批发零售培训内容

❶ 商务管理都学啥呀

商务管理专业学习课程：

计算机应用、电子商务基础、管理学、连锁企业门店营运管理、统计学原理、市场营销原理、市场调查与预测、数据库原理与应用、人力资源管理、消费者行为学、商务谈判、商务礼仪、演讲与口才。

商务管理专业教学环节：

经济学基础、商务概论、企业管理、基础会计、财务管理、经济法、市场营销学、市场调查与预测、国际贸易理论与实务、电子商务概论、工商企业认识实习、商务办公自动化、电子商务模拟实习、毕业实习、毕业论文等，以及各校的主要特色课程和实践环节。

商务管理专业培养要求：

要求学生努力学习马克思主义、毛泽东思想和邓小平理论，遵纪守法；能正确地理解和掌握商务管理的基本理论，各门课程的基本知识和基本业务技能，并具有一定的分析和解决实际问题的能力。

商务管理的知识能力要求：现代企业商务活动业务及管理能力。

商务管理综合机构图：

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商务管理的毕业去向：

金融管理专业、商务管理专业学生毕业后适合在外资企业、跨国公司、国际金融机构、工贸公司、商贸公司、科贸公司、货物进出口公司、国际国内融资企业、银行、保险公司、财务公司等单位就职。优秀毕业生如愿留学，可通过英国剑桥大学考试委员会向英国有关高等院校推荐

管理领域：

客户服务经理、数据分析师、部门监管、加速完成紧急计划者，管理分析师/顾问、管理信息助理、管理培训员、生产经理（工业）、采购。

❷ 茶叶销售人员培训提纲

你首先要告诉我你们销售是在店面里针对终端的销售还是找经销商？这是不一样的，如果针对店面销售，那就要培训：
1茶业的基本知识和辨别；
2了解客户选择茶业的习惯；
3了解有些大客户的信息，多长时间采购一次；
4大客户如何做好服务工作，回访要点；
如果你是针对经销商的话，那就多了：
1让销售人员学习应该了解经销商的情况：目前代理哪些品牌？哪些品牌好卖？去年一次销售额有多少？什么样的规格／包装好卖？批发多还是零销多？老客户怎么维护等，很多很细的工作

❸ 销售技巧

1。不要拐弯抹角。
2。告诉顾客事实，不要说“实话对你说”这会让顾客紧张
3。顾客喜欢讲道德的推销员。
4。像顾客证明他不是唯一的买家，告诉他其他和他情况相同的买家成功的例子。
5。告诉他并向他证明你们会提供售后服务。
6。教给顾客最好的支付方式
7。不要和顾客争论。
8。不要告诉顾客负面的信息。（顾客希望一切都很好，不要说关于竞争对手，你自己，你们公司。。。的坏话）
9。不要以为你比顾客高明。
10。当顾客说话的时候注意倾听。
11。让顾客笑。

❹ 经销批发和零售分别是什么意思

经销批发是指经销商或批发商。

零售是指包括所有向最终消费者直接销售商品和服务，以供其作个人及非商业性用途的活动。许多机构，诸如生产商、批发商和零售商都从事零售业务。而大部分零售业务是由零售商从事的。

零售贸易是指将商品或劳务直接出售给最终消费者的交易活动。在贸易运行中，零售直接面对最终消费者。通过零售经营，商品离开贸易领域进入消费领域，真正成为消费对象，从而完成社会再生产过程。从这个意义上讲，零售是贸易过程的终点，处于生产与消费之间中介地位的终端。

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零售处于贸易运行的终点，具体体现着贸易运行的目标。零售贸易的特点，决定了它有下列功能：

1.实现商品最终销售，满足消费者需要功能。 产品在生产者手中或批发业者手中，只是一种观念上的使用价值，而不是可能被消费的现实的使用价值。产品只有进入消费领域才能成为现实的使用价值，在多数情况下，这需要通过零售贸易来实现。

2.服务消费，促进销售功能。 消费者对商品需求和服务需求是广泛的、多样的、复杂的，满足这些需求，零售贸易不仅要提供丰富的商品以供选择，还需要围绕着商品销售提供各种服务，如信息服务、信用服务、售货服务和售后服务等，并以此为手段，扩大商品销售。在发达的市场经济条件下，零售的服务功能更为重要。

3.反馈信息，促进生产功能。零售贸易直接面向消费者，能够及时、真实反映消费的意见及市场商品供求价格变化情况，向生产者和批发业者提供市场信息，协助批发业者调整经营结构，促进生产者生产更多更好适销对路商品，满足消费者需要。

