⑴ 零售企业经营策略包括哪些方面
什么是经营策略
经营策略是企业在竞争的环境中,考量本身的优劣,据以形成优势和创造生存与发展空间所采取的反应。
经营策略不能一成不变,必须随内部条件、外部环境的变动而调整。管理也必须根据企业体质、不同的阶段,会有不同的管理模式。在世界大环境瞬息万变的时代，以变应变，随时调整服务于经营战略的经营策略是经营管理的真谛。由此可见，我们认为，所谓经营策略，就是在企业经营管理中，为了实现某一经营目标，在一定的市场环境条件下，所有可能实现经营目标采取的行动及其行动方针，方案和竞争方式，均可称为经营策略。它规定了在一种可能遇见和可能发生的情况下，应该采取的行动。由于经营策略活动是一项艰巨的用脑活动和理性思考的创造性活动，正确运用经营策略要满足三个条件：一是要按顺序采取行动，那种以后不能修改或遵循的，以不变应万变的行动，不能称为经营策略。二是未来将会出现的情况是不确定的，如果可能发生的情况是确定的，就不必制定经营策略了。三是发生情况的不确定性随着信息的获取而减少，要及时对得到原不确定事物的信息做出反应。实践中，由于这三个条件的经常出现，使策定经营策略的工作相当复杂。
经营策略的定义
1、经营策略是指拟定企业的长程目标,以及达成目标之行动方案的选择与所需资源的分配.A. Chandler(1962)
2、经营策略是目的或目标的组型(pattern),以及达成目标的主要政策和计划,用来说明所经营企业目前或未来的情况,和公司目前或未来的类型.K. Andrews(1965)
3、经营策略是组织活动与产品,市场间的连线(common thread),用以说明组织目前状况和计划的未来情况的基本性质.J. Ansoff(1965)
4、经营策略是目前与未来资源配置和环境交互活动的基本组型(fundamental pattern),用以指示组织将如何达成目标.Hofer & Schendel(1978)
5、经营策略是一种计划,用以整合组织的主要目标,政策和活动顺序,使之结合成一体.Quinn(1988)
6、经营策略是组织的活动和计划,使组织的目标能与它的使命相配合,并在有效的方式中,使组织的使命能与其环境相配合.因此,经营策略就组织而言,是达成使命或目的之方法,而它也可能成为组织中较低阶层的目的或绩效的衡量.Thomas(1988)
7、经营策略是一种一致的,综合的和统整的计划,它使公司的优势和环境的挑战相关联,用以确保企业的基本目标能经由组织适当的执行而达成.Jauch & Glueck(1989)
8、经营策略乃是组织在追求目标时,如何界定它与环境的关系,以及为适应环境的挑战,所采取的方式或反应.经营策略的概念系涵盖了目的与方法,而且两者间存有连锁的关系,亦即达成组织高阶层目的所采用的方法,可成为次阶层的目的.张火灿(2005)
企业经营战略的特点
企业经营战略是指为了实现企业的目标，在分析外部环境和内部条件的基础上，在竞争中求生存争发展做出的较长时期的总体性的谋划与对策。其主要特点可概括为如下五点.
