批发零售行业竞争力分析

Ⅰ 如何进行行业分析

无论你的公司经营什么，都必须了解行业及其竞争状况。行业及竞争分析是对公司商业生态环境的重要层面做战略性的评估。行业之间在以下几个方面有着重大的区别：经济特点、竞争环境、未来的利润前景。行业经济特性的变化取决于下列各个因素：行业总需求量和市场成长率、技术变革的速度、该市场的地理边界（区域性的？全国范围的？）、买方和卖方的数量及规模、卖方的产品或服务是统一的还是具有高度差别化的？规模经济对成本的影响程度、到达购买者的分销渠道类型；行业之间的差别还体现在对下列各因素的竞争重视程度：价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行业中，竞争的核心却可能集中在质量上，或集中在产品的性能上，或集中在品牌形象与声誉上。一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，对于那些毫无吸引力的行业，最好的公司也难获得满意的利润；相反，颇有吸引力的行业中，弱小的公司也可以取得良好的经营业绩。行业最主要的经济特性是什么？ 因为行业之间在特征和结构方面有很大差别，所以行业及竞争分析必须首先从整体上把握行业中最主要的经济特性。l 市场规模：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。l 竞争角逐的范围：市场是当地性的？区域性的还是全国范围的？l 市场增长速度：快速增长的市场会鼓励其它公司进入；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。l 行业在成长周期中目前所处的阶段：是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？l 竞争厂家的数量及相对规模：行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断？l 购买者的数量及相对规模；l 在整个供应链中，向前整合或向后整合的程度如何？因为在完全整合、部分整合和非整合公司之间往往会产生竞争差异及成本差异；l 到达购买者的分销渠道种类；l 产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度；l 竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的？l 行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济？l 行业中的某些活动是不是有学习和经验效应方面的特色，从而导致单位成本会随累计产量的增长而降低？l 生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率？因为生产过剩往往降低价格和利润率，而紧缺时则会提高价格和利润率。l 必要的资源以及进入和退出市场的难度：壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润，壁垒低则使得该行业易于被新进入者入侵。l 行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下？高利润行业吸引新进入者，行业环境萧条往往会加速竞争者退出。 行业的竞争结构如何？各种竞争力量有多强大？哈佛商学院的迈克尔·波特教授将行业中的竞争力量划分为五种。这是个非常有用的工具，你可以借助它系统地分析市场上主要的竞争压力，判断每一种竞争压力的强大程度。1．竞争厂商之间的竞争角逐：厂商之间的竞争是五种力量中最强大的。为了赢得市场地位和市场份额，他们通常不惜代价。在有些行业中，竞争的核心是价格；在有些行业中，价格竞争很弱，竞争的核心在于产品或服务的特色、新产品革新、质量和耐用度、保修、售后服务、品牌形象。竞争可能是友好的，也可能是你死我活的，这完全取决于行业中公司采取威胁竞争对手盈利水平的行动频率和攻击性。一般而言，行业中的竞争厂商都善于在自己的产品上增加新的特色以提高对客户的吸引力，同时毫不松懈地挖掘其它竞争者的市场弱点。竞争厂商之间的竞争是一个动态的、不断变化的过程。竞争不但有强弱之分，而且各厂家对价格、质量、性能特色、客户服务、保修、广告、分销网络、新产品革新等因素的相对重视程度也会随时间不同而发生变化。影响竞争加剧的情况有以下一些：l 当一家或几家竞争厂商看到了一个更好满足客户需求的机会或出于改善产品性能的压力之下时，竞争就会变得更加剧烈；l 当竞争厂商的数目增加时，当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度提高时，竞争会加剧；l 当产品的需求增长缓慢时，竞争的强度通常会加剧；l 当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其它竞争策略增加产量时，竞争会加剧；l 当客户转换品牌的成本较低时，竞争会加剧；l 当一个或几个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧；l 当退出某项业务比继续经营下去的成本高时，竞争会加剧；l 当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的、以雄厚资金为后盾的行动试图将其新购并的厂商变成主要的市场竞争者时，竞争一定会加剧。评估竞争的激烈程度，关键是准确判断公司间的竞争会给盈利能力带来多大的压力。如果竞争行动降低了行业的利润水平，那么可以认为竞争是激烈的；如果绝大多数厂商的利润都达到了可接受的水平，竞争为一般程度；如果行业中的绝大多数公司都可以获得超过平均水平的投资回报，则竞争是比较弱的，具有一定的吸引力。2．潜在的进入者：一个市场的新进入者往往会带来新的生产能力和资源，希望在市场上占有一席之地。对于特定的市场来说，新进入者所面临的竞争威胁来自进入市场壁垒和现有厂商对其做出的反应。一旦新进入者很难打开这个市场或市场的经济因素使得潜在进入者处于劣势，进入市场的壁垒就产生了。进入市场的壁垒有以下几种;l 规模经济l 不能获得的关键技术和专业技能l 品牌偏好和客户忠诚度l 资源要求l 与规模经济无关的成本劣势l 分销渠道l 政府政策l 关税及国际贸易方面的限制进入市场的壁垒的高低取决于潜在进入厂商所拥有的资源和能力。除了进入壁垒，新进入者还面临着现有厂商做出什么样的反应。它们是只做出些消极抵抗，还是会通过诸如降价、加大广告力度、改善产品以及其它措施来捍卫其市场地位？如果行业中原有财力强大的厂商发出明显的信号，要捍卫其市场，或者原有厂商通过分销商和客户群创造某种优势来维护其业务，潜在的进入者须慎重从事。检验潜在的市场进入是不是一个强大的竞争力量的最好方式就看行业的成长和利润前景是不是有足够的吸引力吸引额外的市场进入者。如果答案是否定的，那么潜在的进入就是一种弱势的竞争力量；相反地，如果答案是肯定的，且存在合格的厂商，他们拥有足够的技能和资源，那么潜在的进入就增加了市场上的竞争压力，现有厂商被迫加强其地位，抵御新进入者。3．来自替代品的竞争压力：某个行业的竞争厂商常常会因为另外一个行业的厂商能够生产很好的替代品而面临竞争。如玻璃瓶生产商会受到塑料瓶和金属罐厂商的竞争。来自替代品的竞争压力其强度取决于三个方面：l 是否可以获得价格上有吸引力的替代品？容易获得并且价格上有吸引力的替代品往往会产生竞争压力。如果替代品的价格比行业产品的价格低，那么行业中的竞争厂商就会遭遇降价的竞争压力。l 在质量、性能和其他一些重要的属性方面的满意度如何？替代品的易获得性不可避免地刺激客户去比较彼此的质量、性能和价格，这种压力迫使行业中的厂商加强攻势，努力说服购买者相信它们的产品有着卓越的品质和有益的性能。l 购买者转向替代品的难度和成本。最常见的转换成本有：可能的额外价格、可能的设备成本、测试替代品质量和可靠性的时间和成本、断绝原有供应关系建立新供应关系的成本、转换是获得技术帮助的成本、员工培训成本等。如果转换成本很高，那么替代品的生产上就必须提供某种重要的成本或性能利益，来诱惑原来行业的客户脱离老关系。因此，一般说来，替代品的价格越低，替代品的质量和性能越高，购买者的转换成本越低，替代品所带来的竞争压力就越大。4．供应商的权利：供应商是一种弱势竞争力量还是一种强势竞争力量取决于其所在的行业的市场条件和所提供产品的重要性。一旦供应商所提供的是一种标准产品，可以通过开放市场由大量具有巨大生产能力的供应商提供，那么与供应商相关的竞争压力就会很小，可以很容易地从一系列有一定生产能力的供应商那里获得所需的一切供应，甚至可能从及加工应商那里分批购买以推动订单竞争。在这种情况下，只有当供应出现紧缺而购买者又急于保证供应时，供应商才会拥有某种市场权力。如果有很好的替代品，而购买者的供应转换既无难度代价又不高，那么供应商的谈判地位就会处于劣势。如果供应商所获得行业是其大客户的话，那么供应商通常在产品供应的价格及其它项目上有时也会随之减少。在这种情况下，供应商的利益优劣状况往往同其大客户的利益优劣息息相关。因此，供应商往往有着一种强大的动力通过提供合理的价格、卓越的质量以及推进其所提供产品的技术和性能进步来保护和提高客户的竞争力。另一方面，如果供应商所提供的产品占其下游行业产品的成本很大比例，从而对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用，或对该行业产品的质量有着明显的影响，那么供应商就会拥有很大的市场权利。当少数几家供应商控制供货产品从而拥有定价优势时尤其如此。同样地，当购买者转向替代品的难度越大或者成本越高，供应商的谈判优势就越明显。一旦供应商拥有足够的谈判权，在定价、所供应的产品的质量和性能或者交货的可靠度上有很大的优势时，这些供应商就会成为一种强大的竞争力量。5．购买者的权利：如果购买者能够在价格、质量、服务或其他的销售条款上拥有一定的谈判优势，那么购买者就会成为一种强大的竞争力量。一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以获得价格折让和其他一些有利的条款。零售商常常在产品采购时占有谈判优势，因为制造商需要扩大零售覆盖面和争取有利的货架空间。由于零售商可能储存一个或几个品牌的产品，但从来就不会储存市场上所有可以买到的品牌，所以，厂商为了争取那些颇受大众青睐或大批量零售商的生意而展开竞争，这样，就会给零售商创造明显的谈判优势。即使购买者的采购量并不大，或者也不能给卖方厂商带来重要的市场或某种声誉，购买者在下列情形仍然有一定程度的谈判优势：l 购买者转向竞争品牌或替代品的成本相对较低：一旦购买者拥有较高的灵活性，可以转换品牌或者可以从几家厂商采购，购买者就拥有很大的谈判空间。如果产品之间没有差别性或差别性很小，转换品牌就相对容易，付出的成本很小或需付出成本。l 购买者的数量较小：购买者的数量越小，厂商在失去以有的客户去寻找替代客户就越不容易。为了不丢失客户，厂商更加愿意给予某种折让或优惠。l 购买者对厂商的产品、价格和成本所拥有的信息越多，所处的地位就越强。l 如果购买者向后整合到卖方厂商业务领域的威胁越大，所获得的谈判优势就越大。 行业中取得竞争成功的关键因素有哪些？一个行业的关键成功因素指那些最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素，如产品的属性、公司的资源、竞争能力以及与公司盈利能力直接相关的市场成就。为了进一步清楚确认行业的关键成功因素，须要回答下面三个问题：l 客户在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？l 行业中一家竞争厂商要取得竞争成功需要怎样的资源和竞争能力？l 行业中一家竞争厂商要获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？例如在啤酒行业中，关键的成功因素是充分利用酿酒能力（以使制造成本保持在较低的水平上），强大的批发分销商网络（以尽可能多地进入零售渠道），上乘的广告（以吸引喝啤酒的人购买某一特定的品牌）。表3-1 列出了几种关键的成功因素。 表3-1 常见的关键成功因素 与技术相关的关键成功因素¨ 技术研究能力¨ 在产品工艺和制造过程中进行有创造性改进的能力¨ 产品革新能力¨ 在既定技术上的专有技能¨ 运用网络发布信息、承接订单、送货和提供服务的能力与制造相关的关键成功因素¨ 低成本生产效率¨ 固定资产很高的利用率¨ 低成本的生产工厂定位¨ 能供获得足够的熟练劳动力¨ 劳动生产率提高¨ 成本低的产品设计和产品工程¨ 能够定制化地生产一系列规格的产品与分销相关的关键成功因素¨ 强大的批发分销商/特约经销商网络¨ 通过互联网建立起来电子化的分销能力¨ 能够在零售商的货架上获得充足的空间¨ 拥有公司自己的分销渠道和网点¨ 分销成本低¨ 送货速度快与市场营销相关的关键成功因素¨ 快速准确的技术支持¨ 礼貌的客户服务¨ 准确地满足客户订单¨ 产品线和可供选择的产品很宽¨ 推销技巧¨ 有吸引力的款式或包装¨ 客户保修和保险¨ 精准的广告与技能相关的关键成功因素¨ 劳动力拥有卓越的才能¨ 质量控制诀窍¨ 设计方面的专有技能¨ 在某一项具体的技术上的专有技能¨ 能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进¨ 能够是最近构想出来的产品快速地经过研发阶段到达市场¨ 组织能力¨ 卓越的信息系统¨ 能够快速地对变化的市场环境做出反应¨ 能够熟练地用互联网和电子商务做生意¨ 拥有较多的经验和技术秘密其它关键成功因素¨ 在购买者中间拥有有利的公司形象/声誉¨ 总成本很低¨ 便利的选址¨ 公司职员在与所有客户打交道时都很礼貌，态度和善可亲¨ 专利保护 行业市场总需求分析市场总需求量预测，是指行业在既定营销环境下，一定的期间内，客户全体购买产品的总量。在做市场需求分析时，首先要掌握住历年市场总需求量的增长状况，目的是描绘出全盘市场的大小。全盘市场的大小变化，代表这个产业的消长，掌握住产业的消长及各竞争厂商市场占有率的变化是分析市场总需求的第一步，例如产业逐年萎缩时，扩充投资，必属不利；而竞争者市场占有率提高5％，必然是在产品或市场细分的专门诀窍或是价格策略上有创新的做法，这些关键性、重要性的情报，是公司规划新年度计划时，必须准确掌握的。市场是由当前的客户和潜在的客户构成，客户的购买行为发生，必然是对产品有兴趣、有钱、有决定权、又能买得到。若是对产品有兴趣但由于没有预算或在该地区买不到，或者是目前价格太高，而不想购买的这些大众，都可称为潜在客户。市场是否能维持高度的成长率，决定与公司如何维持当前现有的客户，并逐步吸引这些潜在客户，使他们成为客户，因此潜在客户数量愈多，则公司的成长空间愈大，愈值得投入资源去开拓。1）市场总需求量的估计市场总需求量的估计，一直是营销人员、市场调查分析人员最重要的任务。有些产品很容易掌握住总需求量，例如台湾复印机每年的需求量，只要查日本每年出口台湾的复印机台数即可，因为百分之九十九以上的复印机都是由日本输入的。有些产品的需求量却需要透过其他的途径及平日的情报收集，才能推测出。次年度市场总需求量的估计，各个行业都能设法找出一些最相关的因素，例如婴儿奶粉的市场总需求量的变化，是决定于婴儿的出生率的大小变化；传真机的市场需求量和电话的成长状况息息相关；步入成熟期的复印机的市场总需求量的，八成以上是由以旧换新的需求决定。除了收集这些相关因素的变化资料外，再加上历年的趋势分析及对外在环境的状况分析，使公司能估算出总需求量。2）区域成长状况估计每一个区域有它的一些特性，区域成长状况的把握使公司能决定以下事项：●对于成长高的区域，可以投入更多的资源，以满足区域的需求。●对于成长低的区域，可以进一步研究区域中客户的特性，以调整市场组合策略，例如改变促销的方法或调整价格，而刺激一些市场的成长。3）细分市场成长状况估计 产品细分市场成长状况的预测，目的如同区域成长状况一样，可供做资源投入及变更策略之用。公司营销业绩优劣的产生，即源自每一细分市场的成长状况及竞争的成败，因此，了解整个产业的市场规模、成长状况、区域成长状况及细分市场成长状况，是公司规划次年度及未来资源投入的评估起点，因此公司绝不能吝于把时间及金钱投入子市场情报的掌握。