❺ 如何做好经销商培训

�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 而招商会、订购会、产品发布会、经销商大会等他们主要的需求是：“增强经销商对厂商的忠诚度、激励经销商、政策的落实和执、现场订货”等，对老师的要求主要是：策划过的大型营销活动的营销专家，对经销商非常了解，会议营销的能力强，现场成交能力强，煽动性、感染力强，能讲授千人大课等等。�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 以下我跟大家分享一下经销商的一些特征以及经销商的培训应当如何实施。（一下部分内容收集于网络） �0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 �0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 经销商概述�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 经销商，顾名思义，是指拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，他们只是经过手，再销售而已，关注的是利差，而不是实际的价格。企业对经销商不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。 经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整： 一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化； 二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位； 三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商“套牢”，更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。 �0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 经销商、代理商、分销商的关系�0�21、代理商可以是代理单一品牌或多个品牌；分销商一定是代理众多品牌，比如世平分销，龙临分销；经销商是个比较笼统的称谓，包括代理商，分销商还有单纯的贸易商（不从原厂拿货而是从其他渠道)。 2、代理商是分销商也是经销商，但是分销商和经销商不一定是代理商。分销商和经销商没什么区别。 3、分销是一个销售方式概念。分销商是一个中转站，一个制造企业将产品委托中转站销售。代理商是受制造企业授权在一定区域时间终端等进行销售。经销商类似于贸易商，自由贸易。 4、分销商广义上包括代理商经销商；代理商与经销商存在是否获得授权。当然，代理商也有分较多性质代理。 5、主要从产品所有权上区分：经销商对产品有所有权；代理商一般没有所有权，只收取佣金。分销商一般只做渠道不做终端。 6、分销商得到原厂授权，销售全线产品，代表厂家处理业务经销商（能够在原厂拿到货的贸易商），没有得到原厂授权，原厂不会返利，代理商得到原厂授权，销售部分产品，原厂则会返利。代理商在国外有的也叫分销商。代理商的支持者是原厂（对于单个品牌存在唯一），我们一般理解的分销商和经销商是整和市场资源，为客户服务，多个点的支持！ 7、经销商分为普通经销商和特约经销商。前者无限制就和外面的普通日用品一样没有限制，而后者则和大的代理商或厂家有某些在销售额，产品价格等方面的特别约定。分销商介于代理商和经销商之间。代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。它分为地区级、国家级、省市县级等，又分为独家代理，总代理，分级代理，所有代理商家都有相应的特权，代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。 �0�2经销商和厂方代表 很多公司关于厂方代表的职责中写到：对于经销商进行有效的管理。有这一说很多销售人员就如同拿上了上方宝剑，也就像摸像样的管理起来了，其实对于经销商用管理一词还不能切实的表达我们的职责。应该说厂方代表对于经销商所作的工作要围绕：引导、协助、沟通、控制四个方面开展。台湾人对于此的理解用“商流”一词来概括，要知道我们大部分的销售人员都只做一件关于“物流”的工作，即：催促经销商将款打出来，协调公司将货准时发至经销商的手中，周而复始，仅此而已。而“商流”的概念则是，考虑如何从终端向上拉动，引导经销商如何操作产品、协助经销商建立分销渠道、做为厂商的桥梁便于两者间的沟通顺畅、控制经销商操作行为等。 影响经销商发展的十大因素 1.企业价值观 投机、暴利、虚情假意，这些摆不到桌面上的行为仍然存在于国内IT经销商的发展过程中。 一些销售人员为了适应这样的环境，会在与客户协调、沟通时做些忽悠的事情。事实上，最后吃亏的多是这些自以为是的聪明人。欺骗了顾客第一次，第二次呢？要花多大的代价才能弥补？这就是许多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因。 对经销商来讲，在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。套到一笔货或者骗到一笔钱就宣布企业倒闭的时代已经一去不复返了。经销商只有好好培育市场，企业发展才能水到渠成，省心、省力。 2.人力资源 重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号，但真正做到的又有多少呢？在江西，如四平、南方等家电代理商的业务员们年薪五六万元是普遍现象，高的能得到十几万甚至二十万元，但也时常出现人才流失的情况。 对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪，这在营销界是司空见惯的事情。个体老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。 3.系统管理 国内经销商的发展历程可以用3句话概括：20世纪80年代靠胆识，90年代靠资本，21世纪靠管理。经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控执行力的连贯性、合理性、制度性、系统性。 例如：财务部门不仅要负责资金运作，更要做好账期管理，协助销售；商务部不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅要负责配送工作，还要懂得订单规划。 虽然从表面上看，每个部门是相互独立的。但实际工作中，必须及时沟通、相互协助，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商，为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。 4.发展规划 许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但为什么从不考虑自己的资金安排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求呢？ 有的代理商，可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧，想方设法增加了两个牌子的代理权。在他们看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，而且多个牌子多点利润，可以东方不亮西方亮。谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务添加了几个，效益却没有增加多少，反而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果，差点丧失代理资格，不得不以房产、轿车等抵押来维持资金周转。 并不是摊子越大利润就越高。许多知名企业的没落，正是由于疯狂延伸、扩张，造成自己的主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。经销商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展。 5.产品组合 针对产品的营销手段运用得好，不仅可以防止价格战、窜货，还可以凝聚销售网络的向心力，加强终端的影响力。所以在商家所经销代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时，不但能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间的互补性，调节商品周转速度，加速资金回笼。 经销商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，产生规模效益，节省成本，创造利润。 6.财务管理 目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上，经营开支随意支出、手续不全，不能通过财务账面体现出来。 在许多经销商心目中，自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人员可能就是老婆、老妈等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往没有考量，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，许多经销商有时候难免纳闷：“我平时挣得钱不少，除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了？”