A. 零售商如何管理库存
销售商店的库存管理，分为店头陈列商品的库存和仓库库存。商品库存管理的主要目的，是以最小库存获得最大销售额，保持适当库存，区别畅销商品与非畅销商品，防止盗窃、损伤品造成损失。
一、利用目标商品周转率决定年度适当库存的方法。其计算方法是：
1、 年度目标销售额/目标商品周转率（适当目标库存额）（金额）
2、 年度目标销售额/平均库存成本额（商品投入资金周转率）（次）
3、 年度目标销售成本/平均库存成本额（成本基础的商品周转率）（次）
4、 年度目标销售额/平均售价库存额（售价基准的商品周转率）（次）
二、利用目标库存保有日数决定库存目标的方法。其计算方法是：
1、 目标一天平均销售额×目标库存保有天数=年度适当库存目标（金额）
2、 365天/商品周转率=库存保有天数
三、利用适当库存法决定每月适当库存的方法。其计算方法是：
年度适当库存目标+（各月销售目标-月平均销售目标）=各月适当库存（金额）
商品库存管理的根本点，是达到以最小的库存费（或库存量），提高销售的周转率的目的。从商业的目前发展状况看，大型商业企业高度重视物流，商品库存问题解决较好，但中小商业或店铺还有不少是实行传统商品库存模式。因此，零售业有必要实施供应商库存管理。实施零售业供应商库存管理的具体如下：
1、 建立顾客情报信息系统。
要有效地管理销售库存，通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由零售商的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。
2、 建立销售网络管理系统。
供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通，如：保证自己产品条码的可读性和惟一性，解决产品分类、编码的标准化问题及解决商品存储运输过程中的识别问题。目前已有许多企业开始采用MRPII或ERP企业资源计划系统，这些软件系统都集成了销售管理的功能。通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。
3、 建立供应商与零售商的框架协议。
供应商和零售商一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI和Internet）等。
4、 设定标准库存计划。
在设定经销商的适当库存计划时，应先掌握经销商所经销的每一不同代号、不同产品种类的数量；并计算从订购产品到进货这一过程所需要的时间；而且须按产品类别，每种不同型号产品设定适当的库存量。
一般常用的方法是，根据销售分析数据为基础，衡量最近实际需要之动向，加上经销商的方针，厘计预定销售内容，再从预计销售，求出适当库存数量。需要注意是，周转资金究竟是有限的，要以最小的资本达成最大的销货，衡酌资金调度情况，设定金额的库存数量预算；并且就有限度资金观点，修正设定适当库存数量。若干缺货产品失去销货机会为无可奈何的事；只得把销售频度少的产品放弃，或转换成由制造厂家负责库存。
5、 畅销品保持适当库存量。
经销商向制造厂家订货补充库存的制度，可分为适量订货与定时订货。
适量订货是当库存数量到订货点以下时为订货日，并视当时情况定量订货；而定时订货则为设定每月一次中两次调查日，就标准数量不足部分加以补充。采取订货点式时，由于几乎每日均有订货手续之故，制造厂家也必须实施订货点式库存管理。另一方面，若采取按月订货方式，到某一特定的日子，主货统计完成，可以投入制造厂家的生产计划，连同送货一次完成。采用这两种订货方式的混合式，即定时定量订货方式的较为普通。以上是就所有销售通路稍作说明。而在实际使用中，购买方式并不相同，因此，销售人员应随时留意如何让使用者的库存与公司本身的库存彼此密切结合。
总之，零售企业的商品库存管理是要进一步加以改进的。而供应商库存管理模式是值得试行和借鉴的。因为随着市场和管理的规范，当今企业间的竞争已不仅仅局限于惨烈的无原则的低价竞争，更主要的是通过科学化的管理，压低产品成本，使企业进入良性轨道，而库存管理水平直接决定着其产品在终端的价格竞争力，是取得竞争胜利的一个重要砝码