Ⅱ 中小零售商的竞争策略探讨

摘要:在零售业激烈竞争的环境中，国内国际零售巨头能够丽资源、品牌和价格优势等赢得竞争。对于我国更多的零售型中小企业来说，需要通过合适的价格竞争策略赢得市场，这些策略包括区域联盟策略、蓝海战略、差异化策略、品牌经营策略、逐步实施供应链管理。
自2004年底我国取消了对外资投资商业领域在地域、股权和数量的限制以来，我国零售业正呈现出竞争加剧的局面。一方面，国外的跨国零售巨头如沃尔玛、家乐福、麦德龙等通过连锁形式进驻国内市场参与竞争。目前，以超市为代表的外资零售企业已占据国内市场60％的份额，这些国际零售业巨头正在积极拓展二、三级城市的市场，扩大自己的“势力范围”。另一方面，国内大型零售企业间的竞争也愈加白热化，国内有上海的世纪联华、华联超市、北京华联、南京苏果、山东家家悦以及国美电器、苏宁电器、五星电器等，这些企业基本也都是以规模取胜，堪称零售市场的巨无霸。这两股强大的竞争势力盘踞在国内零售市场，使得中小型零售企业的生存空间越来越狭小。如何在市场狭缝中生存和发展下去，是我国众多的中小型零售企业在未来较长时间内的重要课题。本文拟从当前零售业最为典型的连锁经营模式分析入手，来探讨我国零售型中小企业的价格竞争策略。
一、连锁经营与价格竞争概述
（一）连锁经营
零售是将商品和服务直接销售给最终消费者，供其个人非商业性的用途。由于消费者的单次消费额不高，所涉及的产品品种多、数量少，而且大量商品是日用品，因此，方便、快捷、质优、价廉、完善的服务等是所有消费者渴望和追求的。而零售业的连锁经营正是顺应了消费者的此种需求，成为当前国内外零售市场发展的主流。
零售业的连锁经营是若干个经营实体（如超市、商店）在同一所有者集中控制下，实行统一品牌、统一管理、集中采购和统一配送的经营方略。与独立零售商相比较，连锁经营通常在议价能力、批发效率、多店铺效率、计算机使用、媒体传播、明确的管理和长期规划等方面拥有明显优势。这种优势直接表现为：（1）门店总量多，实现统一配送，获得规模经济效应，能够让利于消费者；（2）所有门店统一标识，发展速度快，短时间内能为更多的消费者认识并接受，能迅速提高知名度；（3）商品的品种齐全，消费者的日常消费和购买都能在其中得到实现；（4）产品销售量大，品种多，在采购和物流方面能够实现规模经济，获得规模收益；（5）品牌优势，由于此类零售企业经过了很长时间的积淀，其管理水平卓越，知名度高，且售后服务完善，因此，消费者对其信任度高。所有这些特点和优势得到了广大消费者的青睐，如进驻国内的沃尔玛、家乐福等外资零售商和国内的北京华联、世纪联华等超市总是顾客盈门。
(二)价格竞争
价格竞争有广义和狭义两种理解。广义的价格竞争是指企业在经营中以价格作为竞争手段，根据对同类企业的分析比较，采用高于、等于或低于竞争对手产品价格的销售方式。狭义的价格竞争是指企业通过降低生产成本，以低于其他企业同类产品的价格出售产品来扩大销路和占领市场。纵观国内市场众多的零售巨头及规模较大的连锁经营企业，根据其门店的规模、市场吸引力、产品线数、管理水平、物流配送等方面的特点，可以发现它们的竞争优势最终表现在价格和服务上。著名管理学家迈克尔·波特认为，企业最终的竞争优势主要表现在两个方面，即总成本和差异化，直接表现为价格和产品方面的优势。由此可以发现低价不是企业竞争的唯一选择，但很多企业并不注重其他竞争手段的运用，视价格竞争为唯一的竞争手段。根据某一调查公司对国内500家企业的调查发现，竟然有83%的企业首选降价作为提高竞争力的手段。因此，针对这样的竞争格局，我国零售型中小企业需要根据自身的特点和优势在价格、差异化、服务和顾客忠诚等方面采取相应对策，以求获得竞争优势，赢得市场。
二、零售型中小企业价格竞争策略
当前，我国大多数零售型中小企业仍是“单兵作战”，缺少支持，在国内外零售巨头的大规模进入一、二线及以下城市参与竞争时，承受着巨大的压力，很多中小型零售企业不得不缩减经营规模或退出市场。面对这样的市场现状，我国零售型中小企业需要积极寻找应对策略，大幅度降低采购、经营成本，让渡于顾客更多的价值，为顾客创造更高的产品和服务性价比，最终赢得顾客和市场。以下价格竞争策略可以考虑予以使用。
蓝海战略应是我国零售型中小企业的重要战略选择，因为，在一、二线市场中，国内外零售巨头以巨大的资源、品牌和价格等优势盘踞着。在一、二线部分市场及三线以下的市场中，竞争相对较弱，零售型中小企业应该充分发挥能量，积极拓展新的领域，赢得市场优势的蓝色自由海洋。
（三）差异化策略
差异化竞争策略不是新生事物，它可以使企业避免在同一起跑线参与无休止的竞争，同时通过向顾客提供更高的让渡价值收取溢价。对于零售型中小企业来说，在当前商品同质化现象异常严重的市场经济中，真正做到差异化确实存在困难，这就要求零售企业对市场、竞争对手以及消费者的需求能够充分了解。
零售型中小企业在区域联盟和蓝海战略都不能实现的状况下，可以选择此种竞争策略。差异化竞争策略要求企业做到“人无我有、人有我优、人优我全、人全我特”，这种差异能够使零售型中小企业尽可能避开强大的竞争对手。差异化以满足顾客的个性化需求为主要目标，可以通过优势商品的错位，即与竞争对手门店的优势商品错开来予以实现。与其他不同的竞争者之间实行错位经营，避免过度竞争，优化企业的生存和发展环境，增强竞争力。同时，差异化策略能够为企业带来价格谈判优势，获得超过平均水平的利润。
我国零售型中小企业的差异化竞争策略，应坚持以下几点：一要进行多业态发展，充分利用在本地区的资源，通过区域联盟开大卖场以形成区域影响力，同时发展超市和便利店等相关业态，使企业在区域市场上相互补充；二要发展社区店，充分利用对本区域社区商业的了解，发挥人文优势以发展社区超市；三是不断提升营运管理质量，通过提高营运管理水平，降低运营成本，为顾客提供超值服务。
（四）品牌经营策略
国外零售巨头能够赚得盆盈钵满，一个重要的优势即是企业具有强势品牌。因此，我国零售型中小企业需要有品牌意识，通过不懈的努力来锻造自己的品牌。优秀的品牌是依靠企业长期培育、细节打造而形成的。我国零售型中小企业要通过持续有效地实施现代企业制度，通过先进的管理技术、有效的市场营销手段、合理的人力资源管理等来提升综合素质，打造属于自己的文化和产品品牌。要充分依靠企业所有员工的智慧与力量，主动改变思想意识，树立满足内外部顾客期望的拼搏意识，用无限的忠诚和无私的劳动，把企业的供应链、价值链管理到每一个细节、每一个人，为顾客创造最大化的产品与品牌价值。
（五）逐步实施供应链管理
供应链管理是在满足客户服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、物流运营商和零售终端有效结合成一体来生产和销售商品，并把正确的物资在正确时间配送到正确地点的一套系统解决方案。供应链管理不仅使企业能够快速响应顾客需求，同时，能够关注并大大降低顾客最终成本，直接表现为产品定价的降低。目前，我国零售型中小企业的供应链管理思想淡薄，制约着企业的进一步发展壮大。
零售型中小企业要树立供应链管理思想，并实施供应链管理，当前应从以下几个方面逐步实施：（1）与供应商建立长期战略合作伙伴关系；(2)在信息管理方面摆脱“信息孤岛”形成 自己的信息网络系统 ，与供应商建立信息共享机制，协同合作 ，快速响应客户需求；(3)在库存管理方面可以实施“供应商管理库存模式”，这样 ，零售型中小企业可以没有任何包袱地从事经营，同时方便供应商安排生产和供货。这种长期的合作关系能够使零售商获得较低价格、优先供货和质量可靠等优势，为降低企业总成本奠定基础 ；(4)配送管理方面可以统一配送，或是进行业务外包 ，这样既能够获得优质的专业化物流服务 ，也能够使 自己专心于自身的核心业务(5)加强客户资源管理，对于零售型中小企业而言，经营重点应该从产品的“品牌价值”转移到“客户价值”上来，通过更好的识别客户服务成本和价值来提供超值产品和服务，培养顾客的忠诚以达到提高企业利润率。
针对以上我国零售型中小企业可以运用的价格竞争策略，要想成功实施它们还需要以下一系列保障措施：(1)政府和行业管理部门应打破区域封锁和条块分割的局面；(2)制定零售企业自身的经营战略；(3)采取现代化管理手段；(4)培养和获取更多的零售型管理人才；(5)制定规范管理的规章制度。
总之 ，我国零售型中小企业由于能力、资源、品牌 、管理等方面先天不足,使得其与国际国内零售巨头竞争时处于劣势。因此，零售型中小企业需要根据自身的特点和优势，选择合适的价格竞争策略和保障措施来抗衡国内外零售巨头，赢得竞争，赢得市场。同时，我国政府主管部门也已经意识到在零售流通产业中维持一定民族企业份额和维护健康的产业组织形态的重要性,随着相关政策的逐步出台和完善 ，我国中小型零售企业将会迎来新一轮的发展机遇。
参考文献：
[1]胡德华．大中型百货零售业连锁经营面临的困境与出路[J]．商场现代化，2006．(2)(上旬刊)：1—3
[2]吴泗宗，张蓓冲 国零售企业未来发展思路的几点探索[J]，价格理论与实践，2006(2)
[3]郭晶．从 营销视 角看中小零售企业的发展[J]，价格理论与实践，200702)

