传统零售批发业如何做大做强

『壹』 企业依靠传统企业的成功经验是否可以做大做强请从供应链及运作管理的角度来论述新的“做大做强”的方式

1、供应链：从上述定义中，我们能够解读出供应链管理包含的丰富内涵。 首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。 其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。 第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。 尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显著地降低成本和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的，这是因为：首先，供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。比如，供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转，但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略。因此，供应商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就不可避免地存在矛盾。 其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化。事实上，不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。比如，随着顾客购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。 研究表明，有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。统计数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%~30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。越来越多的企业已经认识到实施供应链管理所带来的巨大好处，比如HP、IBM、DELL等在供应链管理实践中取得的显著成绩就是明证。 供应链管理：它从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求，通过企业之间有效的合作，获得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果。包括从原材料到最终用户的所有活动，是对整个链的过程管理。 SCM（供应链管理）是使企业更好地采购制造产品和提供服务所需原材料、生产产品和服务并将其递送给客户的艺术和科学的结合。供应链管理包括五大基本内容。 计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。 采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。 制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。 配送：很多"圈内人"称之为"物流"，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。 退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。 【供应链管理的意义】 通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标： （1）对于制造商/买主 降低成本（降低合同成本）、实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格、提高产品质量和降低库存水平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度、强化数据信息的获取和管理控制。 （2）对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求、对用户需求更好地了解/理解、提高运作质量、提高零部件生产质量、降低生产成本、提高对买主交货期改变的反应速度和柔性、获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。 （3）对于双方 改善相互之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享利益、共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成、减少外在因素的影响及其造成的风险、降低机会主义影响和投机几率、增强解决矛盾和冲突的能力、订单、生产、 运输上实现规模效益以降低成本、减少管理成本、提高资产利用率。 【供应链合作伙伴的选择】 1、根据合作伙伴在供应链中的增值作用和其竞争实力，把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。 重要合作伙伴是少而精的、与企业关系密切的合作伙伴 次要合作伙伴是相对多的、与企业关系不很密切的合作伙伴。 供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。 2、供应链合作伙伴选择考虑的主要因素 在选择供应商时，一般需要考虑的因素包括产品价格、质量、可靠性、售后服务、地理位置、财务状况、技术能力等，其中供应商的交货提前期、产品质量、交货可靠度和产品价格这四个因素是选择供应商的最关键因素。 （1）、交货提前期：是指企业发出订单到收到订货之间的时间。对于需求方来说，交货提前期越短越好。供应商缩短交货提前期既可以减少需求方的库存水平，又能提高企业对其需求方的反应速度，从而可以提高供应链的客户满意度。 （2）、产品质量：是指供应商的产品满足企业需求的程度，在这里是指合格产品占总产品的比重，该指标值越大越好。 （3）、交货可靠性：是指供应商及时满足企业订单的程度，用及时交货的订单数占总订单数的比例或及时交货的产品数占订货总产品数的比例来表示，该指标值越大越好。交货可靠度和交货提前期是影响供应链敏捷度的两个重要因素。 （4）、产品价格：是指企业采购的每一单位产品的价格。在现代供应链管理中，产品价格不再是选择供应商时考虑的首要因素，但仍是选择供应商的重要因素。 （5）、 合作伙伴综合评价、选择的步骤 步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性） 步骤2：确立合作伙伴选择目标 步骤3：制定合作伙伴评价标准 步骤4：成立评价小组 步骤5：合作伙伴参与 步骤6：评价合作伙伴 步骤7：实施供应链合作关系 【供应链合作伙伴的选择】 1、联合计划、预测与补给的产生 2、CPFR （1）、概念：CPFR是一种面向供应链的新型合作伙伴的策略和管理模式。它通过零售企业与生产企业共同预测和补货，并将各企业内部的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售计划等）由供应链各企业共同参与，改善零售商和供应商的伙伴关系，以提高预测的准确度，改进计划和补货的过程和质量，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。 （2）、CPFR的指导性原则是： ①贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作； ②贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划； ③贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。 （3）、CPFR的实施 CPFR的的实施可划分为计划、预测和补给3个阶段，包括9个主要流程活动。第1个阶段为计划，包括第1、2步；第2个阶段为预测，包括第3～8步；第3个阶段为补给，包括第9步。 第1步：供应链伙伴达成协议 这一步是供应链合作伙伴包括零售商、分销商和制造商等为合作关系建立指南和规则，共同达成一个通用业务协议，包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、资源授权、合作伙伴的任务和成绩的检测。 第2步：创建联合业务计划 供应链合作伙伴相互交换战略和业务计划信息，以发 展联合业务计划。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略 然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的项 目的管理简况(如订单最小批量、交货期、订单间隔等)。 第3步：创建销售预测 利用零售商POS数据、因果关系信息、已计划事件信 息创建一个支持共同业务计划的销售预测。 第4步：识别销售预测的例外情况 识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例 外准则需在第1步中得到认同。 第5步：销售预测例外项目的解决/合作 通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等解 决销售预测例外情况，并将产生的变化提交给销售预测 (第3步：创建销售预测 )。 第6步：创建订单预测 合并POS数据、因果关系信息和库存策略，产生一个 支持共享销售预测和共同业务计划的的订单预测，提出 分时间段的实际需求数量，并通过产品及接收地点反映 库存目标。订单预测周期内的短期部分用于产生订单， 在冻结预测周期外的长期部分用于计划。 第7步：识别订单预测的例外情况 识别分布在订单预测约束之外的项目，例外准则在第 1步（ 供应链伙伴达成协议 ）已建立。 第8步：订单预测例外项目的解决/合作 通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等调 查研究究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订 单预测(第6步：创建订单预测 )。 第9步：订单产生 将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造 厂或分销商根据能力、系统和资源来完成。 CPFR实施中的关键因素 （4）、在CPFR实施过程中，获得成功的关键因素有： ①以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用 ②为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任 ③抵御产品转向 ④实现跨企业、面向团队的供应链 ⑤制定和维护行业标准 【供应链管理流程】 1、交付。包括订单管理、仓储／执行、定制化／延迟、 交付设施、运输、电子商务交付、管理客户／客户 伙伴关系、售后技术支持、客户数据管理； 2、退货。包括收货和仓储、运输、修理和翻新、沟通、 管理客户预期； 3、执行。包括战略和领导、竞争力标杆、产品／服务创 新、产品/服务数据管理、流程存在和控制、测量、技术、 商务管理、质量、安全、行业标准；
2、运作，泛指将投入转化为产出的过程。 运作管理是企业日常管理活动的一个重要组成部分，它是指对产品制造和提供服务过程中各种运作活动的计划、协调和控制。其核心在于对生产系统进行有效管理，可以从两方面进行理解： 1.对服务和产品进行高绩效的设计； 2.获取资源，同时对员工、设备、设施、资源分配、工作方法等构成要素进行计划、协调和控制，把资源投入变为产出。 运作管理有狭义与广义之分，前者以运作过程为对象，着重研究如何对运作过程进行有效地管理。后者以运作系统的设计、构建及其运行为对象，实行全方位的综合性管理。

