❶ 药品批发和（或）零售企业的GSP认证和许可证等相关，是有省局负责还是市局负责啊谢了
看各省情况。如是江苏省还未定。目前批发、连锁是省里，零售是市里验收。但马上可能会有变化:批发还是省里，连锁总部是省里，零售及连锁的门店就可能是市里了。
❷ 零售连锁药店的《药品经营许可证》上为什么有些有法人有些没有法人
兄弟,没有法人说明你的企业本身不具备法人资格，你的许可证也仅是负责人的身份．只有增资可以解决此问题。没有进项，结算时开不了票。对于销售人员在实际工作中要特别明确这一点，否则后期容易出现问题。
❸ 药品零售连锁企业可以变更为药品批发企业吗
目前我国的法律法规和相关政策没有明确约定不可以变更。
但是药品属于特殊行业，受到国家的重点管控。整个企业的经营模式改变，对上下游产业以及税收都会有较大的影响，且在执行中需要多方面咨询和沟通。
请贵公司的行政人员向总机构所在地的工商部门、市场监督管理局、食药监局等政府主管部门进行沟通和咨询。沟通取得成效后，需要按政府要求提交资料。
❹ 药品零售连锁总部，委托配送的，必须要是同一法人的批发企业吗
你好，现在广东省不是同一法人企业也可以委托储存配送！
❺ 药品批发企业如何向连锁药店分店供货答案详细准确给满意
加盟分很多种形式，有的是统一供货有的可以自采，只是挂名。法律规定企业不能直供，所以走商业。但是。。。。慢慢摸索吧。。。
❻ 药品零售企业和药品批发企业的区别
呵呵！药品批发部门就是各地区的国营或私营的医药公司下属的批发站，分为一级站（地区级）、二级站（县市级），主要负责将药品批发到各零售单位（包括药店、医院、保健站等）！
药品零售单位就是药店、医院药房、各个区县街道保健站。各大企业的保健站等！
❼ 药店总部如何管理分店
总部与门店定位的偏差，会使企业耗费整个公司高达25%的运营管理成本，而对于一个利润率只有3%的企业来讲，哪怕降低5%的供应链费用，也足以使企业的利润翻番。 定位准确与否关乎企业发展方向 在目前的医药零售连锁企业的管理体系中，总部与门店作为供应链体系中最重要的两极，随着竞争环境的变化，不断调整成为可持续发展的关键部门。但从现在医药零售连锁企业的管理现状看，总部与门店的关系大都处在管理与被管理的角色定位上，笔者认为这是制约目前药店发展的顽疾，因为管理与被管理直接反映的是：总部与门店是上下级关系。而作为商业零售企业，其供应链的快速运转是检验其企业运营质量的关键因素，作为供应链上的每一个环节，都是在企业能够准确掌握、迅速满足消费者需求的基础上，要求其提供药品的整个内部环节、整个外部链条均能够迅速地获取、应用、响应消费者的需求而得以高质量、高效率运行。 因此，笔者认为总部与门店作为供应链上的最关键两极，他们的基础关系定位应该是服务与被服务的关系，简单地讲，总部是“生产单位”，门店是“销售单位”，对于企业而言，它们是左、右手的关系。目前的医药零售连锁企业，过于追求管理的统一性而忽略了门店经营的灵活性，而在追求每个门店运营质量的发展阶段，门店所处的区域特性、消费需求的变化、消费者构成、竞争环境是不尽相同的，如果企业的管理模式将总部与门店的关系定位在管理与被管理上，那追求单店的运营质量就成为了一个不现实的问题。 环境变化促使定位回归本质 目前，药店经营竞争环境已发生了深刻的变化，最突出的就是从要数量到要质量转变，管理上从粗放经营进入到细节管理阶段。在这个过程中，企业经营行为的变革有四个特点：一是从标准化走向定制化，二是从集权走向分权，三是从利润趋近于零走向从低成本中获得利润，四是从人治走向制度治理。 从以上四个特点看，其一、从标准化走向定制化，所谓标准化就是非灵活性，也就是流水线式的管理，在医药零售连锁企业，管理的直接表现就是总部决定一切，而门店是从属环节；而定制化，就是在满足不同门店经营需求个性化的基础上，总部给予解决方案，帮助门店实现一切，完成各自的职能。我们都知道，现在的连锁企业属下的各分店，它们之间的不同直接表现在药品品种的不同，这是由各分店所处的区域、服务的消费群体不同而决定的，如果我们要靠总部的反应来支撑我们满足终端的个性化需求，那从这时起，我们就失去了竞争的先机。