网上找的供你参考，请尊重原作者版权。

Ⅲ 计算机毕业论文 浅析网络零售市场价格竞争及对策

【论文摘要】电子商务在金融危机中逆市飘红，网络零售作为电子商务的重要形式，也面临前所未有的机遇和挑战，价格竞争是络中最为关注的话题，本文浅析网络零售市场价格竞争特点，价格竞争的渠道，并提出了网络零售商家们提升竞争力的几点对策建议。 引言 全球正面临一场百年一遇的金融危机 。这场悄然而来的金融风暴席卷很多国家和行业，零售业无可避免的承受着前所未有的打击。但随着电子商务在个人消费领域的普及，在线购物市场仍保持较高增长速度。传统的线下交易受到金融危机影响，反而加速了电子商务线上平台转移的进程。“在当前环境下，网络零售市场是互联网行业少数几个在‘逆市’里反而能迅速发展的板块之一”。价格竞争作为网络中最为关注的话题，也是令诸多零售商家的问题。 1．网络零售市场价格竞争特点 1．1价格透明度增加、竞争公平性加强 传统商店中经常会看到 “同业勿扰，面斥不雅”的标牌，而由于网络的公开交互性，网络零售市场的价格透明度增加，竞争对手可以轻易获得相关的价格信息、质量信息等，互联网提供的平等竞争环境还表现在大大缩减渠道建设的成本，互联网即使资金实力不雄厚的公司也可以平等的呈现在全世界客户面前，无需花费大笔资金建设庞大的营销渠道。 1．2中间环节缩减，进入直接经济 网络零售避免了大量的批发商、零售商作为中介，大大减少了各种经济资源的消耗。互联网商家在商务活动过程中，通过客户与电子通讯方式、电子商务模式的结合，极大地提高商务活动的效率，减少不必要的中间环节，使生产“直达”消费。零库存变成可能，无店铺、网上营销的新模式被广泛传播。在电子商务环境中，顾客只需支付少量的搜索成本和配送成本，减少了许多必要的中间环节。因此网络零售是建立在信息技术基础上，对交易双方成本都有所降低的活动。 1．3商家信用变得尤为重要 互联网调查研究证明网络用户会集中访问几个知名度最高的网站，提出网络品牌知名度是影响消费者选择的重要因素。Daniele Scarpi，Angelo Manaresi(2007)[1]研究商家信誉与顾客网上购买服务的可能性，通过问卷调查，使用回归分析方法，指出网络商家的熟悉程度是作为消费者购物决策的重要因素。Reicheld，Schefter(2000)[2]提出消费者对网络商家的忠诚与感知质量和重复购买正相关。由于网络市场供1．4按需服务变成可能 国外许多学者主要探讨了搜索成本与价格竞争的关系。他们指出shopbots等技术自动降低了顾客的搜索成本，同时企业可更好的跟踪网络上个人购买行为，增加自身定位能力。相比传统市场消费者而眼，按需服务的模式极大地满足了消费者的个性需求。在这种按需服务的营销沟通中，由于企业与消费者之间双向的经济、信息和情感沟通变得越来越直接，1日有的买方与卖方间的营销误差已日益缩小，买卖双方大大减少了为解决营销误差问题所消耗的精力，制造商和卖方所获得的好处最为明显。 2．几点对策建议 2．1采用交互渠道广告 网络市场的公平、开放 、互动性对 网络零售商们利弊兼备，因为进入门槛低，竞争会显得异常激烈，而纷繁浩瀚的网络市场中，如何脱颖而出是值得研究的问题。在传统市场，许多商家采用广告策略吸引人们的关注，而想到为网络品牌在传统市场中做广告的企业少之甚少，征途是第一个在电视里做广告的网络游戏，因此赢得了数亿人青睐；u88．cn也通过其不断重复的电视广告话语来增进其网络品牌的影响。这可以给许多困惑中的网络商家一点新的思路。 2．2增强网络服务商软件条件 伴随着竞争激烈程度的增加，产品同质化加强，服务和信誉成为网络商家们相互区别的重要标志，支付宝发布的一份调查显示，75％的网民在网上交易时最看重商家的资质和诚信 www.aylll.com 爱优论文网，远超过对价格的关注。第三方支付平台“支付宝”出炉的国内首个互联网信任环境调查显示，在收到的396542份网民在线调查问卷中，88％的网民认为非常有必要给诚信的企业和个人贴上“信用标签”。75％的网民在网上交易时最看重商家的资质和诚信，远超过对价格的关注 (16％)。由于信息发布的便利性，不满意的顾客会以甚至高于传统市场1：20的比例，告诉网络其他的消费者们。因此，对广大网络零售商而言，信誉是一个积累的过程，初期必然要经受一些考验和磨练，倘若能不断提升自身信誉和服务，锻造出出色的网络品牌，最终会迎来零售的春天。 2．3个性化塑造 为了使网站浏览者转变成为实实在在的购买者，尽可能防止浏览者在短时问内放弃浏览网站，提高其对网站的忠诚度，不少网络零售商想出各种各样的策略。根据波士顿咨询集团最近提供的一份报告，所谓的“从浏览到购买”在行业应用中的转换率已经跌落至2％以下。而当今的个性化系统仍然处在襁褓状态之中。网络零售购买中对顾客的个性化了解，可以通过多种方式实现：可以通过顾客的浏览习惯，挑选品味，浏览时间长短判断顾客喜好，推荐适合产品；通过实时沟通，了解顾客的实际意图；个性化网站设计；利用发送email等提供定制服务等等。网络零售商家个性化的塑造和设计可以避免盲目操作，以期赢得更大的顾客市场。