(一)整体性特点。它以企业整体发展为目标，规定了经营方向和整体行为，它对企业各个部门和各个层次的经营活动和管理行为都具有制约作用和指导作用。
(二)长期性特点。它以企业未来发展为指向，规定了企业在一个较长时期内的发展方针和目标。在调研预测和科学策划基础上，高瞻远瞩，深谋远虑的谋求长远发展和长远利益。它既兼顾企业现实，又制约着只顾“当年红”“当届红”靠拼设备和滥用资源的短期行为。
(三)权威性特点。它以发挥战略整体功能为指向，规定了企业的战略目标、战略重点和战略对策，是一种经营全局的战略决策，对企业一切经营活动和管理行为都具有权威性的纲领性作用。
(四)竞争性特点。它以不断扩大企业市场面，以市场占有率为指向，规定了寻求市场机会、排除风险威胁和与竞争对手争高低的战略及策略，从而谋求提高企业竞争的整体能力，争得企业竞争的主动地位，使企业在激励的竞争中持续发展和不断振兴。
(五)适应性特点。它以企业外部环境变化为指向。在创造条件，采取相应对策实现战略任务而努力，在保持相对稳定的基础上，不断追踪市场环境变化。与时俱进的做出必要的调整，从而确保企业经营战略目标与市场环境变化不断适应。保持适应——稳定——应变——再适应的良性循环。
企业经营战略的构成
一个科学的企业经营战略，是由经营战略依据、经营战略思想、经营战略目标、经营战略重点和经营战略对策等基本要素构成的，并通过经营战略决策和经营战略规划及其计划来表达和实现。
（一）经营战略依据。
要确立一个切实可行又激励职工，为实现经营战略行为而奋斗的企业经营战略，必须在调研预测分析的基础上，综合揭示和反映企业内外的共同性和差异性，从而确定经营战略的客观依据。任何性质的经营发展战略，都是全方位的，开放系统的，着眼于未来发展的，必须把企业经营同国内外大环境联系起来而发展自身。这就要尽量占有情报资料，密切注意相关科学技术发展和市场供需变化，从中预测其最新的发展趋势，作为企业经营战略依据。另一方面，还要掌握企业内外的差异性，对经营战略的有利条件、竞争能力和不利的制约因素等内部个性的研究，也是经营战略的一个重要依据。
（二）经营战略思想。
作为企业经营战略灵魂的指导思想，它对经营战略目标、经营战略重点、经营战略决策起着统帅作用。但一个正确的战略思想的形成不是偶然的，它是对企业在一个历史时期发展，总体上起决定性作用的客观规律的高度概括。是企业经营过程中总结提炼经验教训，以及对企业适应市场环境变化中主要矛盾进行分析研究的产物。经营战略思想来源于企业经营管理主要矛盾的分析研究，企业经营战略就是改变不适应市场变化的条件和解决发展中的主要矛盾。经营战略的指导思想概括并产生指导方针，指导方针体现并制约指导思想。二者相辅相成，指导企业经营战略各构成要素之间的相互作用，发挥经营战略的整体功能。经营战略思想是一个重要的前提性的构成要素。
（三）经营战略目标。
作为在一定经营战略时期企业要达到的经营目的和期望结构的经营战略目标，其正确与否及其水平高低，直接影响着企业生产经营活动的成败。因此，经营战略目标的确定，必须对外部环境和内部条件的调查预测资料，进行综合分析。其目的是在尊重客观可能性的前提下，充分发挥主观能动性，实现外部环境与内部条件的最佳组合，形成特定的企业经营战略。特别是要积极改变企业内部条件，主动适应外部环境变化，并在市场环境变化中捕捉企业的经营机会。经营战略目标是企业经营战略的主干，要通过定性方法确定这条主干的发展水平和发展方向；通过定量方法确定这条主干的发展程度和发展速度。综合定位和定时、定性和定量的研究方法所确定的经营战略目标，既要具有先进性，又要具有可行性。并要具备目标的多层次，以便进行评价和优选，达到从不同角度优化经营战略目标的目的。
（四）经营战略重点。
一个企业经营战略有没有经营战略重点及其具备经营战略目标的多档次，以便进行比较和优选，达到从不同角度优化经营战略目标的目的，是很重要的。经营战略重点恰当与否，是能否实现战略目的的关键环节。经营战略重点作为实现经营战略目标的关键部位，既包括企业经营管理中比较薄弱的关键环节，也包括相对竞争中的优势或变异中的主要矛盾。没有重点就没有战略。明确经营战略重点就为实现经营战略目标，确定了主攻方向，以便恰当合理的集中使用人、财、物力等资源，掌握战略指导的主攻权。 在经营战略实现的全过程中，以经营战略目标为主干和核心，其经营战略重点还因战略阶段的不同而有所变化或相对侧重，以便实行分阶段的战略指导。前后阶段既有区别又联系密切，前阶段成为后阶段的准备和基础，后阶段是前阶段的继续和发展。要依据客观条件的成熟程度，及时实现前后阶段的转移及其经营战略重点的转移。