所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。只有这样，才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。 7.责、权、利 在经销商的管理模式中，我们不难发现，一人多用、一人多职的现象最为普遍。责权不明往往会导致绩效不佳、遇事相互推诿的现象。 在市场竞争愈演愈烈的今天，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其责、权、利，谁销售、谁送货等要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等，要全面形成制度化。 为了有效调动销售人员的积极性，可尝试市场政策下放，让员工有更多的市场操作空间，执行区域市场责、权挂钩，使其真正摆脱打工者的心态，从经营者角度运作管理市场，从而提高企业的凝聚力和战斗力。 8.与厂家思路的配合 厂家看重的是销量，经销商看重的是利润，这是双方矛盾的焦点所在。部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销。 厂家与商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。厂家为什么出台月返、年返等销售策略呢？这既是一种激励，更是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更融洽。 9.上下游网点关系 经销商要时刻想着与网点零售客户的利益维系在一起，把自己的下游网点当作自己的分支机构进行打理、经营。经销商可以试着以入股或者加盟的形式来管理经销网点。不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式服务意识，就能与经销网点形成一个利益的共同体，避免经销商与分销客户之间的明争暗斗。经销商对自己的强势网点，在人力、物力、资源上都要给予最大扶持。网点效益好，经销商的利润点才能更多。 10.结盟的力量 一个成熟的商业批发市场，为了避免竞争的恶化，一般都设有专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，在关键时刻处理突发事件。 而代理单一品牌的经销商，其市场竞争优势较为薄弱一些，这时就要充分利用集体力量。与一些没有利害冲突的伙伴合作，形成品牌间联盟，可以作为一个整体的团队处理问题。例如统一谈判进场，免费配送货，促销活动支持，人员管理等，各项目相互搭配，互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚集起来，才能产生更大的威慑力，才能更加节省资源。 评估潜在经销商的经营实力 在开发新市场时，尤其在一些没有销售办事处的市场，当需要开发合适的经销商时，如何评估这些潜在经销商的经营能力水平，就比较考验水平了，因为关系和了解处在很表面和粗浅的地步，手上的信息很少。 可以用以下方法来了解更多的潜力经销商的信息： 1、走访其同行或竞争对手； 2、走访其下游或直接终端客户； 3、亲自拜访潜力经销商的老板，直接了解其想法； 4、走访经销商的分公司/门店，了解和观察其经营，并争取能与其员工销售经理交谈； 5、扮演第三方的客户，直接考验经销商的销售服务等能力。 对于经销商能力的评估，还可以利用经销商能力评估的体系和工具，评估体系主要包括以下几项： 1、根据给经销商在忠诚度和商务运作能力的评分，确定经销商的价值区间，实现客观统一的评判标准。 2、就忠诚度和商务运作能力各项条件进行细分，以确保对经销商的全面评估，准确厘定现有经销商的商业价值。 3、分析经销商公司背景。 4、理解经销商的生意发展曲线。 5、理解经销商的特质及发展潜力。 6、根据清晰的流程定义，评估经销商业务运作的成熟度；为经销商提升其业务运作成熟度，提供阶梯及指引。 7、明确城市分类。 经销商的学以致用 看法与态度是一个很重要的方面和前提 经销商对事物的判断大多属于经验指导型的，就是在接受新事物时是在以自己经验积累的基础上去分析，或者说是在自己目光所能看到的范围之内去进行判断，若是接触到新生事物在自己所了解熟悉的大范围之内，OK，那没问题，认同互通感顿生，麻溜地接受。若是所接受的新生事务已经超越了自己的知识眼界范围之外，比如说是以一套全新的分析系统或是更高更宽广的观察高度来分析判断问题，那么，许多经销商下意识的反映就是抵触与怀疑。是吗?真的吗?可能吗?蒙事的吧! 例如在引进新产品时，很少有经销商去进行理性的市场调查与分析，而是根据自己以前的销售经验和自己所能看的同类产品的销售状况，来分析判断这个新产品的市场前景怎么样，当然，这种分析判断方式是很糟糕的，这也是我们今天看到大批的经销商不断的找新产品，又不断的把新产品做成死产品，然后再找新产品，周而复始。大量消耗财力精力的原因所在。 在这个问题上，经销商需要改变的是心态，既然来学习，来接受培训，就是来弥补自己在许多方面上的不足，学习新的东西，而不一定非要来寻求个人思想的被接受和认可，放宽心胸才能学的进去。 让经销商正确的看待培训师 国内很多培训师有个特性，不大会解决具体问题，但擅长向你灌输培训师所坚持的一套东西，说好听点就是给学员一种新的思维方式和经验借鉴，然后要学员自己运用所学到的新思维方式和借鉴到经验来考虑分析自己所面临的问题，其实，这是很难的，尤其是对经销商而言，通俗点说，就是告诉你怎么造枪，但不说怎么去具体猎杀动物，自己回家琢磨去吧。 并且，培训师提出的许多新观点新方面新理念在实际运作过程中对环境的要求是很大的，而这个改变环境的事是个巨变的过程，从安全角度及接受状况的角度而言，绝大多数经销商只能接受渐变而非巨变，因为巨变的风险太大了，经销商可不愿意拿自己辛辛苦苦开创出来的一份事业作为培训师的试验田。 我们再举个例子，现在很多培训课都提到渠道建设和渠道重组的问题，认为进行渠道的全面重组和整合才能更好的提升资源利用率和市场对接，没错，今后的确是要这样，但经销商的渠道现况都是相当长时间积累成形的，其中搀杂的内部环境因素非常多，若是直接进行重组，对业务的影响是非常大的，再说，一但新旧系统没有衔接上去，无疑就是给竞争对手带来了机会，再者，这些改动工作量非常大，总不能把业务工作全停了来进行渠道重组吧，经销商想要的其实是一个在确定渠道重组大方向的前提下，如何具体实施一步步安全渐变的方式方法。而非一口气就来实施巨变，一气把渠道全部给重组了。 在这个问题上，经销商在接受培训前就得想清楚，我要得到什么，我要解决那些问题，学习之前准备好问题，在培训过程中主动的找机会把问题提出来，尤其是在认同一些新的方向理念后，就其中的一些渐变问题得迅速向培训师提出来，不然的话，培训师就会逐渐把大家带到他所设定的一个方向，这往往就是一个只有通过巨变才能解决问题的方向。 使用的次序问题 学习是为了改变或是提升现状，从安全角度考虑，改变得从小处动手，分出轻重缓急，逐一处理解决，这也是我们前面提到的渐变，当然，最终达到目的产生效果的必然是巨变，但我们可以把这个巨变拆解成若干个渐变。 在明确整体的大方向后，经销商可以把整个改革计划拆分成若干的个小方案，分出前后次序，从小事做起，例如基本的办公环境整顿，客户档案的整理，再逐渐延伸到业务工作流程和内部管理事务流程的清晰化，图示化(就是把相关的工作流程以图形的形式表达出来，画在大开白纸上，再贴到墙上，让大家一眼就能看明白，知道各类工作事务的工作流程怎么走，具体那个岗位都负责干些什么，各自都应该担那些责任，各级的衔接岗位和人员都是谁，出现问题的修正方案等等)，先把内部事务都整清爽了，再逐步拓展到外部事务上，但这也要分个前后次序，例如在一些客户的管理提升上，可别从下游重要客户和KA卖场做试验，一但弄砸了麻烦就大了，可以先从一些次要上游厂家那里做起，收集经验，调整修改，然后再延伸到普通上游厂家，最后才到重要的上游厂家，稳定好上游之后，再来一步步兵进行下游客户的管理提升，这也得从一些次要下游客户那里做起，逐步推广到所有下线客户，千万别搞一刀切，那就是巨变了。 从老板学以致用到全员学以致用 现在许多经销商老板也明白一个道理，真正的老板不是督促指挥员工干活的，更不是亲力亲为干活的，而是看人，挖人，带人，然后用人管人，人尽其材，员工去管理员工，员工去督促员工，员工去培训员工，员工去主动发现问题，解决问题。方为做大做强之根本也。 在学习受训方面，现在许多老板也舍得在员工身上进行投资，鼓励员工去进行学习和受训，同样，员工去学习和受训也存在这个学以致用的问题，经销商老板得有意识把自己在学以致用方面的实操经验，逐步的复制传授给员工，进行全员学习与全员提升，这样才能与整体的提升和改革进行匹配。在这点上，有些经销商老板还是放不开，总觉得员工的最大价值就是执行力，但是，任何一家公司的核心竞争力一定是人，一定是一群人，老板自己单枪匹马再聪明也没多大用，这个方面已经有太多事例可以证明了，提升员工的思维水平是提升操作水平的前提，愚民政策也是被无数次证明是落后的，退一步说，若是思想上没有理清楚，没有与老板的战略发展部署有认同和接受，执行力又从何而来? 经销商在学习不仅仅投资了金钱时间精力，还包括有对学习的兴趣，若是没有很好的学以致用，就产生不了相应的转换价值，不但浪费了这些资源，更重要的是削弱了经销商对学习的热情和兴趣，同时也是削弱了经销商公司内部群体对学习的热情和兴趣，退步成为一个跟不上市场发展与变化的经销商，这对经销商的未来发展是有很大的损害的，知与行，这个世界上最远的距离，其实也可以成为世界上最近的距离。