求采纳

Ⅳ 零售行业现在发展前景怎么样

前景看好，《中国互联网+零售行业商业模式创新与投资机会深度研究报告》数据显示，2010年，我国网络零售规模还不到1万亿元，仅为0.75万亿元；到2015年时，我国网络零售额已增至3.2万亿元，同比增长31.6%。
新零售主要有两种模式，一种是电商自上而下，发挥互联网企业技术优势，整合线下零售；一种是实体零售商自下而上，自身供应链的整合和科技的运用，实现线上、线下深度融合。
线上线下融合发展，可以充分利用市场资源，提高实体零售业的运营效率。对已触及天花板的电商企业来说，与线下实体零售业融合也是大势所趋。
目前来看，新零售将是实体零售业触底反弹的关键，但能否凭此摆脱困境还需等待进一步验证。无论如何，国内实体零售至少有了新希望。

Ⅳ 如何做行业分析

不管你的公司必须了解行业和竞争条件。行业和竞争分析是公司的经营环境做了战略评估的重要方面。行业之间在以下几个方面显著差异：经济特点，竞争环境，发展前景的未来盈利。行业的变化取决于下列各因素的经济特征：行业总需求量和市场成长率，技术变革的速度，买方市场的地理界限，在数量和规模（区域全国？）和卖方，卖方的产品或服务是一个统一的或高度分化？规模经济，对成本的影响，分销渠道到达买家输入;行业之间的差别还体现在以下因素的竞争的重视程度：价格，产品质量，性能，功能，服务，广告和促销活动，新产品创新，在一些行业，价格竞争占主导地位，而在其他行业，但竞争可能会专注于核心的质量，或专注于产品的性能，或注重品牌形象和声誉。一个行业和竞争环境，以及他们未来的发展趋势的社会经济特征往往决定了该行业的盈利前景，对于那些没有吸引力的行业，最好的企业也很难获得满意的利润，相反，相当有吸引力的行业，弱的企业可以实现良好的经营结果。什么行业是主要的经济特点是什么？因为有产业和结构特点之间有很大的差别，所以行业及竞争分析必须首先把握行业作为一个整体的最重要的经济特征。升市场规模：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者;大市场往往是感兴趣的公司，因为他们要建立在有吸引力的市场拥有稳固的竞争地位。 L范围内的竞技比赛：市场的局部性质是什么？区域性或全国性的？升市场的增长：快速增长的市场会鼓励其它公司进入;增长缓慢的市场激烈的市场竞争中，以及较弱的竞争者了。物流行业目前正处于周期的成长阶段：它是在发展，迅速成长阶段，成熟阶段，停滞或衰退阶段的初始阶段？ L号和竞争厂商的相对规模：行业正在打破许多小公司由少数几家大公司垄断依旧？ l在何种程度上在整个供应链，整合向前或向后整合;量L买家和相对大小？因为在一个完全集成的，往往会产生整合和公司的非集成部分之间的差异化竞争和成本差异，L分销渠道到达买家的物种;升生产工艺革新和技术变革的新产品的速度，L竞争对手的产品和服务强烈分化，弱分化，或者分化的一样吗？物流行业在公司实现了采购，制造，运输，营销或广告和规模经济等方面的能力？物流行业中的某些活动是不是有学识和经验的影响独特的方面，导致单位成本将与累计产量的增加而降低？升的产能利用率水平在很大程度上决定是否本公司能否获得成本效益？因为生产过剩往往降低价格和利润空间，现在是时候提高价格和利润空间相当稀少。升必要的资源以及进入和退出市场的难度：高壁垒，以保护现有的企业往往位置和利润，降低门槛使得该行业容易受到新进入者的入侵。物流行业的盈利能力是高于平均水平还是低于平均水平？高利润吸引新入行的行业，这个行业的环境往往会加速竞争者的萧条。如何在竞争激烈的行业结构？各种竞争力量更强大？哈佛商学院的迈克尔·波特教授将成为了行业的竞争力分为五个。这是一个非常有用的工具，你可以利用它来系统地分析了主要的竞争压力，市场上确定每一个强大的竞争压力的程度。 1。厂商之间的竞争竞争竞争：制造商之间的竞争是最强大的五力。为了赢得市场地位和市场份额，他们通常不惜任何代价。在一些行业中，竞争是价格的核心，在一些行业，价格竞争较弱，核心竞争力在于特色产品或服务，新产品的创新，质量和耐用性，保修，服务和品牌形象。竞争可能是友好的，也可能是生存还是亡，这一切都取决于对行业的公司采取行动威胁的竞争对手频率和侵略性的盈利能力。一般情况下，行业的竞争厂商都善于以增加对顾客的吸引力增加其产品的新功能，而其他竞争对手无情的挖掘市场的疲软。厂商之间竞争的竞争是一个动态的，不断变化的过程。的点的竞争不仅是实力，价格，质量，性能特点，顾客服务，保修，广告，分销相对重视网络，新产品的创新等因素的厂家会随时间变化而变化。在该情况下，竞争加剧的影响有以下几点：l当一个或几个相互竞争的厂商看到了机会，更好地满足客户需求或提高产品性能当在压力下，竞争将更加激烈; l当比赛的时候增加当缓慢增长的产品需求，竞争强度通常是加剧升;;供应商，制造商竞争时的尺寸，并增加竞争能力方面的程度，竞争将加剧数l当行业环境迫使竞争对手价格或当使用其他竞争战略，以增加产量，竞争将更趋激烈;升客户转换品牌以低成本，竞争将更趋激烈; l当一个或几个相互竞争的供应商。因此不满意自己目前的市场地位采取有损其竞争对手的行动加强其竞争地位，竞争会加剧;当外行业的兼并和收购在行业弱势企业，并采取积极的公司，在强大的资金升; l当退出企业，而不是继续经营成本高，竞争将加剧其新的动作试图成为一个主要的供应商收购市场主体的后盾，竞争将加剧。评估竞争的激烈程度，关键是要准确地判断企业之间竞争的盈利能力将带来多大的压力。如果竞争行动，以减少行业的利润水平，你可以认为竞争是激烈的，如果企业的利润绝大多数已达到可接受的水平，在一般竞争程度;如果行业能够得到更多的比公司的平均投资回报广大，竞争相对较弱，具有一定的吸引力。 2。潜在进入者：一个新的市场进入者往往会带来新的产能和资源，我希望能在市场上占有一席之地。对于一个特定的市场，新进入者都面临着进入市场的反应障碍，使他们的现有厂商的竞争威胁。一旦困难的新进入者打开市场或经济因素，使潜在进入者处于劣势，进入市场的障碍出现。进入壁垒有以下几种;关键技术LL无法获得规模经济和专业知识，L品牌偏好与忠诚度无关LL资源需求和规模的分销渠道LLL关税的政府政策和国际贸易的市场准入的限制，经济成本劣势屏障依赖于资源和潜在进入厂商有能力的程度。除了进入壁垒，新进入者还面临着现有厂商做出什么样的反应。他们只取得了一些消极抵抗，或通过这样的降价，加大广告投放力度，以及改善产品，以巩固其市场地位的其他措施？如果金融业在原始制造商发出了强烈的明确信号，通过分销商和客户维护其市场，或原厂商创造某种优势，以维持其业务，潜在进入者必须认真对待参与。检查潜在市场是进入的最好方法不是很强的竞争力取决于该行业的增长和盈利前景不足够的吸引力，吸引更多的市场参与者。如果答案是否定的，那么，潜在的竞争力量进入一个脆弱的，相反，如果答案是肯定的，并有一个合格的供应商，他们有足够的能力和资源，那么它增加了潜在进入者的市场竞争压力，现有的制造商被迫加强其对新进入者的地位。 3。比赛从备选方案：一个行业往往是因为在一个行业的厂商其他竞争对手产生面对竞争很好的替代品。商会从竞争如塑料瓶和金属罐厂家玻璃生产的。从竞争替代其强度取决于三个方面：l可如果一个有吸引力的替代品的价格来获得？现成的，有吸引力的替代价格往往会产生竞争压力。如果替代品比工业产品的价格更便宜，那么这个行业将面临竞争压力，竞争对手的降价。质量，性能，以及如何对物业的其他重要方面的低满意度？替代方案都是现成的性不可避免地刺激客户来比较彼此的质量，性能和价格，这种压力迫使行业厂商加强攻势，试图说服购房者相信，他们有一个卓越的产品品质和有益的性能。升购房者转向替代品的难度和成本。