（五）经营战略对策。
作为实现经营战略思想、经营战略目标和经营战略任务的主要措施和手段的经营战略对策，其主要目的是为了谋求在解决企业战略发展过程中，经营战略目标与市场环境变化之间的不相适应性。如果经营战略目标与市场供需变化相脱节，不仅会制约企业的发展，还会威胁企业的生存。因此，企业必须通过制定正确的经营战略对策，促使经营战略目标与市场环境的变化相互适应。经营战略对策是强劲而有力的措施和手段，以确保经营战略能够具有突破性或跳跃式的发展态势。就经营战略对策特征而言，它主要具有预见性、针对性、灵活性和配套性四个方面。
经营策略的形式
（1）Chaffee(1985)将经营策略的形式分为：线性的经营策略、适应的经营策略、诠释的经营策略。
线性的经营策略(linear strategy)
线性的经营策略系用以决定企业的长程目标,系列活动和分配达成目标所需的资源.适用於稳定和可预测的环境.
适应的经营策略(adaptive strategy)
适应的经营策略关心的是外在环境的机会与威胁,以及组织利用这些机会的能力与资源,两者间相互配合的发展.适用於变动性较大而不易预测的环境.
诠释的经营策略(interpretive strategy)
诠释的经营策略用以说明组织隐含的意义或是一些事实的法则,使参与者能了解组织及其环境,藉以导引个人的态度.适用於引发参与者有利於组织的动机.
（2）Mintzberg(1973)将经营策略的形式分为：企业型、适应型、规划型。
企业型经营策略(entrepreneurial mode)
企业型主要特征是经营策略的制定著重於新机会的开创,因此,领导者从事的是大胆的决策,和带冒险性的活动.适用於成本少,以及冒险造成的损失亦少的规模较小或新成立的企业.
适应型经营策略(adaptive mode)
适应型主要特征是组织缺乏明确的目标,经营策略的制定是为了解决现有问题,因此,经营策略基本上是补救的性质,经由逐渐调适或修改的过程.适用於复杂和快速变动的环境,拥有决策权的团体是相互牵制形成决策力量分散的大型企业或机构.
规划型经营策略(planning mode)
规划型经营策略是事先发展出来的有系统和有结构的计画,或是一套明确的指引.适用於组织有营运的目标,环境是可预测和稳定的,而且能承担从事正式分析所需费用的大型企业.
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经营策略的类型
（1）Miles & Snow(1984)将经营策略的类型分为：防卫型策略、前瞻型策略、分析型策略、反应型策略。
（2）Hofer & Schendel(1978)将经营策略的类型分为：增加市场占有率的经营策略、成长经营策略、利润策略、集中市场和减少资产的经营策略、转向经营策略、出售或解散经营策略。
（3）Porter(1985)将经营策略的类型分为：成本领导策略、差异策略、重点策略。
（4）Jauch & Glueck(1989)将经营策略的类型分为：稳定的策略、扩张的策略、减缩的策略、联合的策略、生命周期与经营策略。
这里必须指出，企业为实现经营目标所采取的行动，通常情况下是指资源的配置和运用（一个企业所拥有的资源宝库中的人力、物力、财力、技术、管理和信息等）。可见经营策略在企业经营管理上具有支配整个事业的运转和命运的地位。但经营策略的产生是通过策划策定的，是经营策略策划的产物。一般而言，经营策略的生成是在策划原则指导下，通过科学策划程序运作而成的。当然简单的经营策略的生成，也有不按策划程序步骤而随机一蹴而就的，这是一种策划艺术。
经营策略的层次
总体策略(corporate strategy)
总体策略主要用在多角化经营的企业中,决定企业要经营什么,各事业部门资源的分配以及统整各事业单位,以发挥组织的最大功效.总体策略是组织的长程方向(三年以上),不会经常更动,而且与其他经营策略相较,比较不具体和不易评鉴其成效.