B. 经销商如何做好库存管理
经销商要做好库存管理，至少需要避免走 进以下四大误区。 在库存管理方面，很多经销商往往陷入以下四大误区。
误区一： 爆饮爆食，导致库存积压 吃饭不能爆饮爆食，会造成后期的消化不良，进而影响整 个身体的健康。但在实际的库存管理过程中却经常存在爆饮爆食的现象，主要的原 因有公司任务的压力，采购对库存与销量不了解，仅凭意气办事造成的积压，贪小 利而购进大批销售速度缓慢的产品而造成的周转不畅等 正如消化不良会进而影响 其他器官的正常工作一平，一旦积压产生也有一系列的问题会出现：首先会导致公 司资金占用成本增加，而本来这些钱是可以放在银行赚取利息的其次会导致库容压 力增加，仓库管理员会打电话抱怨仓位不够，申请外租仓库还会导致仓库管理成本 增加，拣货的速度和准确率都会下降此外有保质期商品存在灭失风险…… 避免吃撑 的办法就是要清楚自己的饭量到底有多大。对于库存管理来说，避免积压首先要清 楚自己能销售多少，销售量的预测是最基本的要求。我们应该仔细对历史销售数据 进行分析和预测，而不是凭借大概的印象来判断。 就像我们不能把一天三顿饭合到 一顿吃一样，我们也不能一次下一个很大的订单，以“一劳永逸”。因此设定合适的 订货频率是非常必要的。当然凡事不能绝对，特殊情况也要特殊对待，比如节日备 货，比如批量采购会导致采购成本的减少，比如供应商存在短期货源不足时的抢货 等情况。 此外，我们往往会认为“积压了之后供应商可以给我退货啊”，实际上这确 实有一定作用，但只是一个补救的办法，应该尽量少用。这个道理就像我们吃饭吃 撑了就想办法“呕吐”出来一样，那滋味肯定很不好受，而且肯定伤身体。
误区二： 因噎废食，进入“饥饿状态” 有时人会在爆饮爆食后进入另一个极端状态，那就是是 “因噎废食”。往往在主动和被动的压货之后，因为产生了一系列不良后果，采购会 变得小心谨慎，对厂家的诱惑与忽悠都小心翼翼，对市场的需求变得不敢决策。很 多人自然而然的认为减少积压要减少订货和库存量，这往往会导致缺货情况的存在。 人体长期吃不饱而处于饥饿状态，自然会导致营养足，肌体活动能力下降。货源不 足，则会丧失交易的机会，引起顾客满意度降低，必然导致销售业绩的下滑。 该如何避免缺货呢应该对销售量有个预测，然后在常规产品上按“1.5倍原则”订货，在节假日卖场促销上与厂方 KA 密切联系，提前二个月备足卖场促销产品。建立 KA 储备库存，由采购与商场导购根据历史数据，相关厂方情况提出一个相对合理 的进货指标。
误区三：偏食，导致“隐性饥饿” 吃饭不能仅仅满足于吃饱，还要吃 得好，消除偏食。要说到偏食对人体有什么损害，很多人肯定比我更清楚。比如动 物性食物及脂肪摄入过高，谷类食物消费偏低并过于精细，钙、铁、维生素 微量营养素摄入不足，容易产生肥胖，间接引起高血压、高血脂、糖尿病等。库存管理也同样讲求“膳食搭配，营业均衡”，这就是库存结构的合理性问题。主要是进 货产品的细分管理问题 在家电销售中有时会遇上这样的例子，同一款式的电动须刀 连续几个月销售都在 1000 台以上，你按 1.5 倍库存进行了备货，但下个月的销售 却下降到了 500台左右，你百思不能其解，到终端一问，原来此产品有两种颜色， 由于央视广告的产品是红色，所以消费者对这种颜色产品购买量较大，而此批进货 由于没有注明颜色，进来的都是黑色的，造成了销量下降。 这就需要把库存管理中 的品类管理做得更细一步，销售预测上还不能仅仅满足于对总体销售量的预测，还 应该再细分一下。假如你负责的单品确实比较多，可以分小类规划确定库存结构， 如果单品数量不多的话甚至可以细分到单品。 目前看到比较先进的方法是 ABC 库存管理法，其实就是 80：20 准则在仓库管理中的应用，将 80的资金用于最畅销 20品类。ABC库存分类管理法就是将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存A 类、一般重要的库存B 类、不重要的库存C 类三个等级，然后针 对不同等级分别进行管理和控制。找到关键的少数和次要的多数。A 类物品，品种 比例为 10，年消耗的金额比例为 70，是需要重点管理的库存。B 类物品，品种比 20，年消耗的金额比例为20，是需要常规管理的库存。C 类物品，品种比例 70，年消耗的金额比例为10，是需要精简的部分，是需要一般管理的库存。