最常见的转换成本是：可能的增发价格可能出现的设备成本，质量和可靠性测试替代的时间和成本，切断成熟的供应商关系的新供应关系的原始成本，转换成本，以获得技术援助，人员培训成本。如果转换成本很高，那么生产替代品必须提供一些显著的成本或性能优势，从原来的老工业关系吸引顾客。因此，在一般情况下，较低的替代品的价格，更高的替代品的质量和性能，较低的购买这些替代品的成本带来了更大的竞争压力。 4。供应商的权利：供应商是一个微弱或很强的竞争力取决于它的竞争力在行业，市场状况及提供产品的重要性。一旦供应商提供，可以通过大量的通过公开市场来提供的标准产品有巨大的生产能力的供应商，那么供应商将关系到竞争压力小，可以轻松拥有一定的生产从一系列的能力甚至从批处理供应商那里的采购订单，以促进竞争获得所有厂商供应所需，并有可能。在这种情况下，只有当出现供应短缺和买家急于保证供应，供应商将有一定的市场影响力。如果有好的选择，但购买者既不困难，供电转换成本不高，那么供应商的议价能力将处于不利地位。如果供应商行业获得了大客户，那么供应商通常是产品的供应价格和其他物品，有时减少。在这种情况下，供应商的利益往往密切相关的情况下，其大客户的好处和缺点的优点。因此，供应商往往有强烈的动机通过提供合理的价格，优良的品质，并促进其技术和性能的产品，以保护和提高客户的竞争力的提高。另一方面，如果通过其产品的供应商所提供的产品成本下游行业的很大比例，因而工业生产过程中起着至关重要的作用，或工业产品的质量具有显著影响，那么供应商将有大量的市场力量。当少数供应商提供产品的控制从而有价格优势尤其如此。同样，当购房者转向替代品，以更大的困难或成本较高，与供应商谈判优势更加明显。一旦供应商有足够的议价能力，在价格，质量和产品的供应或交付可靠的性能有很大的优势，当这些供应商将成为一个强大的竞争力。 5。买方的权利：如果买家可以有一些谈判优势在价格，质量，服务，或其他销售条件，买方将成为一个强大的竞争力。一般情况下，大批量采购使购买者有相当的优势，它可以获取价格折扣及其他优惠条件。零售商往往占据优势，在产品采购的谈判，因为制造商需要扩大覆盖范围，争取有利的零售货架空间。因为零售商可以存储一个或几个品牌，但从来没有在市场上不会保存所有可以买到的品牌，所以厂家为了赢得那些流行的大众零售商或大批量业务的青睐和竞争，因此，会给零售商创建一个显著谈判砝码。即使是那些谁不购买大量购买，或卖方不给厂商带来重要的市场还是有些名声，购房者在这种情况下仍然有一定的谈判筹码之一：l买家转向竞争性的成本品牌或替代品相对较低：一旦购房者有更高的灵活性，以转换品牌或者可以从多个供应商处购买的，购房者将有很大的空间进行谈判。如果有小，比较容易转换品牌，或者需要支付一小笔费用，以支付成本的产品或差异之间没有差异。买家L号小：购房者的数字越小，制造商不太可能失去一些客户找到替代客户。为了不失去客户，供应商更愿意给予一定的折扣或优惠。升买家厂家的产品，价格和成本有更多的信息，其中更有利的地位。 l如果买家回业务领域卖方厂家更大的威胁，谈判筹码来获得更大的。行业赢得竞争的关键成功因素是什么？一个行业的关键成功因素是指那些因素在市场上最繁华的成员可能会影响行业，如产品的属性，公司的资源，竞争力和市场成功的公司和盈利能力直接相关。为了进一步了解的关键成功因素确定行业，需要回答以下三个问题：什么是基础升客户选择竞争品牌之间是什么吗？物流行业具有竞争力的公司需要在对资源的竞争和竞争力如何才能成功？物流行业的竞争对手得到一个什么样的措施持久的竞争优势，必须采取？例如，在啤酒行业中，成功的关键因素是要充分利用酒（使制造成本维持在一个较低的水平），强大的批发分销商网络（以尽可能多地进入零售渠道的能力），优越的广告（以吸引人们购买啤酒为特定的品牌）。表3-1列出了几个关键的成功因素。表3-1常见的关键成功因素和关键成功因素进行技术攻关¨¨技术相关的能力，产品技术和制造工艺，以提高勇于创新的产品创新能力¨¨建立了技术诀窍在使用网络¨能力发布信息，接受订单，交货和提供与低成本生产效率的关键成功因素的制造相关服务¨¨¨利用固定资产，高定位¨低成本生产厂能获得足够的熟练劳动力的能力劳动¨低生产率¨成本的产品设计和产品工程¨能够产生一系列相关的关键成功要素的产品和分销¨定制规范的建立在互联网¨电子分销能力强的批发分销商/经销商网络¨能够得到很多零售商的货架空间有公司¨低的分销渠道和网点的分销成本¨¨快速交付和营销相关的快速，准确的技术支持¨关键成功因素¨¨周到的客户服务¨准确的产品线，以满足客户订单和产品营销技巧¨¨吸引力的款式或客户的保修和保险方案¨广泛的选择¨精准广告和与劳动的关键成功因素有技能的优秀人才¨¨质量控制的设计技巧¨¨专有技能，在一个特定的专业技术 - 如何开发一个创意¨产品，并得到创造性的产品可以改善¨通过研究和开发阶段的产品最近构思迅速达到出色的组织能力¨¨市场信息系统¨能够迅速应对不断变化的市场环境¨善于与互联网和响应电子商务业务¨有更多的经验，知道¨其他关键成功因素，在购买者的中间有一个良好的企业形象/声誉¨¨选址¨人员方便低廉的总成本在处理所有的客户都非常有礼貌，态度和蔼可亲¨总需求预测市场需求总量的专利保护行业市场分析，是指营销环境在给定扇区，对于一个给定的时期，所有的客户购买产品的金额。在做市场需求分析时，首先要掌握的历年市场的增长总需求的情况下，总的目的是描绘出市场的规模。改变这个行业代表整体市场规模，增长和衰退，把握行业变化的成长和活的市场份额，其竞争对手下降是在市场需求总量分析的第一步，比如当业界萎缩一年今年，投资的扩大，必须属于不利的，而竞争对手的市场份额增长了5％，必须在专门的技巧或定价策略，智力这些至关重要的产品或细分市场的创新实践，公司正在筹划新的年度计划必须准确把握。市场的现有客户和潜在客户构成，客户的购买行为，必须对产品感兴趣，金钱，决策，可以放心购买。如果有兴趣的产品，但因为没有预算或不买，要么就是价格太高了，不希望在该地区购买这些质量可以称为潜在客户。市场是否能够保持高增长率，以及该公司如何决定维持目前的现有客户，并逐步吸引这些潜在的客户，使他们成为客户，所以更多的潜在客户的数量，公司的成长空间较大，更值得投资资源的探索。 1）总的估计市场总需求估计市场需求，一直是营销人员，市场研究分析员最重要的任务。有些产品是很容易掌握的总需求，例如台湾复印机每年的需求量，只是检查的单位每年在日本数台湾出口复印机，因为99％的复印机都是由日本输入。需求的一些产品，但需要通过其他手段和情报搜集平日猜测。总估计每年的市场需求量，各行业可以尝试找到一些最相关的因素，例如是由婴儿的出生率的大小变化来确定改变的婴幼儿配方奶粉市场整体需求，市场需求的传真和情况密切相关的电话的增长;成熟的复印机市场总需求的80％以上通过以旧换新的需求决定的。除了收集有关这些变化的外部因素，加上过度趋势的分析和环境的状态的外部分析这些年的信息，该公司可以估算的总需求。 2）在每个区域的区域生长条件，估计肯定它的一些特点，公司的区域增长可以确定以下的状态：●对于高增长领域，可以投入更多的资源，以满足该地区的需求。 ●对于低产区，客户可进一步研究该地区的特点，为了调整营销组合策略，如改变营销方式或调整价格以刺激一些成长中的市场。 3）预计细分市场的增长情况预测生长条件的产品细分，其目的成长为地区局势，因为这样做可用于投资的资源和政策变化的目的。公司的营销业绩的优劣产生的生长条件和市场各分部的成功的竞争，因此，了解行业的市场规模，生长条件，区域生长条件和细分市场的增长情况，公司计划时代的起点，年度考核和未来资源的投资，因此该公司不应该在投入市场情报的孩子掌握了时间和金钱节衣缩食。