事业策略(business strategy)
事业策略主要著眼于统整各事业单位的功能,例如:生产,行销,财务,人力资源以及研究和发展等部门的活动,使之能符合总体的策略外,更重要的是发展每个事业单位的能力与竞争的优势,了解产品和市场的范围与需要.
功能策略(functional strategy)
功能策略主要在统整每个功能单位内的次级功能,例如:生产功能内的制造,品管,装配等次级功能,使之具有独特的能力,发挥最大的生产力,以协助事业策略,达成企业的总体策略.
⑵ 国际零售商巨头在中国的战略是怎样的
沃尔玛中国战略的转换2006年第一季度，全球最大的零售业巨头沃尔玛宣布将大力拓展中国市场，于2006年将在中国开设约20家新店，并且在今后５年内将招募中国员工15万名。而沃尔玛目前在中国地区拥有58家分店，约3万名员工。沃尔玛在中国的2006年计划与目前状况相比，充分彰显了沃尔玛在中国的扩张雄心，大大加速了其在中国的推进速度。在沃尔玛2006年中国扩张计划与以往发生如此大的变化的背后，是沃尔玛的中国战略在发生转换，总的战略转换特征是转“守”为“攻”，从保守扩张战略转换为积极扩张战略。1996年，沃尔玛首次进入中国，在深圳开设在中国的第一家购物广场和第一家山姆会员商店。而沃尔玛进入中国后一直采取保守的扩张战略，随着中国加入WTO和近期的经济形势的新发展，在中国的扩张速度不断升温。从首次进入中国到目前为止，沃尔玛在中国的发展呈现出明显的三个战略阶段：“低调发展”、“扩张调整”与“加速发展”。从1996年到2001年，为沃尔玛在中国的“低调发展”阶段。2001年11月，中国加入WTO。在这之前，沃尔玛只在中国的深圳、昆明、福州、汕头、东莞、大连、沈阳七个城市开设了18家连锁店，其中深圳就占了六家，可见沃尔玛在这个阶段的发展相当缓慢。从2001年底到2004年，为沃尔玛在中国的“扩张调整”阶段。自中国加入WTO后，沃尔玛开始试探性地加快在中国的投资速度，在中国的投资区域不断扩大，开始进入天津、哈尔滨、重庆、厦门，并于2003年进入中国最重要的两个城市北京和上海。到2004年，沃尔玛已经进入深圳、昆明、福州、汕头、东莞、大连、沈阳、长春、北京、上海、南昌、南京、济南等18个城市，开设了约40家店，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店和沃尔玛社区店三种形式，其中购物广场占32家。从2005年开始，沃尔玛在中国的投资进入“加速发展”阶段。中国是2004年12月将零售业对外资全面放开，这推动了沃尔玛在中国的投资。沃尔玛于2005年在中国开店数为13家，并将2006年在中国开的店数定为20家，其扩张速度大大增加。这里要说明的一点是，虽然沃尔玛在中国的早期扩张比较保守，但是一直把中国作为主要的货源地，目前已与近２万家中国供应商建立了合作关系，在中国进行的采购是全球第一。沃尔玛把中国作为主要的货源地，是因为中国原材料和配件的供应能力和配套能力越来越能满足外商的要求。随着我国经济的发展和实力的提升，对原材料和配件的生产和配套能力明显增强，造就了一个品种齐全、品质优良、价格低廉、更新加快的供应环境。除了沃尔玛之外，别的一些跨国公司也把它们的采购业务放到我国来，比如家乐福、百安居、欧倍德等零售商，福特汽车、通用电气、联合利华、西门子等制造商，都在我国设立了国际采购部或国际采购中心。沃尔玛中国新战略的经济根源 目前，沃尔玛一改过去的保守扩张战略，转“守”为“攻”，开始执行带有进攻性的积极扩张战略，加速在中国的扩张。