『贰』 一个企业如何做强做大

企业持续稳定的发展需要核心竞争力

企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 （1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 （2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ （3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 （4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 （5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 （6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 （7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 （10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

『叁』 如何做大做强服务业

正确认识并大力发展服务业，对增加就业、扩大内需、增长财源，促进山东经济社会持续健康发展，全面建设小康社会具有重要意义。 一从与江苏、浙江、广东等省份比较看，山东的第三产业发展现状可以这样来概括。总量小，比重低，贡献率低，潜力大；投资力度明显加大，但投资与效益不同步；投资差距在缩小，投资总量偏低；产业内部投资结构尚欠合理。具体来说，房地产业呈现出“总量扩张明显，增势强劲”的良好发展势头。但与有关省份相比，山东房地产投资主要存在以下差距：房地产开发总量的差距较大；房地产开发总量占全部投资的比重较小；外资及股票、债券的筹集差距很大。旅游业蛋糕越做越大，刺激了经济增长,但与苏、粤、浙相比，山东旅游业不仅总量少、规模小，而且人均数据更小。山东对外贸易保持了较好的发展势头，但总量均低于上述三省。山东是人口大省，普通高校和成人高校招生虽然总量不是最低，但每十万人拥有数量仍是最低。 二制约山东服务业发展的因素有两大方面。从需求的角度看，一是传统文化中“重义轻利、重农抑商”的影响太深，这给人们在生活行为方式上形成强约束；背负着资源大省的包袱,资源本来是发展的条件，但在旧思想的约束下，就成为影响经济发展的桎梏；需求和消费观念落后，攒钱过日子，服务消费被认为是奢侈，等等。二是农业大省的制约。山东农村人口占总人口的比重大大高于苏、粤、浙，也高于全国平均水平，这种较低的城市化水平是第三产业发展的重大制约。三是收入水平较低的限制。人均可支配收入的差距，造成了城镇居民的购买力不足。四是生活习俗的制约。我国北方有史以来的生活习俗就是“日出而作，日落而栖”，早睡早起，在经济发展的今天仍延续着。还有，山东缺乏扩大服务消费的社会氛围。五是传统工业、国有企业比重大的制约。六是许多服务项目价格高、质量低，抑制了消费的增长。七是制度上对服务业产生了抑制。 从供给角度看，一是服务的产业意识淡薄。在绝大多数工农业产品长期供不应求的市场环境下，企业形成了重生产轻服务的观念。二是存在垄断行为，市场化程度低。三是改革开放步伐相对缓慢，社会专业化程度低。四是缺乏竞争和自我发展机制，规模和效益不高。五是投资单一，服务项目缺少开发。六是生活环境较差。七是人才的缺乏，流失较为严重。八是对先进科技手段和管理方式的运用不够。九是缺少制度创新，吸引力减弱。 三根据中共山东省委工作会议精神和山东省“十五”发展规划的指导，结合服务业发展的规律和山东经济发展的实际，山东省服务业的发展思路应该是：把握周边国家产业结构转换和我国加入WTO后服务业发展的机遇，结合山东经济发展的特点和服务资源的优势，从大处着眼，小处做起，以“深化改革、放宽政策、提升改造、优化环境”为着力点，以城市信息化建设为依托，以信息、住宅、社区服务、非义务教育培训、旅游、电子商务、中介、文化产业为重点，兼顾传统服务业，按照“市场化、产业化、品牌化、规模化、国际化”的方向和途径，实现服务业的跨越式发展，其目标力争到2010年使山东形成体系完整、布局合理、品牌众多、手段先进、辐射面广、外向度高的现代制造服务业基地。具体对策有： 正确认识新兴服务业，树立大服务观念。根据社会发展和山东实际，摒弃资源优势大省观念，树立市场观念、需求观念，来确定服务业的发展；树立整合的大服务观念和服务创新观念。 深化国有企业改革，提高服务业供给能力。深化国有企业改革，使国有资本退出竞争领域，是为了还市场经济条件下国有资产的本色，真正发挥国有资产在市场条件约束下的职能，。更为重要的是建立起一个完善的新体制，为服务业发展提供有效条件。这对服务业发展的促进至少表现在以下几个方面：一是国有企业退休人员将由“单位人”转化为“社会人”，不仅推进社区服务业，而且将推进与之相关保险业、医疗卫生、文化、体育健身等行业的发展。二是国有企业下岗职工将得到基本保障。三是国有企业的退出过程中，采取市场化运作，有利于中介、租赁、金融等市场的形成，进而使山东省市场经济体制得到完善。 科学选择重点，分步骤有效推动。服务业涵盖广泛，且内涵不断发生变化。对不同类型的服务业，应该有不同策略。对在计划经济条件下就已存在的传统服务业（商业、餐饮、交通、旅馆等），今后要做的是，根据市场经济发展要求，对既有条例进行清理和修正，促进传统服务业进行改造，同时引导商业进行功能结构、网点结构和经营业态调整，重点发展适应城市要求、增强辐射功能的商业和提高居民生活品质的服务业。同时，制定实施有关条件措施，保证服务质量提高，向国际化标准看齐。对我国改革过程中才出现的现代服务业（如银行、证券、信托、保险、基金、租赁、律师业和休闲服务业等）和由信息技术推动成长的新兴知识密集型服务业（如综合物流、电子商务、互联网通讯等）的推动，一方面可以学习国外的成功经验，另一方面加强研究。 笔者认为，今后应重点发展信息、科技、会计、咨询、法律服务等行业，带动服务业整体水平提高。积极发展新兴服务业，主要是需求潜力大的IT服务、房地产、物业管理、旅游、社区服务、教育培训、文化体育等行业，形成新的经济增长点。当前应着手抓的是住宅、社区服务、电子商务、非义务教育培训、信息、旅游、物流、文化产业等行业。另外，还要积极鼓励具有一定专业知识的人才创办产业实体。 近期应抓好几项具体工作，创造服务业发展的优良环境。一是在思想上，应树立市场化运作观念，建立“阳光政府”。二是加强大众化服务的基础配套建设。三是延长公交车和银行、餐饮业、娱乐服务的时间；四是通过立法惩治生活陋习，提高餐饮业卫生质量；五是鼓励个性化或是“人性化”服务，比如当前出现的“月嫂”、陪练等。六是在全面提升信息服务业地位的基础上，发挥政务信息网的示范作用，争取在短时间内建成“电子政府”，实现政府各部门政策性和公益性信息全部上网。(作者系山东社会科学院副院长、研究员)