Ⅵ 批发零售业的风险分析

授信风险点主要考虑了客户额度授信环节须考虑或可能存在的风险，其中包括了客户信用风险在内的几类风险因素。 由于行业门槛低，企业素质薄弱良莠不齐，客户信用风险主要体现在企业资信较差，缺少履约能力或意愿。此行业的客户基本缺乏专业人才和市场营销能力，规模偏小，经营稳定性差，企业的抗风险能力弱；经营不规范，存在着报表欠真实，不能反映企业真实财务状况；企业信息透明度低，使银行难以了解客户经营的真实状况；公司股权较混乱，虽然由几名成员注册的有限公司，但实际可能是由一名成员全部出资的情况。
信用风险的控制措施：
①关注借款人征信报告中的信用记录情况。征信报告能反映客户的信用卡消费情况和借贷情况，以此反映客户的信用水平和月还款情况。但是因为时限或者联网的情况，有些客户的贷款记录并没有在上面反映出来。之前有一个做皮草生意的客户，其家庭资产很大，但月日常支出达到了13万元，信用记录中并没有显示其有贷款，这么大的日常支出就有些不正常。合规性审查提出这个疑问，信贷员在调查时并没有注意。后来信贷员与客户联系，客户称其刚买了一套房产，月供6万余元。客户提供了月还款的证明，这样就可以解释其高额支出的问题。另外，对于信用记录中禁入或者关注类的客户，应该谨慎对待，详细了解客户产生逾期的原因，如果属于恶意拖欠的话应严格按照制度来执行。
②利用合理数据来反映客户的经营能力。中小企业提供的财务报表不能反映客户真实的财务情况，更多的则是根本不会做财务报表，只有现金日记账情况。很多客户并不会充分利用其开立的对公账户，而是对公和个人账户交替使用，现金流状况无法反映其经营情况。在缴税方面，许多批发零售的客户也是将每月利润做得很低以达到避税的目的，这使我们在核实客户收入的时候遇到很大困难。因此，信贷员在调查批发零售客户的时候，应要求客户提供相关的进销货单据以反映其进货、存货和销售情况，要求客户提供相关的代理和销售合同来证明其有稳固的进货和销货渠道等。对于其现金流情况，如果客户称其对公账户不怎么用，那么要求客户提供主要利用的个人账户现金流情况。
③关注客户企业股权情况。一般客户注册的小规模有限公司股权结构相对混乱，要仔细分析其公司章程。如果客户公司有几名股东共同出资组建，则按照借款人占股情况对其有效资产和净利润进行分割；也有客户称为了注册股份有限公司必须要两人以上共同出资，因此找亲戚或朋友一起，实际是由他自己出资注册的，这样需要另外的合伙人提供证明，否则应对客户按占股情况对其有效资产和净利润进行分割；还有客户夫妻或者家人分别开公司，则要重点了解几个公司的关系，是否有关联交易存在，关注客户贷款用途。 客户的市场风险与经营产品的市场价格波动成正比。产品市场价格上下波动越大，银行所承受的风险越大，市场价格波动将引起产品滞销或严重亏损，从而影响到客户的支付能力和现金流的还贷能力。客户风险偏好不同，其经营的风险也不同。风险偏好型客户热衷经营价格起伏较大的产品，依靠低位囤货高位出货获利，其风险相对较大。另外，在金融海啸的袭击下“触礁”的香港零售企业已上升到7家。其中，2000年11月在香港主板上市的佑威国际、泳衣及便服生产零售商德发集团在9月被清盘，“二战”后于香港建立的最早期的电器店之一泰林无线电行、香港玩具生产商合俊集团旗下两家工厂、成立于1983年的香港手表制造及零售商宜进利深圳工厂在10月先后倒闭。小家电百灵达公司深圳工厂随后宣布停止运营，而“金至尊”陷入财务困境。这些案例一方面说明了再优质的企业也难逃被经济危机吞噬的厄运，另一方面也说明了愈演愈烈的金融危机开始向实体经济蔓延，全球经济危机现在迫使生产企业、经销商要快速回笼资金，以弥补生产成本上涨、人民币升值、出口退税、通胀等种种因素的影响；零售企业不得不及时或缩短供应商应付款的账期，从而导致资金链吃紧的情况非常严重。
市场风险的控制措施：
①应关注客户的风险偏好，对投机类客户风险应引起重视。对产品所属行业、市场走势、价格中长期走势等有所了解，根据客户经营方式和产品流通特性对其市场风险程度做出判断。
②我们在选择目标客户的时候，最好选择经营产品价格稳定、供应渠道稳定、销售稳定的客户。锁定产品原则上以大宗、高流动性、价格稳定的原材料以及耐用的产成品等，以及对保存条件要求不高、便于移动和控制的产品为主。从目前形势来看，纺织品、玩具、化工产品、钢铁等产品价格目前波动较大，对于从事相关行业销售的客户要谨慎对待，认真调查其日常经营情况。
③关注有鲜活保质期货物的风险。一旦出现贸易纠纷或者周转不灵，期间货权存在自行灭失，银行失去第一还款来源；对价格变动较大的产品要进行重点关注，并根据市场情况采取动态管理；对生产型企业的进口应根据企业的销售订单确定合理的原料进口额度。 批发零售行业进入的门槛较低，经营者的素质参差不齐，拥有的客户资源不同，经营的效果也不一样。经营风险主要体现在客户的自身能力能否保证企业的正常持续经营，从上游来讲即客户能否与供货商签订进货合同，从下游来讲能否拥有稳定的销货渠道，保持经营的持续性；第二是该行业的应收账款和应付货款金额较大，由于客户下家违约，应收账款形成坏账，造成企业第一还款来源落空，导致客户发生逾期；第三是存货以及存货周转率的风险，经营批发零售的客户一般会选择旺季来临之时抓紧备货，以便扩大其销售规模，因此会囤积大量的商品，我们要重点考虑存货的价格风险和周转情况。
经营风险的控制措施：
①要认真分析客户的经营能力和战略资源。信贷员在调查的时候，不仅要关注客户经营的财务数据和抵押物情况，还要在与客户交流的过程中了解客户的经营期限，分析客户对市场竞争和企业前景的把握。之前做过一个在天意市场经营化妆包的客户，他的商品利润率并不高，但这个客户是在天意市场刚建成的时候就开始在那里做生意，经营期限较长，周围没有经营类似产品的商户，拥有稳定的进货和销货渠道、市场竞争较小，因此这个客户的经营能力没有问题。还有一个客户是与几个朋友合伙成立公司，做塑料倒模生意的，来我行贷款是想再成立一个公司单做。客户的经营能力和产品的销量遭到审批人质疑，信贷员解释该客户与进货公司有稳定的长期合作关系，他正是凭借这种关系入股，该公司全年的货源均是他来提供的。并且，产品的销路很稳定，国内市场对该产品的需求也很旺盛。因此，像这种拥有进货或销货资源在手的客户，其经营能力也没有问题。
②要关注应收账款账期和回收情况。我们做过的好多客户资产负债表做得非常简单，应收应付均没有体现。其实客户在日常经营中，肯定会有很多的应收款和应付款，这是批发零售行业的特点。客户从厂家进货时一般是付全款，付款后货物到达之前，这笔钱算作预付款。在批发行业中，客户向超市、饭店等供货，总有一个账期，短则一个月，长的能达到几个月甚至一年。这未结的货款就是应收款。产品的销售收入是客户第一收入来源，如果货款结不回来会对他的日常经营周转造成影响。因此，在调查客户经营情况时，要详细了解客户应收款情况，了解其以往是否能及时将货款收回来。另外，也要了解其下游客户，选择做上下游有长期合作关系的客户。
③关注客户企业的存货规模以及历史的存货周转情况，如果发现存货因过季、价格变动受市场影响加大的，须谨慎关注。另外，关注客户产品的行业情况，对客户管理能力、产品成本、销售市场竞争力等综合分析。之前做过一个从事粮油批发的客户，他以前在粮食局工作，对粮食市场行情非常了解，并且关注粮食期货的价格，以便随时调整自己的库存。他有五个销售点，分布非常科学，在北京市的周围，以便很容易的将产品发送给下游客户。目前国际粮价在不断上涨，因此他想贷款再囤一些粮食。像这样对产品市场行情有把握的客户，他的经营情况应该是非常好的。

Ⅶ 浅析企业如何获取分销渠道的竞争优势(论文)要精华！！谢谢！！

分销渠道适度控制问题研究

内容摘要：分销渠道是企业完成其产品（服务）交换过程，实现价值、产生效益的重要载体，在企业的营销中具有重要的作用。从我国企业渠道管理的实践看，目前企业倍受困扰的问题是：如何才能实现对渠道的适度控制，以实现成本的节约和一流的运作效率。本文通过对适度控制渠道的重要性以及企业渠道适度控制的方法与策略的分析研究来提供解决这一问题的思路。

关键词：企业 分销渠道 适度控制

适度控制渠道对企业营销的重要性

分销渠道是指产品或服务从生产者流向消费者（用户）所经过的通道，是企业完成其产品（服务）交换过程，实现价值、产生效益的重要载体，在企业的营销中具有重要的作用。目前国内外许多企业都有意识地加强了渠道的管理和控制，力图通过分销渠道的管理、创新和再造来提高渠道运作效率和效益，获得企业的竞争优势。但从企业的营销实践看，目前在企业的渠道管理中倍受困扰的问题是：为实现成本的节约和一流的运作效率，应如何对渠道进行适度控制。
根据企业的营销实践，适度控制渠道的重要性主要表现在以下几方面：
可使企业的产品或服务更顺利地实现其价值和进入消费领域。分销渠道是产品或服务从生产者流向消费者（用户）所经过的通道，若分销渠道不完善、建设滞后或控制不当都会影响企业经营目标的实现。
可更好地发挥渠道的功能，提高企业的经济效益。分销渠道的功能主要有调研、寻求、分类、促销、洽谈、物流、财务和风险等，使产品（服务）在转移过程中创造了产品的形式效用、所有权效用、时间效用和地点效用。适度控制渠道可使上述的渠道功能得到更好发挥，使销售过程更顺畅，更有效节约交易成本，提高交易效率。
对分销渠道的适度控制，是确立企业竞争优势的重要武器。在市场环境迅速变化和竞争日趋激烈情况下，致使很多企业的生存发展情况，在很大程度上取决于其分销渠道系统的协调与效率，以及能否最好地满足最终消费者的需求。可以说如果企业不能对分销渠道进行有效地管理和控制，就无法有效地保护现有的市场和开拓新市场，也无法获得比竞争对手更低的成本，无法获得创造具有独特经营特色的竞争优势的条件。

企业分销渠道适度控制的方法和策略

企业对渠道的掌控究竟应该把握在一个什么样的层面上，其控制的程度和层次应如何把握，通过对影响企业分销渠道控制的因素和企业渠道控制方法与策略的分析研究，可以找到一些启发或解决思路。
影响企业分销渠道控制的因素
顾客的需求因素。这里所说的顾客需求是指顾客愿意由分销渠道向他们提供什么样的服务。分销渠道的运作一般可提供四项基本服务：一是空间上的便利性，即产品、产品信息、销售点、技术帮助等距离顾客居住地的远近程度。二是批量规模，即允许顾客每次购买的数量单位。三是交货时间，即顾客从订货到收到商品所需的时间。四是品种的多样化，即产品多样化的类型和程度。
这四项服务是通过分销渠道执行一定的职能和流程来实现的。分销渠道提供多少服务，则要取决于其所掌握的资源的多寡、企业的能力以及顾客对服务的需求。顾客需要分销渠道所提供的服务越多，参与渠道运作的成员就可能越多，企业（生产商）对渠道的控制力就可能越弱。
渠道成员因素。渠道的功能是通过渠道流程，或渠道中不同成员的职能来完成的。而渠道的基本业务流程有实物流、所有权流、促销流、融资流、洽谈流、风险流、支付流和信息流等。这些流程将组成渠道的各类组织机构贯穿起来，形成一条通道。这些渠道的职能和流程客观上是可以由不同的成员来承担，而特定的机构往往只是从事其中一项或多项流程。由于每个机构的资源条件不同，因而使得其在完成某些流程时有优势，成本低，而在完成另一些流程时则情况相反。这会导致渠道成员机构在运作中往往都集中精力执行自己最有优势的职能（流程），把自己没有优势的职能向效率更高的成员转移，以使自己能获得较高的效益，这种变化虽然客观上能提高渠道的效率和整个渠道的竞争力。但原本由设定成员执行的职能一旦转移到其他机构，由其他机构成员承担后，渠道流程和职能实施情况也必然发生相应变化，企业对渠道的控制力也可能会随之降低。此外，渠道成员个体的经营管理能力方面客观存在差异性。
其他因素。影响企业分销渠道控制的因素还有技术、文化、自然、社会、政治等方面的因素。例如地理环境、市场范围的大小、制造中心的位置、人口密度等对企业分销渠道的控制力也有重要的影响。当产地比较集中而消费人口较分散，分销渠道较长、有较多中间商时，企业对渠道的控制力就会降低。又如法律法规也直接或间接地影响企业对渠道的控制力，例如当政府要通过许可证制度来限制某些机构进入某个渠道时，企业的渠道控制力也会因此受到影响。
企业分销渠道适度控制的方法和策略
从上述影响企业渠道控制因素的分析中，可以得出企业渠道控制的“度”应主要把握在使企业产品分销经济、适合内外部环境的层面上。经济、适合内外部环境，即渠道控制的效益应大于成本，要依据企业的能力、发展目标和顾客的需求等情况来综合考虑和评估。一般来讲，企业（生产商）自建渠道的控制性最强，但企业的销售成本可能较高；而使用中间商分销，就意味着企业对渠道失去部分或全部的控制，从而在分销的投入力度和根据市场竞争而采取的对抗性行为方面将受到影响，但企业的销售成本可能较低。因此企业须对渠道控制的效益和成本进行评估，要根据自己的市场目标、经营能力、资金实力和承担风险的能力来确定渠道控制的规模和层次，切不可盲目，进行不切实际的控制。渠道效益成本的评估和控制线的设定包括渠道成员的培育和淘汰，必须保持合理及时的动态调整，必须适应企业发展进程和目标以及市场环境要求的变化，这是分销渠道控制能否“适度”的依据和基础，也是这项动态系统工程的核心。此外，从企业（生产商）的角度讲，要保障对渠道进行适度有效的控制，还必须辅以各种有效的实操方法和策略。
掌控市场信息。企业渠道建设的一个重要方面是保持渠道动态信息的获取与反馈，为企业的渠道决策提供依据，指导企业的渠道行为。为此，企业应派员深入一线市场，分析市场走势与需求变化，把握竞争动向，确保及时准确地获得市场信息。
掌控渠道成员。企业要对中间商或其他成员，如运输商、广告商等拥有一定数量和质量的控制权。这种掌控可以通过沟通、服务和利益等措施来实现：
沟通。在决定是否销售企业的产品时，经销商都会考虑该企业的发展情况。因为市场机会是有限的，对甲企业产品的经销，就可能意味着放弃了乙企业同类产品的经销。因而他必须考虑经销这种产品的发展前景。因此，基于这一情况，企业一方面要用自己在市场上的地位与实绩来证明自己的优秀，另一方面要多与经销商沟通，不断地把自己的长远规划和美好前景向其阐述，使他们对未来有一定的“憧憬”。
服务。企业可通过对经销商的培训与咨询，提供一个具体的解决问题的方案帮助经销商实现销售、提高销售效率、降低销售成本、增加销售利润等来达到管理和控制渠道的目的。
利益。每个渠道成员参与分销活动都是要以一定的利益作为保障，因此企业必须给渠道成员一定的利益空间，也就具备了利用利益控制渠道成员的条件。
控制经营风险。企业要根据自己的市场目标、经营能力、资金实力和承担风险的能力来决定渠道的进货规模和支付条件，切忌过度给渠道塞货，造成渠道堵塞而引起经营风险。
利用品牌控制渠道。从渠道管理的角度看，企业可通过产品品牌对消费者的影响，实现对整个渠道的影响。因为对于经销商来讲，一个优秀品牌的产品意味着利润、销量、形象，更意味着销售效率的提高。一般而言，畅销的产品需要经销商的市场推广的力度较小，销售成本比较低，还会带动其他产品的销售。因此企业只要在消费者层面上建立了自己良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响，利用品牌优势而掌控渠道。

