不高，年营业额长期都在10万元以下。张静起初对这家店也没有信心。在她看来，这个店面货品滞销的原因相当复杂。但一名导购出身的实习店长很快就取得了让销售业绩翻倍的奇迹。受此启发，张对管辖区域内的每一家这类“死店”的销售额增长变化的原因都进行了特别分析：到底是货品、消费人群还是员工的原因导致营业额的浮动？最后调查得出的结论只有一个：你是否能够最大限度地激励人。 张靠的不是亲自上阵，也不是构想新的广告或宣传口号，而是做了她最擅长做的：寻找能人并动员他们，然后让其自行做事。她派遣了一些在其它大店中表现突出的最底层员工尝试管理这些存在问题的门店。结果引爆了所有基层员工对管理的热情。 这也是一种变相激励。为了观察这些晋升者，一年之内，她不轻易调动他们。而对于考核指标的设定，比起销售额，她更在意单店的盈利能力，并以此发放薪酬。 张开放自己的办公室，并随时抽查员工进来聊天，希望发现问题。她想释放一种信号：所有人能有机会展示自己，并有机会分享公司的最新信息和了解管理层。 在张静所领导的公司内部，人力资源经理可能是压力最大的人——每个月，他都要怀着畏惧的心理向张汇报一份关于员工离职的详细资料。首先是招聘成活率，这意味着要以最合适的标准招聘到最合适的员工。其次是每一位离职员工的离职原因以及个人详细资料。张认为这些信息给她提供了鲜活的分析材料：企业是不是有管理隐患？是不是待遇没有竞争力？还是企业文化有问题？如果在一个月中有数人从同一个店离职，那就跟店长的领导力有很大关系。张还保持着每月查看每位员工工资收入的习惯，她认为从中可以发现如下问题：比如过高的工资背后可能隐藏着单店营业员太少，销售额是否饱和，人手的增加是否可以直接带来更高的销量，是否应该提高店长的销售指标等。 “从数字上你总能发现很多一连串的相关问题，这是一个逆向思考的方法。”张静说。她有一个专门的数据整理班子，帮助处理她布置的各种研究性课题。 公司业绩增长可能来自任何级别的任何员工——张对此深信不疑。为此她极其看重招聘，一个店员的招聘至少经过她本人的两轮筛选，首先是亲和力、气质、表达和沟通能力，然后是零售部门的模拟考核，比如扮演消费者来考察其应变能力。之后是三天的实践考察期。这些员工会被特别派往更加细分渠道如特价店或者旗舰店。除此之外，还有性别比例。这种人力资源的细分并非来自李宁总部的要求，而是张静的经验。她还会在意每一位店长和副手的性格搭配。 而对于如何发掘他们的优点，张静则乐于通过一些随机的与众不同的方式。她习惯于在一些经营会后对与会员工提问，比如每个人用五到十分钟时间进行诸如“假如我是一名店长”这样的演讲。张异常看重这些非正式的表现机会──通过演讲者的表现来发现那些潜在的优秀人才。 “当你需要人的时候，这些人就变成你的后备军。”张解释说。在她看来，这些基层人员承担着一家公司最基本的任务：销售，是他们带来了利润。“让我感到骄傲的是，他们干得漂亮。”张说。
㈤ 批发零售业存货周转率核算基础是数量还是金额
金额
㈥ 服装零售行业存货周转率大致是多少较为合理合理
�靶幸涤械懔�硚服装生产企业与服装贸易企业比率绝对是不同的~不同类别的产品受到季节性变化和上下游特点影响到比率也是不同的~而且不知道你公司规模~规模小的话拿行业水平分析也没什么代表性~财务分析不是哪么简单的一比较就行的~一定要具体问题具体分析~
就说你们公司而言吧~从这几个指标简单分析下啊~由于信息太少了~我就分析着玩了啊~很多都是根据经验猜测的~错就错了哈~呵呵~
应收平均账期1个月~如果主要是直营店终端销售~在商场开店的话结算会背其占用一短时间资金~基本应收账款会压月反映在账面~自己开店只付租金的话~按理不该有什么应收~如果主要通过分销商代理销售~一般现款现货~看来一些不错的客户给予了账期~也许你销售方式这几种有混合吧~
流动资产周转率太低~流动资产中应收和存货量又占比重不大~要不是资金积压~要不是被老板抽走它用~
存货周转率呢~在不考虑你生产季节性导致某一时点存货量较大或较小的情况下~按毛利50%算吧~你存货量还是不大的~相当于1-2个月销售的规模吧~更像是贸易企业~
整体来看呢~若你是贸易企业~你在这个时点上经营资金都回笼在账面或挪用~下一步经营采购尚未开展~
服装零售行业存货周转率大致是多少较为合理合理
㈦ 应收帐款周转率一般行业指标值为多少急
如果销路有保证，没有应收账款是最好的。这样可以可以迅速收回资金用于其他经营。