❻ 供应链管理培训的内容有哪些

供应链管理，指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，MBA、EMBA等管理教育均将企业供应链管理包含在内。
供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。
供应链管理培训是指通过完善供应链联系将所有活动整合的过程，以此取得稳定的竞争优势。供应链管理的实质就是兼顾了需求与供应。一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商），制造商（加工厂或装配厂），分销商(代理商或批发商)，零售商（卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店）以及消费者。

❼ 服装销售需要学习什么知识

服装销售技巧分小技巧和系统性技巧。
小技巧（偏固定话术）：
这个原价XX，折后XX。(单段不能独立出现。)
帅哥/美女，您是穿着还是打包？
您是试这件还是这件？／您是喜欢这件还是那件？
您是拿这件还是一套？
(封闭式问话，不能用开放式问话。开放式问话的使用在系统性技巧里。)
真诚的微笑（多看看镜子，大多数中国人缺乏一张让人亲近的笑脸。也许你觉得自己是微笑，其实是一张白板脸。让微笑成为习惯。）

系统性技巧：
现在导购又名形象顾问。(在淘宝横行的年代，服装店必须有自己的特色，而这种特色必须是淘宝给予不了的才能提高服装店本身的竞争力。在服装店本身除去装修，活动，知名度，服装款式之外种种，就只剩导购员自身素质是可以培养的。）而服装店本身为了门店顾客回头率，就必须提高导购提供服务给顾客的满意度，这就取决于导购的专业素质。
员工需要养成的习惯：
第一：打量顾客，目测顾客身高，体重，肤色，腰围，衣着等等，不是要带有色眼镜识人，而是将这些顾客的基本特征形成数据然后配上自己店内的服装，是否有合适这名顾客的；
第二：和顾客成为朋友的习惯，现代人压力超级大，但是表面上又要表现得生活很惬意，很享受，所以几乎每个人都需要一个宣泄口，而人都是如此不愿意和自己亲近的人表达这些埋在生活中的不如意。导购可以却充当一个树洞的作用，听听顾客的表达的这些，从而拉近和顾客的关系，适当的关心会让顾客有一种被陌生人人照顾的感觉。
第三：搭配（又是连带）一个厉害的导购成交的时候都不是一件件成交的，而是一套套成交的。一个顾客买上衣就肯定有需求要裤子，或者围巾，帽子，包包之类的。自己店内不能成交那就会给其他竞争的门店机会拉走你的顾客，因为顾客进入别的门店那就有可能接受这个门店的影响，从而降低顾客的回头率。而普遍中国人都持中庸的性格特点，有成交就行，那就意味着，极多顾客会受到影响从而降低顾客对本门店的回头率。