希望对您有帮助。

Ⅷ 无论你的公司经营什么，都必须了解行业及其竞争状况。行业及竞争分析是对公司商业生态环境的重要层面做战

行业之间在以下几个方面有着重大的区别：经济特点、竞争环境、未来的利润前景。行业经济特性的变化取决于下列各个因素：行业总需求量和市场成长率、技术变革的速度、该市场的地理边界（区域性的？全国范围的？）、买方和卖方的数量及规模、卖方的产品或服务是统一的还是具有高度差别化的？规模经济对成本的影响程度、到达购买者的分销渠道类型；行业之间的差别还体现在对下列各因素的竞争重视程度：价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行业中，竞争的核心却可能集中在质量上，或集中在产品的性能上，或集中在品牌形象与声誉上。一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，对于那些毫无吸引力的行业，最好的公司也难获得满意的利润；相反，颇有吸引力的行业中，弱小的公司也可以取得良好的经营业绩。行业最主要的经济特性是什么？ 因为行业之间在特征和结构方面有很大差别，所以行业及竞争分析必须首先从整体上把握行业中最主要的经济特性。l 市场规模：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。l 竞争角逐的范围：市场是当地性的？区域性的还是全国范围的？l 市场增长速度：快速增长的市场会鼓励其它公司进入；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。l 行业在成长周期中目前所处的阶段：是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？l 竞争厂家的数量及相对规模：行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断？l 购买者的数量及相对规模；l 在整个供应链中，向前整合或向后整合的程度如何？因为在完全整合、部分整合和非整合公司之间往往会产生竞争差异及成本差异；l 到达购买者的分销渠道种类；l 产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度；l 竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的？l 行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济？l 行业中的某些活动是不是有学习和经验效应方面的特色，从而导致单位成本会随累计产量的增长而降低？l 生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率？因为生产过剩往往降低价格和利润率，而紧缺时则会提高价格和利润率。l 必要的资源以及进入和退出市场的难度：壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润，壁垒低则使得该行业易于被新进入者入侵。l 行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下？高利润行业吸引新进入者，行业环境萧条往往会加速竞争者退出。 行业的竞争结构如何？各种竞争力量有多强大？哈佛商学院的迈克尔·波特教授将行业中的竞争力量划分为五种。这是个非常有用的工具，你可以借助它系统地分析市场上主要的竞争压力，判断每一种竞争压力的强大程度。1．竞争厂商之间的竞争角逐：厂商之间的竞争是五种力量中最强大的。为了赢得市场地位和市场份额，他们通常不惜代价。在有些行业中，竞争的核心是价格；在有些行业中，价格竞争很弱，竞争的核心在于产品或服务的特色、新产品革新、质量和耐用度、保修、售后服务、品牌形象。竞争可能是友好的，也可能是你死我活的，这完全取决于行业中公司采取威胁竞争对手盈利水平的行动频率和攻击性。一般而言，行业中的竞争厂商都善于在自己的产品上增加新的特色以提高对客户的吸引力，同时毫不松懈地挖掘其它竞争者的市场弱点。竞争厂商之间的竞争是一个动态的、不断变化的过程。竞争不但有强弱之分，而且各厂家对价格、质量、性能特色、客户服务、保修、广告、分销网络、新产品革新等因素的相对重视程度也会随时间不同而发生变化。影响竞争加剧的情况有以下一些：l 当一家或几家竞争厂商看到了一个更好满足客户需求的机会或出于改善产品性能的压力之下时，竞争就会变得更加剧烈；l 当竞争厂商的数目增加时，当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度提高时，竞争会加剧；l 当产品的需求增长缓慢时，竞争的强度通常会加剧；l 当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其它竞争策略增加产量时，竞争会加剧；l 当客户转换品牌的成本较低时，竞争会加剧；l 当一个或几个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧；l 当退出某项业务比继续经营下去的成本高时，竞争会加剧；l 当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的、以雄厚资金为后盾的行动试图将其新购并的厂商变成主要的市场竞争者时，竞争一定会加剧。评估竞争的激烈程度，关键是准确判断公司间的竞争会给盈利能力带来多大的压力。如果竞争行动降低了行业的利润水平，那么可以认为竞争是激烈的；如果绝大多数厂商的利润都达到了可接受的水平，竞争为一般程度；如果行业中的绝大多数公司都可以获得超过平均水平的投资回报，则竞争是比较弱的，具有一定的吸引力。2．潜在的进入者：一个市场的新进入者往往会带来新的生产能力和资源，希望在市场上占有一席之地。对于特定的市场来说，新进入者所面临的竞争威胁来自进入市场壁垒和现有厂商对其做出的反应。一旦新进入者很难打开这个市场或市场的经济因素使得潜在进入者处于劣势，进入市场的壁垒就产生了。进入市场的壁垒有以下几种;l 规模经济l 不能获得的关键技术和专业技能l 品牌偏好和客户忠诚度l 资源要求l 与规模经济无关的成本劣势l 分销渠道l 政府政策l 关税及国际贸易方面的限制进入市场的壁垒的高低取决于潜在进入厂商所拥有的资源和能力。除了进入壁垒，新进入者还面临着现有厂商做出什么样的反应。它们是只做出些消极抵抗，还是会通过诸如降价、加大广告力度、改善产品以及其它措施来捍卫其市场地位？如果行业中原有财力强大的厂商发出明显的信号，要捍卫其市场，或者原有厂商通过分销商和客户群创造某种优势来维护其业务，潜在的进入者须慎重从事。检验潜在的市场进入是不是一个强大的竞争力量的最好方式就看行业的成长和利润前景是不是有足够的吸引力吸引额外的市场进入者。如果答案是否定的，那么潜在的进入就是一种弱势的竞争力量；相反地，如果答案是肯定的，且存在合格的厂商，他们拥有足够的技能和资源，那么潜在的进入就增加了市场上的竞争压力，现有厂商被迫加强其地位，抵御新进入者。3．来自替代品的竞争压力：某个行业的竞争厂商常常会因为另外一个行业的厂商能够生产很好的替代品而面临竞争。如玻璃瓶生产商会受到塑料瓶和金属罐厂商的竞争。来自替代品的竞争压力其强度取决于三个方面：l 是否可以获得价格上有吸引力的替代品？容易获得并且价格上有吸引力的替代品往往会产生竞争压力。如果替代品的价格比行业产品的价格低，那么行业中的竞争厂商就会遭遇降价的竞争压力。l 在质量、性能和其他一些重要的属性方面的满意度如何？替代品的易获得性不可避免地刺激客户去比较彼此的质量、性能和价格，这种压力迫使行业中的厂商加强攻势，努力说服购买者相信它们的产品有着卓越的品质和有益的性能。l 购买者转向替代品的难度和成本。最常见的转换成本有：可能的额外价格、可能的设备成本、测试替代品质量和可靠性的时间和成本、断绝原有供应关系建立新供应关系的成本、转换是获得技术帮助的成本、员工培训成本等。如果转换成本很高，那么替代品的生产上就必须提供某种重要的成本或性能利益，来诱惑原来行业的客户脱离老关系。因此，一般说来，替代品的价格越低，替代品的质量和性能越高，购买者的转换成本越低，替代品所带来的竞争压力就越大。4．供应商的权利：供应商是一种弱势竞争力量还是一种强势竞争力量取决于其所在的行业的市场条件和所提供产品的重要性。一旦供应商所提供的是一种标准产品，可以通过开放市场由大量具有巨大生产能力的供应商提供，那么与供应商相关的竞争压力就会很小，可以很容易地从一系列有一定生产能力的供应商那里获得所需的一切供应，甚至可能从及加工应商那里分批购买以推动订单竞争。在这种情况下，只有当供应出现紧缺而购买者又急于保证供应时，供应商才会拥有某种市场权力。如果有很好的替代品，而购买者的供应转换既无难度代价又不高，那么供应商的谈判地位就会处于劣势。如果供应商所获得行业是其大客户的话，那么供应商通常在产品供应的价格及其它项目上有时也会随之减少。在这种情况下，供应商的利益优劣状况往往同其大客户的利益优劣息息相关。因此，供应商往往有着一种强大的动力通过提供合理的价格、卓越的质量以及推进其所提供产品的技术和性能进步来保护和提高客户的竞争力。另一方面，如果供应商所提供的产品占其下游行业产品的成本很大比例，从而对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用，或对该行业产品的质量有着明显的影响，那么供应商就会拥有很大的市场权利。当少数几家供应商控制供货产品从而拥有定价优势时尤其如此。同样地，当购买者转向替代品的难度越大或者成本越高，供应商的谈判优势就越明显。一旦供应商拥有足够的谈判权，在定价、所供应的产品的质量和性能或者交货的可靠度上有很大的优势时，这些供应商就会成为一种强大的竞争力量。5．购买者的权利：如果购买者能够在价格、质量、服务或其他的销售条款上拥有一定的谈判优势，那么购买者就会成为一种强大的竞争力量。一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以获得价格折让和其他一些有利的条款。零售商常常在产品采购时占有谈判优势，因为制造商需要扩大零售覆盖面和争取有利的货架空间。由于零售商可能储存一个或几个品牌的产品，但从来就不会储存市场上所有可以买到的品牌，所以，厂商为了争取那些颇受大众青睐或大批量零售商的生意而展开竞争，这样，就会给零售商创造明显的谈判优势。即使购买者的采购量并不大，或者也不能给卖方厂商带来重要的市场或某种声誉，购买者在下列情形仍然有一定程度的谈判优势：l 购买者转向竞争品牌或替代品的成本相对较低：一旦购买者拥有较高的灵活性，可以转换品牌或者可以从几家厂商采购，购买者就拥有很大的谈判空间。如果产品之间没有差别性或差别性很小，转换品牌就相对容易，付出的成本很小或需付出成本。l 购买者的数量较小：购买者的数量越小，厂商在失去以有的客户去寻找替代客户就越不容易。为了不丢失客户，厂商更加愿意给予某种折让或优惠。l 购买者对厂商的产品、价格和成本所拥有的信息越多，所处的地位就越强。l 如果购买者向后整合到卖方厂商业务领域的威胁越大，所获得的谈判优势就越大。 行业中取得竞争成功的关键因素有哪些？一个行业的关键成功因素指那些最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素，如产品的属性、公司的资源、竞争能力以及与公司盈利能力直接相关的市场成就。为了进一步清楚确认行业的关键成功因素，须要回答下面三个问题：l 客户在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？l 行业中一家竞争厂商要取得竞争成功需要怎样的资源和竞争能力？l 行业中一家竞争厂商要获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？例如在啤酒行业中，关键的成功因素是充分利用酿酒能力（以使制造成本保持在较低的水平上），强大的批发分销商网络（以尽可能多地进入零售渠道），上乘的广告（以吸引喝啤酒的人购买某一特定的品牌）。表3-1 列出了几种关键的成功因素。 表3-1 常见的关键成功因素 与技术相关的关键成功因素¨ 技术研究能力¨ 在产品工艺和制造过程中进行有创造性改进的能力¨ 产品革新能力¨ 在既定技术上的专有技能¨ 运用网络发布信息、承接订单、送货和提供服务的能力与制造相关的关键成功因素¨ 低成本生产效率¨ 固定资产很高的利用率¨ 低成本的生产工厂定位¨ 能供获得足够的熟练劳动力¨ 劳动生产率提高¨ 成本低的产品设计和产品工程¨ 能够定制化地生产一系列规格的产品与分销相关的关键成功因素¨ 强大的批发分销商/特约经销商网络¨ 通过互联网建立起来电子化的分销能力¨ 能够在零售商的货架上获得充足的空间¨ 拥有公司自己的分销渠道和网点¨ 分销成本低¨ 送货速度快与市场营销相关的关键成功因素¨ 快速准确的技术支持¨ 礼貌的客户服务¨ 准确地满足客户订单¨ 产品线和可供选择的产品很宽¨ 推销技巧¨ 有吸引力的款式或包装¨ 客户保修和保险¨ 精准的广告与技能相关的关键成功因素¨ 劳动力拥有卓越的才能¨ 质量控制诀窍¨ 设计方面的专有技能¨ 在某一项具体的技术上的专有技能¨ 能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进¨ 能够是最近构想出来的产品快速地经过研发阶段到达市场¨ 组织能力¨ 卓越的信息系统¨ 能够快速地对变化的市场环境做出反应¨ 能够熟练地用互联网和电子商务做生意¨ 拥有较多的经验和技术秘密其它关键成功因素¨ 在购买者中间拥有有利的公司形象/声誉¨ 总成本很低¨ 便利的选址¨ 公司职员在与所有客户打交道时都很礼貌，态度和善可亲¨ 专利保护 行业市场总需求分析市场总需求量预测，是指行业在既定营销环境下，一定的期间内，客户全体购买产品的总量。在做市场需求分析时，首先要掌握住历年市场总需求量的增长状况，目的是描绘出全盘市场的大小。全盘市场的大小变化，代表这个产业的消长，掌握住产业的消长及各竞争厂商市场占有率的变化是分析市场总需求的第一步，例如产业逐年萎缩时，扩充投资，必属不利；而竞争者市场占有率提高5％，必然是在产品或市场细分的专门诀窍或是价格策略上有创新的做法，这些关键性、重要性的情报，是公司规划新年度计划时，必须准确掌握的。市场是由当前的客户和潜在的客户构成，客户的购买行为发生，必然是对产品有兴趣、有钱、有决定权、又能买得到。若是对产品有兴趣但由于没有预算或在该地区买不到，或者是目前价格太高，而不想购买的这些大众，都可称为潜在客户。市场是否能维持高度的成长率，决定与公司如何维持当前现有的客户，并逐步吸引这些潜在客户，使他们成为客户，因此潜在客户数量愈多，则公司的成长空间愈大，愈值得投入资源去开拓。1）市场总需求量的估计市场总需求量的估计，一直是营销人员、市场调查分析人员最重要的任务。有些产品很容易掌握住总需求量，例如台湾复印机每年的需求量，只要查日本每年出口台湾的复印机台数即可，因为百分之九十九以上的复印机都是由日本输入的。有些产品的需求量却需要透过其他的途径及平日的情报收集，才能推测出。次年度市场总需求量的估计，各个行业都能设法找出一些最相关的因素，例如婴儿奶粉的市场总需求量的变化，是决定于婴儿的出生率的大小变化；传真机的市场需求量和电话的成长状况息息相关；步入成熟期的复印机的市场总需求量的，八成以上是由以旧换新的需求决定。除了收集这些相关因素的变化资料外，再加上历年的趋势分析及对外在环境的状况分析，使公司能估算出总需求量。2）区域成长状况估计每一个区域有它的一些特性，区域成长状况的把握使公司能决定以下事项：●对于成长高的区域，可以投入更多的资源，以满足区域的需求。●对于成长低的区域，可以进一步研究区域中客户的特性，以调整市场组合策略，例如改变促销的方法或调整价格，而刺激一些市场的成长。3）细分市场成长状况估计 产品细分市场成长状况的预测，目的如同区域成长状况一样，可供做资源投入及变更策略之用。公司营销业绩优劣的产生，即源自每一细分市场的成长状况及竞争的成败，因此，了解整个产业的市场规模、成长状况、区域成长状况及细分市场成长状况，是公司规划次年度及未来资源投入的评估起点，因此公司绝不能吝于把时间及金钱投入子市场情报的掌握。