识区四：没有及时“排毒养颜”在库存管理过程中，我们往往会出现一些不适销商品、 坏损商品或亚健康状态商品。这些是库存管理中的垃圾。往往会成为沉淀库存长期 积压在仓库中。而影响我们库存周转的最大因素往往就是这些沉淀库存。中国古老 的养生方法讲究“排毒养颜”。如果长时间人不将人体中的垃圾排泄出体外，人体内 的毒素将会大大的累积，轻的在脸面上产生痘痘，重的可以演变成尿毒症 直肠癌等 而沉淀库存如果不及时处理同样会成为公司经营的“毒瘤”。 要想排毒，必须知道“库 龄”概念 人有年龄，库存产品也有库龄。在仓库中积压的时间长了，库存产品的自 身价值也会折损，一般仓库管理都会有“先进先出”的概念，产品自进仓之日起，品 类不同的产品有不同的库龄，如小家电一般为 60 天，厨卫产品为 90 天，两季产 45天，超龄产品一般每个月会减值 10-20。所以，定期的库龄预警机制就变 得非常必要。仓管人员定期发放仓库产品超龄警示表，如果产品超过库龄，马上启 动产品处理机制，这需要在管理层与财务上作好相应的衔接工作，做好产品折旧。 上四大误区是常出现的仓库管理问题，行业不同，管理方法也有少许差异，但避免四大误区的关键只有一条，那就是做好科学的销售预测。
C. 供应商库存管理步骤
为供应商必要对本身的责任清楚界定才能实施库存管理，步骤如下:1.统计近年度，季度，月度，各SKU交货给客户的交货详情，包括:日期，时间，数量 2.详查有无投诉或退货，列出异常趋势图 3.和客户达成保证交货协议 包括:日期，数量 4.规划交货的生产计划 5.由投入材料起控制生产与交货成为闭环，直接可由生产线下交货的避免建立库存 6.将所有无法直接交货的需求统计为库存计划，设置先入先出库存量 7.以每周或两周周转率规范订单和交期 8.未达标的滞留库存当月处理;
D. 如何进行零售库存管理
零库存是个理想状态,想做到零库存首先得有个非常良好甚至优秀的供应商渠道,建立非常先进的物流,更或者是现在许多企业都用到的供应商管理自己仓库的理念,但当然你的企业大,需求大才有这么好的待遇.
其次是消费者,你有无健全的销售渠道,可从网络推销方面着手,具体参看DELL公司.
想做好零库存首先想想有无以上两点优势,有的话可以去试着完成!
E. 零售业仓储管理操作流程 急用！！！
仓储管理流程包括如下环节：
入库流程 、出库流程 、库房管理等。
1．入库流程
以成品库的入库流程为例，外购的成品或自己企业生产的成品，首先由申请人填写入库申请单，入库申请单主要由以下几项：申请入库单位、入库时间、入库货位号、产品的品种、质量、数量（件数、重量）、金额、检验员鉴字、申请人鉴字、成品库库房主管鉴字等组成。如下表：
（表一）：
入库申请单 申请日期
产品品种
货位号
件数
重量
金额
备注
检验员鉴字： 库房主管： 申请人鉴字：
申请人持填写好的入库申请单，填写好由检验员检验后鉴字，并由库房人员核实入库数量登记，库房主管鉴字。入库申请单一式四份，第一联、存根，第二联、成品库留存，第三联、财务核算，第四联，申联人留存。入库时要严把质量关，做好各项记录，以备查用。
火车到站入库：接收单位专职监卸人员，须会同车站工作人员详细做好卸车记录，卸车前，认真核对单、表、证、检查车体，发现问题与铁路部门交涉，做 好记录。卸车时，检验人员按规定检验货物质量、作出质量检验通知单，检斤人员做好件数、重量记录、包括抽检和全检，并记录包装物破损情况，如有损坏物品挑 出另存。保管人员首先做好入库准备、卸车时，监督工人作业质量以及货物分布情况，最后汇集卸车通知单、检验单、检斤表，填写货物登记表，包括：货物名称、 入库时间、货主名称、货位号、质量、重量、件树、卸车人员、备注等项，并由库房主管、货主、签字、并把卸车通知单、检斤单、检验单贴在货物登记表后，一同 作为货物记录凭证.