❽ 经销批发和零售是什么意思

经销批发是指经销商或批发商

经销商，就是在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人。这个就是经销商。经销商具有独立的经营机构 ，拥有商品的所有权（买断制造商的产品/服务） ，获得经营利润 ，多品种经营 ，经营活动过程不受或很少受供货商限制 ，与供货商责权对等。

经销商：顾名思义，是指从企业进货的商人。他们买货绝不是自己用，而是转手卖出去，他们只是经过手，再销售而已，关注的是利差，而不是实际的价格。企业对经销商不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，或者是从企业拿钱进货的商业单位。
经销商
经销商的调查虽然在调查内容中单独分为一个部分，但是经销商作为从企业一直到终端零售商的销售渠道链里的一个重要的环节，在市场中的作用是十分巨大的。而且经销商可以获得的市场信息也是最多的。因此，对经销商的调查几乎可以涉及到所有调查内容，也正是这样，对经销商的调查就显得异常重要。
经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整：
一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化；
二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位；
三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商“套牢”，更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。

1、代理商可以是代理单一品牌或多个品牌,一般为单一品牌;分销商一定是代理众多品牌，比如世平分销，龙临分销;经销商是个比较笼统的称谓，经销商包括代理商、分销商还有单纯的贸易商（可以从生产厂家也可以从其他地方获取货源)。
2、代理商是分销商也是经销商，但是分销商和经销商不一定是代理商。分销商和经销商没什么区别。
3、分销是一个销售方式概念.分销商是一个中转站,一个制造企业将产品委托中转站销售.代理商是受制造企业授权在一定区域时间终端等进行销售.经销商类似于贸易商,自由贸易。
4、分销商广义上包括代理商经销商;代理商与经销商存在是否获得授权.当然,代理商也有分较多性质代理.。
5、主要从产品所有权上区分：经销商对产品有所有权；代理商一般没有所有权，只收取品牌代销佣金。分销商一般只做渠道不做终端。
6、分销商：得到原厂授权，销售全线产品，代表厂家处理业务。经销商：能够在原厂拿到货的贸易商，没有得到原厂授权，原厂也不会返利。代理商：得到原厂授权，销售部分产品，原厂会返利之类。代理商在国外有的也叫分销商。代理商的支持者是原厂(对于单个品牌存在唯一)，我们一般理解的分销商和经销商是整和市场资源，为客户服务，多个点的支持！
7、经销商分为普通经销商和特约经销商。前者无限制就和外面的普通日用品一样没有限制，而后者则和大的代理商或厂家有某些在销售额，产品价格等方面的特别约定。分销商介于代理商和经销商之间。代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。它分为地区级、国家级、省市县级等，又分为独家代理，总代理，分级代理，所有代理商家都有相应的特权，代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。

很多公司关于厂方代表的职责中写到：对于经销商进行有效的管理。有这一说很多销售人员就如同拿上了尚方宝剑，也就像模像样的管理起来了，其实对于经销商用“管理”一词还不能切实的表达我们的职责。应该说厂方代表对于经销商所作的工作要围绕 引导、协助、沟通、控制四个方面开展。台湾人对于此的理解用“商流”一词来概括，要知道我们大部分的销售人员都只做一件关于“物流”的工作，即：催促经销商将款打过来，协调公司将货准时发至经销商的手中···周而复始，仅此而已。而“商流”的概念则是，考虑如何从终端向上拉动，引导经销商如何操作产品、协助经销商建立分销渠道、做为厂商的桥梁便于两者间的沟通顺畅、控制经销商操作行为等。

企业价值观
投机、暴利、虚情假意，这些摆不到桌面上的行为仍然存在于国内IT经销商的发展过程中。
一些经销商为了适应这样的环境，会在与客户协调、沟通时做些忽悠人的事情。事实上，最后吃亏的多是这些自以为是的”精明人“。欺骗了顾客一次，那么第二次呢？要花多大的代价才能弥补？这就是许多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因。
对经销商来讲，在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。套到一笔货或者骗到一笔钱就宣布企业倒闭的时代已经一去不复返了。经销商必须用心去培育消费市场，他们的发展才能顺利、省心、省力。
人力资源
重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号，但真正做到的又有多少呢？在江西，如四平、南方等家电代理商的业务员们年薪五六万元是普遍现象，高的能得到十几万甚至二十万元，但也时常出现人才流失的情况。
对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪，这在营销界是司空见惯的事情。个体老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。
系统管理
国内经销商的发展历程可以用3句话概括：20世纪80年代靠胆识，90年代靠资本，21世纪靠管理。经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控执行力与执行过程的连贯性、合理性、制度性、系统性。
例如：财务部门不仅要负责资金运作，更要做好账期管理，协助销售；商务部不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅要负责配送工作，还要懂得订单规划。
虽然从表面上看，每个部门是相互独立的。但在实际工作中，必须及时沟通、相互协助，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商，为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。
发展规划
许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但为什么从不考虑自己的资金安
经销商
排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求呢？
有的代理商，可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧，想方设法增加了几个牌子的代理权。在他们看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，而且多个牌子多点利润，可以东方不亮西方亮。谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务添加了几个，效益却没有增加多少，反而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果，差点丧失代理资格，不得不以房产、轿车等抵押来维持资金周转。
并不是摊子越大利润就越高。许多知名企业的没落，正是由于不切实际地疯狂延伸、扩张，造成自己本来的主打产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。经销商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展。
产品组合
针对产品的营销手段运用得好，不仅可以防止价格战、窜货，还可以凝聚销售网络的向心力，加强终端的影响力。所以在商家所经销代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时，不但能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间的互补性，调节商品周转速度，加速资金回笼。经销商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，产生规模效益，节省成本，创造利润。
财务管理
还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上，经营开支随意支出、手续不全，所以其产品的实际销售状况不能通过财务账面体现出来。
在许多经销商心目中，自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人员可能就是老婆、老妈等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往没有考量，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，许多经销商有时候难免纳闷：“我平时挣得钱不少，除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了？”所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。只有这样，才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。
责、权、利
在经销商的管理模式中，我们不难发现，一人多用、一人多职的现象最为普遍。责权不明往往会导致绩效不佳、遇事相互推诿的现象。
在市场竞争愈演愈烈的今天，经销商要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其责、权、利——谁销售、谁送货等要落实到具体个人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等，要全面形成制度化。
为了有效调动销售人员的积极性，可尝试将市场政策下放，让员工有更多的市场操作空间，执行区域市场责、权挂钩，使其真正摆脱打工者的心态，从经营者角度运作管理市场，从而提高企业的凝聚力和战斗力。
配合
厂家最看重销量，经销商最看重利润，这是双方矛盾的焦点所在。部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销。
厂家与商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。厂家为什么出台月返、年返等销售策略呢？这既是一种激励，更是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更融洽。