『肆』 抓党建促发展,银行如何做大做强零售业务

零售业务是拿小客户赚名声，大客户赚钱。大客户需要的主要是安全的高收益理财和临时性的资金周转，商务性洽谈室。如果能满足这三点去设计产品，应该很有市场。

『伍』 企业如何做大做强

企业做大做强要提高核心竞争力
企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 （1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 （2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ （3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 （4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 （5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 （6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 （7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 （10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。 打仗要一个山头一个山头地攻，企业核心竞争力，也可以一个竞争力一个竞争力地打造。十个竞争力都打造出来了，企业核心竞争力，也就打造出来了。

『陆』 批发市场如何实现转型突破

1。传统批发市场注入现代商业特色。在经济发达地区，不少工业品和生产资料批发市场仿照大型购物中心的外观形态进行改造，出现了外观商场化的趋势，有些还与商务楼、展示厅、专业店街、商业步行街等融合在一起，成为一种集原料采购、生活购物、休闲游览、餐饮娱乐为一体类似于MALL的商业集聚。批发市场园区化的特征也日趋明显，在“划行归市”分区经营基础上，不少市场开辟了展示展销馆、休闲服务区、流通加工区、小企业孵化区、仓储物流区、信息中心、商品检测中心、结算中心等，形成了流通综合服务的专业化配套和园区化布局。此外，一些全国知名的市场公司如义乌小商品、深圳农产品、北京居然之家等，仿效零售业连锁扩张模式，纷纷到外地开辟“连锁批发市场”，而浙商在省外投资建设的规模在50亩以上的批发市场已超过2000家。