再有，由于各分店所在区域商圈的不同，与消费者之间建立粘合的方法自然也就不同。因此，发挥总部的集约优势，配合门店定制属于它们各自的经营策略，是医药零售连锁企业总部与门店各自定位的根本。 其二、从集权走向分权，在整体经营水平不高、企业赢利模式不成熟、制度化不健全、竞争条件不充分的药店连锁行业，实行总部集权是保证整体利益、堵塞运营漏洞唯一的选择，但在追求细节管理、运营质量阶段的现在药店行业，实行总部与门店集权与分权相平衡的原则，即实行总部与各分店的适度分权，也就是说作为总部该抓的抓起来，该放的放下去，已成为必然选择，因为从企业运行的目的上看，实现企业最大化利益是经营的核心目标，而总部与门店统一性与灵活性相结合的管理模式是实现这一目标的基础保证。因此，总部的职能定位要从整体利益的角度来促进企业的发展，承担企业的宏观管理职能，同时履行对各分店的监督职能和服务职能。各分店作为企业整体利益的一部分，承担总部政策的执行职能和对本店相对独立的经营管理职能，是权利重新分配的依据。其实在医药零售连锁企业的经营活动中，集权与分权的矛盾冲突集中体现在配置资源的使用上，但是，实现门店事权与责任的对等是各门店最大限度为企业贡献价值的基础。 其三、从利润趋近于零走向从低成本中获得利润，现在的药店行业，“三分之一现象”是大家的共识：即药店有三分之一是盈利的；有三分之一盈亏持平，在艰难地维持；有三分之一是亏损的。而据笔者了解，在盈利的企业里，大家的利润率都在3%以下，这与国外同行业的盈利水平差距甚大。而在药店行业发展的今天，从低成本中获得利润是药店首要追求，而这一切要求企业不仅要挖掘内部潜力,而且要充分挖掘外部潜力，以扩大成本降低的空间。显然，企业内部对总部与门店进行重新定位，实现供应链快速运转、减少内耗、快速满足各终端需求是实现上述目标的必然，而其中简单的靠削减人员的办法是无法实现的。调动门店的积极性、战斗力，运营模式以满足、围绕终端经营为管理目的，是总部与门店定位的关键所在。有数据显示，总部与门店定位的偏差，会使企业运营管理成本耗费整个公司高达25%的运营成本，而对于一个利润率只有3%的企业来讲，哪怕降低5%的供应链费用，也足以使企业的利润翻番。 其四、从人治走向制度治理，笔者曾经用了3篇文章（指《药店高管：高度决定影响力》、《药店中层：动荡中的前线指挥官》、《店员：药店宝塔之基》）来阐述目前医药零售连锁企业人力资源管理的现状。其实现在的药品零售行业，药品带钱销售、一些供应商的销售政策（返点、回扣、礼品）等是侵害药店日常管理的因素之一，药品供应商在渠道销售管理中一般都是分业务部门与商业部门并存的，也就是一个部门管如何把药品放到渠道里，另一个部门管如何销售得好，所以作为药品零售行业，关键岗位上人的忠诚是第一位，这也是很多企业经营者首要考虑的问题，在这种条件下人治就非常重要了。但在目前的药店竞争环境下，如何推动各门店的能动性，是人治解决不了的问题，那只有选择制度化建设来制约“灰洞”的产生，同时又给各门店的经营创造发展的平台。在总部与门店互为依存的、共生的基础上，建立对总部与门店都具有约束力的、长期稳定有效的运营管理制度是实现企业长足竞争力的法宝。
❽ 现在零售连锁总部GSP认证和药品批发企业认证的区别
没区别，新版GSP第一百八十二条规定，药品零售连锁企业总部的管理应当符合本规范药品批发企业相关规定，门店的管理应当符合本规范药品零售企业相关规定。
❾ 连锁药店的管理属于是批发企业还是零售企业
连锁药店的管理属于零售企业性质！
他们只有对自己连锁药店的配送权利
没有都外的批发权利
他就是个内部的配送中心
❿ 药品批发企业可向药品零售连锁分店销售吗
从法律的角度来说，批发企业可以将药品销售给具有合法资格的批发企业、零售企业和医疗机构，不得销售给个人，销售给药品零售连锁分店法律并没有规定不允许。
新版GSP规定，药品零售连锁分店如果自行采购药品，必须按照零售单店认证管理。