在开发新市场时，尤其在一些没有销售办事处的市场，当需要开发合适的经销商时，如何评估这些潜在经销商的经营能力水平，就比较考验水平了，因为厂家对他们的了解处在很表面和粗浅的地步，手上的信息很少。这时可以用以下方法来了解更多的潜力经销商的信息：
1、走访其同行或竞争对手；
经销商
2、走访其下游或直接终端客户；
3、亲自拜访潜在经销商的老板，直接了解其想法；
4、走访经销商的分公司/门店，了解和观察其经营，并争取能与其员工销售经理交谈；
5、扮演第三方的客户，直接考验经销商的销售服务等能力。
对于经销商能力的评估，还可以利用经销商能力评估的体系和工具，评估体系主要包括以下几项：
1、根据给经销商在忠诚度和商务运作能力的评分，确定经销商的价值区间，实现客观统一的评判标准。
2、就忠诚度和商务运作能力各项条件进行细分，以确保对经销商的全面评估，准确厘定现有经销商的商业价值。
3、分析经销商公司背景。
4、理解经销商的生意发展曲线。
5、理解经销商的特质及发展潜力。
6、根据清晰的流程定义，评估经销商业务运作的成熟度；为经销商提升其业务运作成熟度，提供阶梯及指引。
7、明确城市、地域、终端消费者分类。

看法与态度
经销商对事物的判断大多属于经验指导型的，就是在接受新事物时是在以自己经验积累的基础上去分析，或者说是在自己目光所能看到的范围之内去进行判断，若是接触到新生事物在自己所了解熟悉的大范围之内，OK，那没问题，认同互通感顿生，麻溜地接受。若是所接受的新生事务已经超越了自己的知识眼界范围之外，比如说是以一套全新的分析系统或是更高更宽广的观察高度来分析判断问题，那么，许多经销商下意识的反映就是抵触与怀疑。是吗?真的吗?可能吗?蒙事的吧!
例如在引进新产品时，很少有经销商去进行理性的市场调查与分析，而是根据自己以前的销售经验和自己所能看的同类产品的销售状况，来分析判断这个新产品的市场前景怎么样，当然，这种分析判断方式是很糟糕的，这也是我们今天看到大批的经销商不断地找新产品，又不断地把新产品做成死产品，然后再找新产品，周而复始。大量消耗财力精力的原因所在。
在这个问题上，经销商需要改变的是心态，既然来学习，来接受培训，就是来弥补自己在许多方面上的不足，学习新的东西，而不一定非要来寻求个人思想的被接受和认可，放宽心胸才能学的进去。
看待培训师
国内很多培训师有个特性，不大会解决具体问题，但擅长向你灌输培训师所坚持的一套东西，说好听点就是给学员一种新的思维方式和经验借鉴，然后要学员自己运用所学到的新思维方式、借鉴、经验来考虑分析自己所面临的问题。其实，这是很难的，尤其是对经销商而言，通俗点说，就是告诉你怎么造枪，但不说怎么去具体猎杀动物，自己回家琢磨去吧。
并且，培训师提出的许多新观点新方面新理念在实际运作过程中对环境的要求是很大的，而这个改变环境的事是个剧变的过程，从安全及接受状况的角度而言，绝大多数经销商只能接受渐变，因为剧变的风险太大了，经销商可不愿意拿自己辛辛苦苦开创出来的一份事业作为培训师的试验田。
我们再举个例子，很多培训课都提到渠道建设和渠道重组的问题，认为进行渠道的全面重组和整合才能更好的提升资源利用率，与市场对接。没错，今后的确是要这样，但经销商现有的渠道现况都是相当长时间积累成形的，其中搀杂的内部环境因素非常多，若是直接进行重组，对业务的影响是非常大的；其次，一但新旧系统没有衔接上去，无疑就是给竞争对手带来了机会；再次，这些改动工作量非常大，总不能把业务工作全停了来进行渠道重组吧，经销商想要的其实是一个在确定渠道重组大方向的前提下，如何具体实施一步步安全渐变的方式方法。而非一口气就来实施巨变，一气把渠道全部给重组了。
在这个问题上，经销商在接受培训前就得想清楚，我要得到什么，我要解决那些问题，学习之前准备好问题，在培训过程中主动的找机会把问题提出来，尤其是在认同一些新的方向理念后，就其中的一些渐变问题得迅速向培训师提出来，不然的话，培训师就会逐渐把大家带到他所设定的一个方向，这往往就是一个只有通过剧变才能解决问题的方向。