沃尔玛执行积极扩张战略，具有以下三个重要的经济根源：1、中国市场前景广阔中国经济发展态势已经向世界展现出中国未来的市场规模巨大，具有广阔的利润空间。中国自改革开发以来，经济发生了巨大变化，尤其是近几年来，中国GDP的增长速度都保持在8%以上，快速增长的国民经济使中国的经济总量大为增加，同时，中国的经济结构也有很大的改善。目前的经济态势使世界各国对中国经济的预期变得十分美好，中国在未来的发展中，经济总量和经济结构都将获得进一步的发展，这必然会造就比目前的市场规模要乐观得多的市场潜量。在这种形势下，入驻中国，就意味着是中国未来大市场的参与者。当然，目前中国的市场规模已经对外商投资产生了很大的吸引力。据报道，中国早在2002年吸收的外商投资就超过了美国，成为了全球吸收外商投资最具吸引力的国家。中国加入WTO之后，中国政府切实履行入世的承诺，对外开放的政策与以往相比，发生了很大的转变，原来的很多限制性条款被取消，开放程度几乎获得了空前的提高，在金融、商业流通等诸多领域，按照入世承诺对外商放开。2004年12月，中国的零售业对外资全面放开。这些政策的变化，将会更加有利于国外零售商在中国进行投资和经营。2、抗争竞争对手自2004年12月中国全面放开零售业以来，外资开始大举进军中国的零售市场，其中，全球第二大零售商巨头法国家乐福在中国的发展十分迅猛。中国商务部的数据显示，家乐福的销售业绩在2005年提高了25%，达到174亿元，位居全国连锁企业的第9名。这一销售业绩远远领先于沃尔玛，沃尔玛的业绩与沃尔玛作为全球最大的零售业巨头很不相符。沃尔玛现在大大加速在中国的扩张，也是以此来加强与家乐福等竞争对手的竞争，加强对中国市场的争夺。沃尔玛进军中国市场还是比较早的，但其相当一段时期采取保守的扩张战略，发展速度比较缓慢，到目前为止，在中国地区才拥有58家分店，约3万名员工。沃尔玛迫于家乐福等竞争对手的压力，改变在中国的发展战略，进行积极地扩张。据沃尔玛亚洲区总裁乔·哈特菲尔德表示，20年后沃尔玛在中国的业务将与美国的业务旗鼓相当。目前沃尔玛在美国拥有3700家店，在其3120亿美元的营业收入中，80%的来自美国。沃尔玛为了完成在中国的远景计划，根据在中国拥有约３万名员工的状况，规划在未来５年的扩张中将新增招募15万人。3、打造自身竞争优势沃尔玛推行“天天平价”的理念，在采购、物流、信息管理、店铺管理等方面成本控制能力是极其先进的，而沃尔玛的优势运用要有规模作为基础。但是，沃尔玛自进入中国市场后，相当一段时间推行保守扩张战略，发展速度较缓慢，以沃尔玛在中国的现有规模，很多方面的优势无法体现出来。沃尔玛目前仅在深圳、天津设有两个物流中心，第三方物流公司规模小，而沃尔玛在各地的店铺也很分散，同时中国区域差异与消费习惯方面的差异也比较大，因此，沃尔玛的物流优势在中国市场上无法发挥出来。由于沃尔玛在中国的店铺数量较少，其先进的信息系统技术也无法运用。沃尔玛为了在中国市场上利用其优势，就要在中国市场上加速发展，壮大其经济规模。 沃尔玛对我国零售商的启示 我国加入WTO后，外资大肆进军我国的零售业。目前，全球50家最大零售商大部分已进入我国，除了沃尔玛与家乐福外，百安居、欧倍德等零售商也已经在我国进行了很大的扩张。而我国的零售商与这些零售商巨头相比，还十分弱小。为了更好地促进我国零售商的发展，与国外零售商进行竞争，我国的零售商除了发挥本土化优势之外，还要积极地借鉴沃尔玛等国外零售商的一些做法，同时，积极地采取应对竞争的举措。从沃尔玛在我国的发展状况，我们可以得出以下启示。