2．出库流程
货物出库的方式主要有三种；客户自提，委托发货，公司送货。第一种：客户自提，是客户自已派人或派车来公司的库房来提货。第二种：委托发货，自己 去提货有困难的客户而言，他们会委托我们公司去找第三方物流公司提供送货服务，第三种：是仓储企业派自己的货车，给客户送货的一种出库方式。一论采用哪种 出货的方式，都要填写出库单，出库单主要有以下项目：
发货单位、发货时间、出库品种、出库数量、金额、出库方式选择、运算结算方式、提货人鉴字、成品库主管鉴字。
如下表（表二）
发货单位： 出库日期：
产品品种
产品数量
金额
备注
出库方式选择：
1、客户自提
2、委托发货
3、公司送货
运费结算方式：
1、公司代垫支费
2、货到付款
提货人鉴字： 成品库主管鉴字：
出库单也是一式四份，第一联、存根；第二联、成品库留存；第三联、财务核算：第四联提单，提货人留存。提货的车到达仓库后，出示出库单据在库房人 员协调下，按指定的货位、品种、数量搬运货物装到车上。保管人员做好出库质量管理，严防撒漏、破损，做好数量记录，检斤人员做好数量、重量记录，制作出库 检斤表，由复核人员核实品种、数量和提单，制作出仓库出门条。出库时交出库门卫，核实后放行。
3．库房管理：
(1)在谈论保管作业之前首先应明确保管原则，仓库业的保管原则是：
①面向通道进行保管。为使物品出人库方便，容易在仓库内移动，基本条件是将物品
面向通道保管。
②尽可能地向高处码放，提高保管效率。有效利用库内容积应尽量向高处码放，为防
止破损，保证安全，应当尽可能使用棚架等保管设备。
③根据出库频率选定位置。出货和进货频率高的物品应放在靠近出入口，易于作业的地方；流动性差的物品放在距离出人口稍远的地方；季节性物品则依其季节特性来选定放置的场所。
④同一品种在同一地方保管·。为提高作业效率和保管效率同一物品或类似物品应放
在同一地方保管，员工对库内物品放置位置的熟悉程度直接影响着出入库的时间，将类似
的物品放在邻近的地方也是提高效率的重要方法。
⑤根据物品重量安排保管的位置。安排放置场所时，当然要把重的东西放在下边，把
轻的东西放在货架的上边。需要人工搬运的大型物品则以腰部的高度为基准。这对于提
高效率、保证安全是一项重要的原则。
⑥依据形状安排保管方法。依据物品形状来保管也是很重要的，如标准他的商品应
放在托盘或货架上来保管。
⑦依据先进先出的原则。保管的重要一条是对于易变质、易破损、易腐败的物品；对于机能易退化、老化的物品，应尽可能按先入先出的原则，加快周转。由于商品的多样化、个性化、使用寿命普遍缩短这一原则是十分重要的。
(2)仓库存储空间的利用有如下三种情况：
①不固定放置系统——把商品放置在空闲的地方，并输入计算机，用计算机进行调度和寻找，以提高空间的利用率。
②固定放置系统——将商品放在固定地点。地点固定，便于拣选，提高效率
③半固定放置系统——前两项的混合形式。
库存中心多采用不固定放置方式、配送中心多采用固定放置方式。
(3)保管方式有以下五种类型：
①地面乎放式——将保管物品直接堆放在地面上。
②托盘平放式——将保管物品直接放在托盘上，再将托盘平放于地面。
②直接堆放式——将货物在地面上直接码放堆积。
④托盘堆码式——将货物直接堆码在托盘上，再将托盘放在地面上。
⑤货架存放式——将货物直接码放在货架上。
配送中心应首先考虏．出入库的时间和效率，因而较多地着眼于拣选和搬运的方便，保
管方式必须与之协调。存储中心出入库的频率较低；应该重视保管，因而首先要考虑保管
方式。
除上述一些问题以外，保管还应有温湿度管理，防尘、防臭、防虫、防鼠、防盗等问题、
仓库的建筑还应该非常注意企业形象。
4．库存管理注意问题
库存管理是指在物流过程中商品数量的管理。过去认为仓库里的商品多，表明企业发
达、兴隆，现在则认为零库存是最好的库存管理。库存多，占用资金多，利息负担加重。但
是如果过份降低库存，则会出现断档。
库存管理应该特别考虑下述两个问题
第一，根据销售计划，按计划生产的商品在市场上流通时，要考虑在什么地方，存放多
少。
第二，从服务水平和经济效益出发来确定库存量以及如何保证补充的问题。
上述两个问题与库存在物流过程中的功能有关，一般来说，库存功能有：