经营思路、思路决定出路；一个经销商的思路对一个经销商的发展起到决定作用，甚至大于了他的资金实力。
举例:有些经销商反应、你们厂家应该在我们当地做一些广告，这样销售起来才好销售。你看看某个品牌他们在当地的影响力就比我们强，厂家没有广告支持，我们很难做啊！
经营思路包括哪些呢、
1、公司的经营管理状况
判定一个经销商经营管理状况从两个方面、
1）问他、销售的各个产品品项销售的如何？每个月的盈利状态怎么样？看他怎么回答便知道他的营销情况如何了？
2）管理状况从员工的精神状态和是否任用亲人朋友，以及对待亲人朋友的态度，能否做到一视同仁。就可以看到他的管理状况。
2、合作意愿
这也是非常关键的一个素质，经销商对厂家的意愿和态度，也是后期我们能否长期合作的思想基础，没有意愿，什么事情都很难做成；
合作意愿从三个方面、
1）对公司的企业文化是否认同、包括对公司的文化内涵，公司的一些制度，公司的做事风格，公司的未来发展战略；
2）经销商做事情的热情程度、有些经销商做事情心态很好，接人待物很热情，好客。有些则不一样，对任何事情都是很冷漠，很冷淡，漠不关心和抵触情绪。
3）经销商的信心和抱负，对未来的展望、
3、经营声誉
1、在同行业中的口碑如何？
在客户心目中的口碑如何？
通过和他的员工交谈，和他的下游客户交谈就知道这个的信誉如何了！
如果他们怨声载道，抱怨不断，慎重选择与合作。
举例、有一个电器经销商，他的客户给他的评价是他销售的水货比较多，就是山寨版的产品很多，这样我们的产品交给他，客户也认为我们的产品是山寨版的，说不清楚啊。
一个经销商他应该有三个品牌、1、个人品牌、个人的声誉；2、公司品牌、公司的名；3、经销代理产品的品牌；
4、经营实力
一个好的经销商的经营实力体现两方面
一是，他的资金实力；资金实力牵涉他的后期的发展规模和进货程度；资金匮乏会影响他的后期的发展的。
二是、他的配送能力、配送能力具备的车辆和人员。当新产品开始推广能否加大铺货力度，人员能否跟的上；
案例、某服装品牌，全国用专卖店方式开拓市场；目地区经销商，拿下当地经销权后，两年来就开设两个专卖店，销量很有限，一直没有财力和人力来开拓新的店面。这样影响厂家在当地的销量，准备再换经销商。
5、经销产品线
看看这个经销商经营的产品和我们的冲突如何，如果经营我们强劲对手的产品，并且销量还不错，我们慎重考虑，他不会主推我们的产品的。
6、事业传承情况
有些经销商年龄比较大，准备传给他的下一代；这个你要看看他能否传承下去；有一部分经销商是很难传承下去的，只能做其他的打算；
我们选择的经销商应该是如日中天的，而不是昨日就爱，昨日黄花那种的，更不能是夕阳西下的经销商。选择大于努力，区域经理，营销总监我们结合企业的实际，选择我们最恰当的经销商发展我们的事业。

零售就是“批发”的对称。

商品经营者或生产者把商品卖给个人消费者或社会团体消费者的交易活动。特点是：每笔商品交易的数量比较少，交易次数频繁；出卖的商品是消费资料，个人或社会团体购买后用于生活消费；交易结束后商品即离开流通领域，进入消费领域。