1、要掌握和运用国外零售商的先进管理技能和经营经验沃尔玛等国外零售商巨头，具有多年的经营实践，具备了先进的管理技能和丰富的经营经验，在企业治理、投资规模、运作流程、物流管理、采购仓储、品牌战略等方面都有着比较科学的商业模式和运营机制。我国零售商在很多经营与管理上都比较落后，应加强向国外零售商的学习和借鉴，而后进行消化和吸收，有机地运用到自身的业务运营当中来。2、组建我国的零售联盟或零售集团众所周知，沃尔玛等国外零售商巨头实力强劲，规模巨大。面对来自国外零售商的竞争，我国零售商目前最大的问题是与外国零售商巨大的实力相差太远。要想与零售商巨头在我国市场上进行有效的竞争，我国的有关零售商可以考虑组建零售联盟或者零售集团，采取联合的手段，提高经济规模和竞争实力。同时，我国零售商还要注重发展自身的运营规模，增强规模经济效应。3、树立起竞争理念，积极应对来自国外零售商的竞争众多的国外零售商进军我国市场，我国零售业的竞争必将越来越激烈。我国的一些零售商缺乏市场竞争意识，对来自国外零售商的激烈竞争并没有采取积极的和最大限度的应对举措。为了更好地面对未来的竞争，我国零售商首先要树立起竞争的理念，具有生存的压力和紧迫感，以更加积极的态度参与竞争。其次，要注意培育自身的核心竞争力和竞争优势，运用适当的竞争战略和运营策略，在未来的竞争中谋求充分的发展。
⑶ 零售业受国家什么政策影响了销售
零售企业从2011年开始就一直面临着高成本、高竞争、资源垄断、低回报、难扩张等难题。并且零售企业的回报率越来越低，成本却越来越高，因此很难扩张。除了以上困难与压力，未来的五到十年，零售业将迎来门店、物业租赁大批到期，续租成本上涨，租金甚至将达到30%-50%的增长速度。零售行业将迎来竞争最为激烈的十年，行业的未来充满了变数。当然，有挑战也就有机遇，中国零售业2012年也面临着很多的发展机遇。除了宏观零售环境带来的机遇外，中国零售企业在未来的发展趋势中也将发掘很多机遇。产业之间的区分越来越模糊，产业链之间合并现象众多，产业链不断上移，从而形成一个大产业链格局。因此，零售企业的跨界多元化产业链发展成为了趋势，这种发展趋势本身就是机遇。
⑷ 中国零售业的发展状况
国家内贸局在《零售业态分类规范意见》中，将中国零售业商店分类确定为8类：百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店、购物中心。
一、百货商店
目前中国百货商店的发展呈现出规模大型化、组织集团化、经营多元化和向新业态延伸的特点。从市场形势看，大型百货商场表现为如下现状：
1．经济效益日益下滑。
虽然2000年全社会消费品零售额比上年增长9.7%，但百货零售企业的毛利率整体呈下降态势，由上年的12.9%下滑到12%，远低于发达国家30%的水平，企业的效益增长远低于销售额的增长，减亏效果也不甚理想。据中华全国商业信息中心统计，2000年273家重点大型零售商场实现商品销售总额1293.9亿元，比上年增长19%（180家增长，93家下降）；实现商品零售额1072.8亿元，比上年增长13.6%（190家增长，83家下降）；但同期实现利润总额比上年下降9.9%。
2．同业过度扩张竞争。
从近年的发展情况看，多数城市的百货零售企业建设速度远远超过了居民实际购买力增长水平。在大中城市，年销售额在1.2亿元以上的大型商场由1992年的98家扩大到2000年的1000家以上，还有相当数量在建或筹建。为了扩大销售、提高市场份额，各商家把利润降到最低限度。大量对利润率预期较低的小零售商使行业的收益水平进一步恶化。
3．不同商业业态竞相挤占市场份额。