(1)防止断档。缩短从接受定单到送达货物的时间，以保证优质服务，同时又要防止
脱销。
(2)保证适当的库存量，节约库存费用。
(3)降低物流成本。用适当的时间间隔补充与需求量相适应的合理的货物量以降低
物流成本，消除或避免销售波动的影响。
(4)保证生产的计划性、平稳性以消除或避免销售波动的影响。
(5)展示功能。
(6)储备功能。在价格下降时大量储存，减少损失，以应灾害等不时之需。
关于仓库(库存)放在什么地方的问题，首先要考虑数量和地点。如果是配送中心，则应尽可能根据顾客需要，设置在适当的地方；如果是存储中心则以尽可能减少向配送中心补充为原则，地点则没有一定的要求。当库存据点确定之后，则要考虑在各据点里都储存什么样的商品了
F. 面对零售行业库存痛点，库存该如何管理
库存管理方法：
1、归纳整理库存所有资料
这一步要求仓库人员与采购人员互相配合，对仓库的到货检验、入库、出库、调拨、移库移位、库存盘点等各个作业环节的数据进行数据采集，不但整理出仓库物品名称，而且要尽量使用物品名称的简化称呼。而且物品名称的明细程度要高，一般来说都有名称、规格型号、数量、颜色、价格等。
2、整理数据，分区分工
一般企业仓库都有相应物品的固定区域，所以可以将它们分区域管理盘点。将物品名称归类、整理，制订出相应的编号、帐页号、标识卡，将热销产品安置在便于拿取的固定区域，保证仓库管理各个作业环节数据输入的效率和准确性，确保企业及时准确地掌握库存的真实数据，合理保持和控制企业库存。使用零售易管理系统一键打印条形码也是不错的选择。
3、实地规划
根据仓库的空间大小，进行仓库规划，将仓库分区。充分利用空间，例如制订相应的货架，并且要考虑到仓库的最高库存量。合理的仓库规划，合理的空间利用及布局，都会有效节省人力物力。
4、整理仓库
按照已划分好的区域、货架，将已经归类的物品对号入座，应在摆放物品时盘点数量，这样便于库存登记，而且这样可以省去再统计物品的时间。要求物品摆放整齐，名称、规格型号清晰，数量准确，最终将仓库整理一步到位。
5、软件硬件相结合整理数据
结合扫码枪及ERP系统减轻仓库管理人员工作负担，合理利用人力资源。扫码枪快速定位商品，灵活选择入库或调拨店铺与仓库，多款产品同时批量入库或调拨，还可记录供应商信息，准确统计采购入库、销售出库、调拨出入库明细。数据多终端共享，即使用手机也能随心看到库存统计。
G. 如何进行零售企业商品库存管理
由于欧美消费需求下降、原材料需求锐减，海运需求亦因此一落千 2009-2012年中国电动自行车行业研究咨询报告 目前国内上千家电动车厂商，已初步形成各自为战的“四大方阵”：第一方阵，以江浙和天津板块中的强更多相关研究报告>> 已经有越来越多的零售企业将降低成本的焦点集中到了商品库存管理上，希望通过科学的商品库存管理使企业注入新的活力，增强企业的竞争能力。因此如何提高整个供应链效率从而提高企业竞争力是当前我国零售企业的工作重心，搞好商品库存管理无疑是其关键所在。 传统零售企业商品库存管理模式过程中，企业更侧重于优化单一的库存成本。每一个企业都有各自的库存，并且相互独立管理。从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一的库存控制角度看，这种库存管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然是不够的。 促使传统零售企业商品库存管理模式变化的内在因素 1.不准确的交货状态数据。由于预测与实际存在差距，常常因得到的是延迟的信息和不准确的信息而引起误差和影响库存量的精确度。 2.侧重于优化单一。在这种传统库存管理中，各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。这种各行其是的行为必然导致供应链整体效率的低下。 3.放大消费市场的真实需求。在激烈变化的市场竞争环境下，由于预测与实际存在差距，就容易产生库存积压或缺货的问题。 4.零售企业很容易与供应商产生矛盾。由于供应商牢牢掌握着商品定价权，且大多根据自身的发展需要安排商品，零售企业很容易与供应商产生矛盾。 5.忽视了不确定性对库存的影响。