2。批发市场功能走向综合化。早期的国内批发市场只有交易功能，而现在除交易功能外，许多市场出现功能综合化的趋势，其中最突出的是四项。一是会展功能。如义乌市依托商品大市场每年举办各类展会达50多个，其中小商品博览会已成为继广交会、上交会之后外向度最高的展会，天天开门做生意的义乌国际商贸城则被称为“永不落幕的广交会”。二是配送及仓储功能。许多农产品市场配备了冷库，浙江省有的大型鲜活农产品批发市场的冷库库容高达8万吨。内设配送中心的批发市场已经十分普遍，以至于许多大型批发市场更名为物流中心(园)。大型批发市场不仅可开展市内短驳配送，而且可以实施城际配送方式和跨省长途配送。例如，浙江义乌市场与河北白沟市场实行品种调剂配送，每天有20辆大型货车从白沟运载箱包到义乌，再从义乌装载小商品配送到白沟，大大降低了车辆空驶率，提高了物流效率。目前义乌物流成本占当地
GDP比重仅为12%，远低于全国17.8%的水平，与批发市场的这类高效配送方式有一定关系。三是信息化功能。许多大型批发市场建立了公共信息服务平台，为经营者提供信息服务，场内的大型电子屏幕时时显示本场和各地商品供求及价格变化，使经营决策和场内交易建立在信息透明的基础上。设有网站的批发市场也越来越多，许多市场开辟了网上业务。四是统一结算的功能。借助信息化手段，政府倡导了20年的批发市场统一结算难题终于破解。如设在浙江余姚的杭州果品交易市场的商户和采购方全部使用IC卡刷卡统一结算，不仅实现了购销双方不携带现金、确保资金安全，还实现了有问题食品可追溯，交易统计的精确化，交易额和税收额也大幅度增长。

3。市场中法人经营主体比重增加。尤其是在东部发达地区，批发市场中公司制的法人摊位明显增加。主要原因是，更多的加工企业在此开设自销窗口，借以扩大商路并了解市场需要；经营规模较大的个体工商户，为了提升自身在实力和信誉上的外在形象，主动寻求升级注册为企业法人。业内人士预计，随着蔬菜、肉类和蛋品免除了批发企业增值税，2013年会有更多经营此类产品的个体批发大户转为公司制的法人实体。

4。品牌建设和国际化拓展步伐加快。一些大型工业品批发市场高度重视品牌建设，积极营造“品牌市场”形象。例如市场经营者联合代工商，创立以市场命名的商业品牌，以及引进国内外知名专卖店进场开店或者专柜等等。近年来，越来越多的批发市场兼做内外贸易，义乌市场的外向度已高达65%以上。商品交易市场也是中国最先“走出去”的商业样式，并形成了中国在海外最大的商业存在，仅浙商在海外开办的规模化批发市场就超过50个，成为“中国制造”和浙江地产品外销的重要平台。

5。市场信用体系逐步建立。不少规模较大的批发市场除了对经营业户开展诚信宣传教育外，还积极推进市场信用制度建设。如对经营业户建立诚信档案，开展信用等级分类管理和信用状况公示等，对诚信者褒奖，失信者惩戒，使市场的诚信形象和商户的守法经营意识得以弘扬。

6。批发市场转向郊外集聚发展。随着城市市区的扩大，以及市区批发市场带来的环境卫生、交通拥堵和噪音扰民问题，一些大中城市开始将市内的各处批发市场按照统一规划迁往郊区，一般是采取市场群或园区方式进行集中建设，使其在经营上集聚发展。2008年，杭州市在城南郊区规划新建了农产品物流中心，将市区9个农产品专业批发市场全部迁入。整体搬迁后场地和摊位增加、交通和场内设施改善，市场群集聚效应凸显，交易量猛增，其中果品市场年交易额由搬迁前的4亿多元，增长到2011年的28亿元。2010年南京市在江宁区建成了众彩农产品物流园，将主城区8个农产品批发市场整体迁入，2011年8个市场的交易额已相当于搬迁前的2.45倍。以前由于市区农产品批发市场经营面积小、摊位紧张，距离南京仅50公里的安徽和县的蔬菜是先卖到寿光再贩运到南京，现在摊位增加后可以直销南京，节省了物流费用，降低了菜价。