Ⅸ 中国人做生意到底如何竞争

经常听到生意圈里的华人朋友感慨：老外怎么都这么笨那！的确，某些方面老外真的很笨，拿一道中国小学考初中的算术题给一个某大公司的主管做，对方直挠头说NO。然而，放眼看看全球商业巨头当中，华人只占凤毛麟角，原因呢？华人想把所有的钱都赚到，老外只想赚到该自己赚的所有的钱。 例子：一个华人开了家零售,生意不错。过了一阵，他想，我每周花很多钱来进货，我的批发商一定很赚钱于是，他撇开批发商，开始自己直接去工厂进货。又过了一阵，他想，我每周我每周花很多钱来进货，做工厂的一定狠宰了我一笔，于是，他撇开了工厂，开始自己弄点设备，建立小作坊进行生产加工。依次类推…，10个华人，100个华人… 结果：生产，批发，零售一条龙的企业一大堆，彼此排挤，恶性竞争，大家日子都不好过。企业类型难以明确。 一个老外也开了家零售,生意不错。过了一阵，他把规模扩大了3倍，批发商给他价格上优惠许多因为购买的种类多，量大。又过了一阵，他同样开了3家分店，批发商又给了他很好的折扣，因为批发商从工厂那里拿到了更好的价格。依次类推…，10个老外，100个老外… 结果：生产，批发，零售各个行业分工配合，各有自己的利润空间，形成鲜明的企业类型。 以上只是简单的例子，实际情况当然要复杂的多，但有一点是勿容置疑的：社会分工最大的优势，是节约成本。由于大家的背景和资源不同，同一件事虽然大家都能做，但你来做可能花费成本为10，而我做只用7，反之亦然。这节省下来的3是什么呢？是财富，从小处说是个人的财富，从大处说是整个社会的财富。换句话说，中国人收入低，不是因为人口多，人口多应该创造出来的财富更多才对，而是因为社会分工混乱，导致成本的提高，财富的浪费。 从外贸出口看看中国人怎样彼此竞争？ 一位老外的S公司向我寻购10万个某手袋。材料为PVC。这个标准手袋手袋的成本价格最少要人民币2.00/PCS。我这2.00/PCS绝对有100%的竞争力，任何同行只要仔细核算一下，很多同行会觉得2.00/PCS他们也不可能做的到，即使做到也是没有任何利润。而实际上我这次为了想拿到这笔定单报2.00/PCS也是没有任何利润留成，只是为了能够未来多做生意。好心的我恰恰没有任何回报，结果被这个S公司的0.20/PCS吓倒。真的不敢相信，这价格怎么能够做到?按照材料价格及工人的加工费不可能做到的，任何人无法能够满足的，而这位S公司的人告诉我，就有来自中国的温州的一家公司可以做到，而且他传真他们的合同给我看了，也确实是一家来自温州的XX公司。 今日推荐： 慧聪网商务指南贸易宝典简介：“贸易宝典”定位于商务贸易场合的外贸技巧、贸易实务、商贸知识、报关运输等内容的实务指导，以贸易、交际技能技巧为主，结合贸易从业人员的切身经验，为商务人士提供实用知识。……