各种不同商业业态以各自不同的特色吸引消费者，挤占市场份额。1999年中国零售业50强中增长最慢的10家企业，其中9家都是大型百货店，均为负增长；50强前10位中超市占了5席，一改过去由百货店居于主导地位的历史。同时，与传统百货店具有类似特征的集体商业的市场份额也呈现下滑趋势。
4．市场缺乏热点，消费需求明显断层。
城乡居民收入水平有了一定提高，普及型、温饱型需求已经基本饱和，而新的高水平的购买能力尚未形成，对档次较高的享受型、发展型需求尚处于“可望而不可及”的状况，加之居民购买力多渠道大量分流，商品消费需求在近几年内将会逐步减弱。因此，消费品市场难以出现热点商品。
二、连锁超级市场
1．发展速度快、地区分布广。
中国连锁超市已成为商业领域最具活力的业态。尤其是近几年来，大中型连锁超市企业销售规模逐年递增，销售增长明显高于社会商品零售总额的增长和传统百货商店的增长。自1994年开始，中国连锁超市业的平均增长速度在70%以上，其中2000年比1999年增长53%。上海连锁业“三巨头”—联华、华联和农工商超市分列全国零售业10强的第一、第五和第八位。连锁超市将超过百货店成为零售业的第一主力。
在地区分布上，规模较大的超市连锁企业大多集中在沿海地区和省会城市。上海、北京、广东等地的超市发展速度、规模和水平高于其他地区，店铺数量占到总数的1/3以上。
2．竞争激烈，连锁超市业进入整合时期。
同国外的连锁超市公司相比，中国的连锁超市规模明显偏小。从2000年的销售额看，中国连锁超市的龙头企业联华超市有限公司仅及沃尔玛的1/80。目前连锁超市公司扩大规模的主要方式是对国有网点进行连锁化改造和通过租赁、购买、新建网点等方式扩张，这些都属于单一资本的扩张。要想扩大企业规模，建造内资连锁超市的“航空母舰”，只有进一步转变观念，通过联合、兼并、收购和加盟等多种方式，突破行业界限、地区界限，才能真正形成经营规模大、竞争实力强的大型连锁超市公司。
3．外资进入速度加快。
国外著名的超市集团公司看好了中国商业领域的发展潜力，纷纷进入中国，不断加大投资力度，并取得了很好的经济效益。如家乐福1999年在中国的销售额为60亿元，2000年上升为81亿元，分店达到28家；美国沃尔玛在中国开办的8家连锁店年销售额预计可达到30～40亿元。
三、仓储式商场
据初步统计，全国已有仓储式商场1000多家。仓储式商场已由经济最发达的广东省向北京、上海，再向省会城市以及其他工商业重镇拓展。
国外大型著名仓储式商场纷纷进驻中国市场，不仅对国内仓储商场的发展起到示范作用，同时加剧了仓储商场之间的竞争，中国仓储式商场逐步步入规范化发展阶段，许多仓储式商场开始注重人才的培养和内部经营管理的规范运作。
仓储式商场由单店向连锁经营发展，积极对外谋求规模效益。如麦德龙在我国已有6个连锁店，现在为单店经营的许多家仓储式商场，也多有开展连锁经营的计划。
建材装饰材料仓储式商场成为我国仓储式商场家族中不可或缺的成员之一并得到了较快的发展。我国第一家建材装饰材料仓储商场天津家居仅短短的三四年时间，已发展到近十家建材仓储式公司，其网点已覆盖北京、上海、天津、西安、沈阳、南京、无锡、青岛等地。
中国仓储式商场的优势主要表现在：
1．仓储式商场定位于中低档次。中国目前有60%～70%的消费者消费水平仍然较低，因而仓储式商场的定位适应当前消费状况，再加上商场推出一系列便民服务，因而颇受消费者欢迎。
2．仓储式商场实行会员制，把一些收入较高、消费量较大但同时对让利销售比较敏感的消费者纳为自己的会员，并对其大量消费实行奖励，从而成为自己固定的消费群体。实行会员制也便于商家进行市场分析，确定消费趋向，以便制定出各种营销策略。