公司供应链运作中存在诸多不确定因素，如顾客需求的变化、订货提前期、运输时间、货物运输状况等。 6.库存控制策略简单化。由于零售企业与供应商利益上的冲突，导致了商品价格的不稳定。零售企业往往以购进大批量商品来取得价格上的主动权，这样便增大了库存。供应商在自己产品市场前景看好时大量生产产品，整个供应链中滞存着大量产品，无形中增大了商品成本。在商品运送过程中，一些零售企业建立了自己的配送中心。与此同时，由于规模问题，一些供应商为了满足零售企业的要求，也建立了自己的物流系统。由于二者缺乏配合，常常出现收货过于集中的现象，即配送中心或卖场“后门挤塞”的问题，严重影响了整个供应链的效率。 7.零售企业与供应商之间缺乏合作与协调性。在激烈的市场竞争中，零售企业大多只注意从供应商那里获取利润，将竞争压力转移给供应商，却忽视了与供应商联手创造竞争优势。一旦二者矛盾激化，供应商往往会选择其他零售企业，这对原零售企业则意味着一种货源的长期丧失。 8.零售企业与供应商之间的信息不对称。零售企业可以直接准确获取消费信息，但大多数零售企业往往把自己的信息优势作为向供应商讨价还价的本钱，很少与之交流。在这种情况下，供应商更无法获得零售企业的库存信息和销售信息。同样，供应商也把自己的信息对零售企业封锁。零售企业与供应商在信息上互相保密，不能共享，最终结果是增加了双方获取信息的成本，进而提高了商品成本，导致商品竞争力下降。 家乐福的VMI管理 家乐福公司和雀巢公司在确定了亲密伙伴关系的基础上，采用各种信息技术，由雀巢为家乐福管理它所生产产品的库存。雀巢为此专门引进了一套VMI信息管理系统，家乐福也及时为雀巢提供其产品销售的POS数据和库存情况，通过集成双方的管理信息系统，经由Internet/EDI交换信息，就能及时掌握客户的真实需求。为此，家乐福的订货业务情况为： 每天9：30以前，家乐福把货物售出与现有库存的信息用电子形式传送给雀巢公司；在9：30-10：30，雀巢公司将收到的数据合并至供应链管理SCM系统中，并产生预估的订货需求，系统将此需求量传输到后端的ERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，关系到建议订单；在10：30，雀巢公司再将该建议订单用电子形式传送给家乐福；在10：30-11：30，家乐福公司确认订单并对数量与产品项目进行必要的修改之后回传至雀巢公司；在11：00-11：30，雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货，并按照订单规定的时间交货。经过半年的VMI实际运作后，雀巢公司对家乐福配送中心产品的到货率由原来的80%左右提升至90%。 家乐福配送中心对零售店铺产品到货率也由70%提升至90%左右，并仍在继续改善中。库存天数由原来的25天左右下降至15天以下，在订单修改方面也由60%-70%下降至现在的10%以下，每日销售额则上升了20%左右。而雀巢公司也从中受益匪浅。最大的收获是使雀巢公司容易掌握家乐福公司的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划，大大的解决了其好卖商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多存货的问题，降低了成本。 家乐福与雀巢供应商管理库存集中体现了双方高度的合作意愿及行动，在实施供应商管理库存中，信息共享与信息透明很重要，供应商与零售商或客户之间都要有较好的合作精神，才能建立战略合作关系。 家乐福与雀巢供应商管理库存集中体现了双方高度的合作意愿及行动，在实施供应商管理库存中，信息共享与信息透明很重要，供应商与零售商或客户之间都要有较好的合作精神，才能建立战略合作关系。 家乐福与雀巢供应商管理库存系统追求总成本最低。供应商管理库存不是关于成本如何分配工由谁来支付的问题而是共同协作减少总成本问题。家乐福与雀巢通过供应商管理库存策略的实施，使双方都实现了总成本最小。 实施供应商管理库存系统，家乐福与雀巢达成目标一致，双方都明白各自的责任，达成了共同的框架协议，对其具体实施作出规定。 