“零售”一词源自法语动词“retailler”，意思是“切碎（cut up）”，是以一种基本的零售活动，即大批量买进并小批量卖出。例如：一个便利店可以二十四箱为单位买进听装豆子，再以单个听装豆子为单位卖出。但零售企业并非唯一的“拆装（break bulk）”商业实体。批发商也可以大批买进并向消费者小批售出。但将零售企业与其他分销贸易商区分开来的是消费者类型；零售企业的特征是向最终消费者出售，而批发商则是向零售企业或是其他商业组织出售。Baker（1998）将零售企业定义为“任何向个人或家庭消费出售商品并提供售后服务的机构”。
零售
有一种倾向，认为零售主要指有形（物质）产品的销售。然而，承认零售是一种包含服务的销售是必要的。一项服务可能是顾客主要购买的东西（如理发或航空旅行），或是顾客购买的一部分（如送货或培训）。零售不一定涉及有形的商品。邮购和电话订购、到消费者家里或办公室直接推销互联网及自动售货机皆属零售的范畴。最后，零售也不一定只有一个“零售商”。制造商、进口商、非营利性公司和批发商在把商品或服务销售给最终消费者时即充当了零售商的角色。另一方面，制造商、批发商和其它组织为本组织使用或再销售需要而进行的购买则不属于零售业务。
零售：向最终消费者个人或社会集团出售生活消费品及相关服务，以供其最终消费之用的全部活动。这一定义包括以下几点：
1．零售是将商品及相关服务提供给消费者作为最终消费之用的活动。如零售商将汽车轮胎出售给顾客，顾客将之安装于自己的车上，这种交易活动便是零售。若购买者是车商，而车商将之装配于汽车上，再将汽车出售给消费者则不属于零售。
2．零售活动不仅向最终消费者出售商品，同时也提供相关服务。零售活动常常伴随商品出售提供各种服务，如送货、维修、安装等，多数情形下，顾客在购买商品时，也买到某些服务。
3．零售活动不一定非在零售店铺中进行，也可以利用一些使顾客便利的设施及方式，如上门推销、邮购、自动售货机、网络销售等，无论商品以何种方式出售或在何地出售，都不会改变零售的实质。
4．零售的顾客不限于个别的消费者，非生产性购买的社会集团也可能是零售顾客。如公司购买办公用品，以供员工办公使用；某学校订购鲜花，以供其会议室或宴会使用。所以，零售活动提供者在寻求顾客时，不可忽视团体对象。在我国，社会集团购买的零售额平均达10%左右。
特征
零售贸易是指将商品或劳务直接出售给最终消费者的交易活动。在贸易运行中，零售直接面对最终消费者。通过零售经营，商品离开贸易领域进入消费领域，真正成为消费对象，从而完成社会再生产过程。从这个意义上讲，零售是贸易过程的终点，处于生产与消费之间中介地位的终端。
从贸易发展的历史来看，零售是最古老的贸易方式，最初的贸易可以看作是零售贸易的雏形。在市场发展的初级阶段，商品生产的小规模化决定了商品供应有限，消费者的自给自足决定了商品需求也十分有限。因此，贸易活动基本是零星的、分散的、小批量的，并集中于某一地区，主要由零售业者来进行。偶然出现的大批量或较大批量的交易活动以及运输活动，也都由零售业者承担。零售是贸易活动的主要形式。随着商品生产社会化和专业化的发展，商品种类增加，需求扩大，交易批量增大，产销矛盾日趋尖锐，在生产者和消费者之间，仅有零售贸易已不能适应社会生产贸易的要求，必须要有新的贸易交易方式的出现。于是零售与批发分化，当批发成为贸易领域的一个行或部门时，零售也就成为专门面向最终消费者销售商品的待业。与批发贸易相比，零售贸易的主要特征有：
1. 交易对象是为直接消费而购买商品的最终消费消费包括个人消费者和集团消费者。消费者从零售商处购买商品的目的不是为了用于转卖或生产所用，而是为了自己消费。交易活动在营业人员与消费者之间单独、分散进行。
2.零售贸易的标的物不仅有商品，还有劳务， 即还要为顾客提供各种服务，如送货、安装、维修等。随着市场竞争的激烈加剧，零售提供的售前、售中与售后服务已成为重要的竞争手段或领域。
3.零售贸易的交易量零星分散，交易次数频繁， 每次成交额较小，未成交交易占有较大比重。这是零售商应有的定义。在国内零售的定义为少量销售的意思。因为零售贸易本身就是零星的买卖，交易的对象是众多而分散的消费者，这就决定了零售贸易的每笔交易量不会太大，而较少的交易量不可能维持持久消费，与之相适应，零售贸易的频率就特别高。正由于零售贸易平均每笔交易量少，交易资数频繁，因此，零售商必须严格控制库存量。
4.零售贸易受消费者购买行为的影响比较大。 零售贸易的对象是最终消费者，而消费者的购买行为具有多种类型，大多数消费者在购买商品时表现为无计划的冲动型或情绪型。面对着这种随机性购买行为明显的消费，零售商欲达到扩大销售之目的，特别要注意激发消费者的购买欲望和需求兴趣。为此，零售商可以在备货、商品陈列、广告促销等方面下工夫，把生意做活、做大。
5.零售贸易大多在店内进行，网点规模大小不一，分布较广。 由于消费者的广泛性、分散性、多样性、复杂性，为了满足广大消费者的需要、在一个地区，仅靠少数几个零售点是根本不够的。零售网点无论从规模还是布局上都必须以满足消费者需要为出发点，适应消费者购物、观光、浏览、体闲等多种需要。
6.零售贸易的经营品种丰富多彩、富有特色， 由于消费者在购买商品时，往往要挑选，“货比三家”，以买到自己称心如意，物美价廉的商品。因此，零售贸易一定要有自己的经营特色，以吸引顾客，备货要充足，品种要丰富，花色、规格应齐全。
功能
零售处于贸易运行的终点，具体体现着贸易运行的目标。零售贸易的特点，决定了它有下列功能：
1.实现商品最终销售，满足消费者需要功能。 产品在生产者手中或批发业者手中，只是一种观念上的使用价值，而不是可能被消费的现实的使用价值。产品只有进入消费领域才能成为现实的使用价值，在多数情况下，这需要通过零售贸易来实现。零售贸易直接面向消费者，通过商品销售，把商品送入消费者手中，阳终实现商品价值和使用价值，不仅满足了社会生产和生活的各种具体需要，而且还为生产过程重新发动提供了价值补偿和实物更新的条件，把生产者创造的剩余价值由可能转为现实。
2.服务消费，促进销售功能。 消费者对商品需求和服务需求是广泛的、多样的、复杂的，满足这些需求，零售贸易不仅要提供丰富的商品以供选择，还需要围绕着商品销售提供各种服务，如信息服务、信用服务、售货服务和售后服务等，并以此为手段，扩大商品销售。在发达的市场经济条件下，零售的服务功能更为重要。
3.反馈信息，促进生产功能。零售贸易直接面向消费者，能够及时、真实反映消费的意见及市场商品供求价格变化情况，向生产者和批发业者提供市场信息，协助批发业者调整经营结构，促进生产者生产更多更好适销对路商品，满足消费者需要。
4.刺激消费，指导消费功能。零售贸易中的商品陈列、 广告宣传、现场操作、销售促进等，能唤起潜在的消费需求，培养人们新的爱好和需求，引导消费者的消费倾向、方式和时尚，为扩大再生产开拓更为广阔的市场，为消费水平的不断提高创造新的物质条件。

特点
（1）交易规模小，交易频率高。
（2）即兴购买多，且受情感影响较大。
（3）去商店购物仍是顾客的主要购物方式。