3．自主的购物形式。消费者购物的自主心理日益增强，对营业员的依赖性减弱，而仓储式商场正适合消费者的消费心理。
4．经营管理机构精简、高效。
5．仓储式商场一般都实行PB战略。PB即Private Brand（私人商标），指零售企业自己策划开发并贴有本公司特定商标的商品。实行PB战略有三大优势：（1）流通环节减少，流通成本也因此降低，一般PB商品的定价要比生产厂商的同类产品降低20%～30%；（2）构造了零售业中流通企业主导下的生产体制，拉近了消费者和厂商的距离，能适时、适量、适需地提供消费者需要的商品；（3）有助于提高企业的知名度，增加无形资产，提高竞争力，包括与供应商竞争的能力。
四、 专业店
专业店的发展呈现以下特点：发展迅速，总量大幅增加；专业细分化；经营形式多样化。专业店的发展速度在明显加快，在一些大城市的发展异常迅猛，逐渐成为与综合百货商场、超市并驾齐驱的一种商业业态。这些专业店以相对价格较低、专业服务、连锁经营等优势，迅速分割了原有大型百货商店的市场份额，但其发展中同样面临人才缺乏、经营管理水平落后、经营规模的限制等问题。
五、便利店
目前，以上海为代表，便利店发展迅速，上海现有1000多家便利店，经营食品、副食品和日用杂货，品种3000～4000种，平均营业面积200～300平方米。上海的便利店分属于9家便利连锁公司，有着各自统一的门店标识，其中很多门店是24小时营业。有数据表明，在每个网点每次花费在20元以内的消费者占68.2%，40元以上的仅有8%，基本上没有超过100元的。便利店适应了我国现阶段的经济发展水平和消费需要，是我国零售业态中较有发展潜力的一种，预计今后的发展速度将会更快。
六、 其他业态
近几年，购物中心在全国大城市处于兴建中，建筑面积5～20万平方米不等，全国正在兴建的约有200处左右，基本上是以娱乐、餐饮、服务、休闲购物为一体的综合性购物中心。
除了上述几种主要业态，以无店铺经营为特征、以网络技术为基础的E-Shop在我国也获得了一定的发展。
⑸ 《中国银行零售业务五年发展规划》
中国银行（BANK OF CHINA）简称：中行
由于我国社会中的个人金融资产已达相当规模，个人金融服务的需求已从获得利息并保障安全的储蓄存款发展到支付、结算、外汇买卖、临时透支、贷款融资、经营投资和综合理财等全方位、多层次的服务。从发达国家的情况看，商业银行发展到一定阶段，个人金融服务就会上升成为主要的业务领域。中国银行的业务发展战略正是在把握这种发展趋向的基础上，将零售业务和公司金融业务、资金及国际结算并列三大主要业务领域。2001年中国银行已正式制定并开始实施《中国银行零售业务五年发展规划》，全面落实“大零售”战略。
根据这一战略，中国银行推出一系列零售业务新产品，包括推出借记卡多功能业务，将借记卡作为客户金融身份证明，为客户提供一揽子的金融服务；推出银券通服务（包括A股、B股）；在取得政策许可后，开办外汇留学贷款业务；发行能在全球联线使用，方便安全的国际借记卡；发行符合人民银行要求和国际标准的人民币贷记卡；继续发展手机银行、网上银行、电话银行等科技含量高的零售业务等。同时，中行已基本完成电子化基础性建设，实现个人本外币存款的全国通存通兑和数据向省级分行的集中处理，实现银行卡省级大集中及全国联网，实现消费信贷系统全国统一版本的推广。
⑹ 政府的政策导向如何影响零售企业的战略规划
政策导向影响零售企业的战略规划：
包括了相关法规、
宏观管理体制
与调控能力的制导作用。
从而企业建立零售企业物流绩效发展战略。