对批发市场下一步的整合升级，专家保持着乐观的心态，认为2013年在这方面各地会迈出更大的步伐，同时也提出了两点告诫：一是提醒投资者注意，日益发展壮大的农超对接、产销直挂、连锁零售公司从工厂直接进货，以及电子商务网上批发的兴起，都对现货批发市场的经营构成日益严峻的蚕食和挤压。有鉴于此，在批发市场发展规模上应保持适度，在经营模式上要加快创新。二是提醒地方政府注意，规划市场建设要把重点放在布局调整与功能优化上，而不要再追求“大手笔”、“大气魄”的大建大上。目前许多地方的市场已经大大超过实际需要，不仅浪费了资源、降低了效率，还使许多市场都处于“吃不饱”、“活不好”的困难境地。调整布局的规划权和重要市场的设置批准权应上收到省级政府，以便按照经济区域和商品的合理流向重新规划批发市场布局，确定现有市场的去留，减少盲目布点、重复建设和恶性竞争。

『柒』 传统零售行业该如何转型

一、对门店进行重新装修，升级硬件设施。

传统零售大多都年久失修，加上日常维护欠缺，好多硬件设施老旧，呈现脏乱差现像，而新零售特征恰好是新，甚至已经向智能化靠近，所以传统零售要转型的第一步就是对门面进行重新装修，引进符合现代化货架，对于门店风格重新设计，打造属于自己的风
二、升级公司服务器，搭建完整的数据库。

很多中小企业存在系统不完善、数据缺失严重、管理不重视数据、偏向情感化管理等现象，其次是对公司服务器进行系统升级，搭建完整的数据库，使数据能真正为营销做服务。数据被新零售称为企业的资产，传统零售只有完善数据库，对网络大数据的综合分析，为目标人群的精准定向和站内外流量的高转化率奠定了坚实基础，通过平台的大数据分析功能为消费者提供精准的产品和服务，为企业赢得更大的效益。

三、线上线下融合

在新零售中盒马鲜生、超级物种、京东便利都很好的结合了线上线下，给顾客带来体验的同时也带来了便利，在传统零售中苏宁电器也开通了苏宁易购，大润发结合飞牛网，实现线上线下融合，成为转型比较成功的案例，但有些零售超市并不能做到线上下单配送，但至少可以做到在互联网或公众号上做活动宣传，这样也能减少来自邮报宣传方面的成本，也提升了宣传效力。

四、完善企业组织架构和加强流程管控

新零售都有一套完整的人员组织架构、晋升机制和各岗位工作流程，管理靠的是制度和流程，而大多数传统零售还停留在家族企业、人情化管理、分工不清晰、制度不明确的阶段，这样在管理过程中就存在很多弊端和漏洞，无形中增大了管理成本，却得不到相应的效益。

五、提升客户服务

除了高端大气的装修和智能化的体验外，服务作为软环境的体验，也是零售企业不可或缺的利器，这点传统零售和新零售并没有太大的差距。

『捌』 企业如何做大做强！

做大做强的关键是提高企业的核心竞争力。
企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。
（1）决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
（2）组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
（3）员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
（4）流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
（5）文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
（6）品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
（7）渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（8）价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（9）伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
（10）创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

『玖』 传统零售批发行业如何向电商发展

"互联网+"已上升到国家战略级别，从整体来说，以互联网为平台的“新经济”为社会创造了大量新工作岗位。电子商务没有冲击传统的商业，更没有打击传统商业，电子商务只是把握了互联网的技术、互联网的思想，知道未来的经济将完全基于互联网。

我相信第一个新称之为新零售，现代都市里面，很多传统零售行业受到了电商或者互联网巨大的冲击，我个人觉得是他们没有把握未来的技术，没有看未来，只看到昨天，如何适应这个新的技术，如何和互联网公司进行合作，如何和现代物流进行合作，如何利用好大数据。必须打造新零售，原来的房地产模式为主的零售行业一定会受到冲击，今天不冲击，你活得时间也不会太长，新零售的诞生，对纯线下也会带来冲击。