精心设计与开发的供应商管理库存系统可以降低供应链和库存水平、降低成本，并且能对客户高水平服务。 综上所述，VMI是在一个共同的协议下由供应商管理库存并不断监督协议执行情况和修正协议内容，由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。 基于VMI的库存管理模式的优点 1.为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。较早得知市场准确的销售信息，而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要的库存，达到挖潜增效，开源节流的目的。 2.高效率的信息传递系统。零售商的决策者坐在电脑旁就可以看出各个细分市场的销售和需求是怎样变化的，是否存在供应商库存积压或缺货的问题；供应商的货款结算是否遵循了合同；是直接从配送中心发货过去，还是在临近区就近调拨应急等等。这些都可以由软件系统自动展现出来。 3.减少了需求扭曲现象，降低库存的不确定性。VMI是以掌控销售资料和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，藉由销售资料得到消费需求信息，供应商可以更有效地计划，更快速地反应市场变化和消费者的需求。4.使双方成本最小。传统的库存管理供应商和零售商只是单向买卖关系，对于供应商而言，零售商要什么就给什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致好卖的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多存货。而VMI的运作是双方愿意解决公共问题，从而有利于双方的成本都获得减少。 5.零售企业与供应商之间保持了良好的合作与协调性。 6.连续改进原则，使供需双方能共享利益和消除浪费。 7.服务得以改善。 零售企业实施供应商管理库存的具体构想 从商业的目前发展状况看，大型商业企业高度重视物流，商品库存问题解决较好，但中小商业企业还有不少是实行传统商品库存模式。在上海市政府大力加快发展现代服务业的形势下，我们的零售企业有必要实施供应商库存管理。实施零售业供应商库存管理的具体构想如下： 第一步，建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由零售商的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。 第二步，建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通，如：保证自己产品条码的可读性和惟一性，解决产品分类、编码的标准化问题及解决商品存储运输过程中的识别问题。目前已有许多企业开始采用MRPII或ERP企业资源计划系统，这些软件系统都集成了销售管理的功能。通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。 第三步，建立供应商与零售商的框架协议。供应商和零售商一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI和Internet）等。 第四步，组织机构的变革。这一点也很重要，因为VMI策略改变了供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与客户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责客户库存的控制、库存补给和服务水平。 第五步，利用第三方物流的功能。随着现代物流业的发展，零售商可以结合本公司的营销实际，充分利用第三方物流的配送功能，降低公司库存量和经营成本，提高经济效益。 第六步，加强业务培训，提高库存管理工作人员的水平。尤其是要加强信息技术运用能力的培训，发挥信息技术在库存管理中的作用，同时要加强库存管理的研究，不断了解和借鉴世界上先进的库存管理方法；还要提高库存管理人员的责任心。 总之，零售企业的商品库存管理是要进一步加以改进的。而供应商库存管理模式是值得试行和借鉴的。