快消品經銷商批發商轉型

『壹』 快消品經銷商如何做大做強

1.客戶：廣開渠道，增加客戶數量
2.銷量：有了上面基礎，就要在銷量上下功夫
3.品牌：注重自己軟實力和硬實力的加強，客戶口碑營銷

『貳』 電商沖擊下快消品經銷商的出路在哪裡

近年來，以阿里、京東為首的電商巨頭紛紛布局線下零售，通過中心化的一站式采購平台，進軍布局傳統分銷行業，而一些B2B平台更是通過自建倉儲和物流，同時搭建訂貨系統和庫存系統，將傳統的雜貨店和零售店納入自己的經銷體系中，而這相當於截了傳統經銷商的流。這種「中心化」的平台與與「去中間化」的快消品B2B平台，形成共同顛覆傳統經銷商之勢。

相比傳統的通過壓縮經銷商的做法，雲媒股份卻走出一條不同的道路。對於雲媒而言，智能化供應鏈生態平台的重構是快消品B2B的核心，而服務和賦能經銷商則是其中的關鍵。據了解，雲媒股份自主研發的訊貓智能商業著重於對快消品經銷商的賦能與快消品渠道模式的優化，可為經銷商提供完整的全系統解決方案。

『叄』 經銷商如何運作快消品（一）求答案

商品經濟社會，一個產品要銷售到千家萬戶銷售者手中，離不開經銷商的辛勤耕耘，因此可以說離開了經銷商，就離開了市場，這樣如何建立與經銷商之間密切配合尤其重要，經銷商成為了企業的衣食父母。經銷商的成功與失敗關繫到廠家的切身利益。正所謂水可以載舟，也可以覆舟；成也蕭何，敗也蕭何！

司益文建議對於成功的經銷商，我們是錦上添花，爭取更大成功，對於失敗的經銷商需要落井下石，尋找新的經銷商淘汰它（類似銀行對貸款人態度）；但是也有人認為對於成功的經銷商，我們要釜底抽薪，給經銷商盲目樂觀情緒降溫，做到穩打穩扎，對於失敗的經銷商需要雪中送炭，給予他們東山再起的機會。公說公有理，婆說婆有道。天下沒有絕對的真理。我認為在不同狀況下需要不同策略，只有實事求是，才能解決碰到的各種問題。這要求對經銷商碰到不同狀況建立不同管理關系

釜底抽薪戰略
一、
經銷商銷售我們產品取得了很大成功，要是建立在當地缺乏同類競爭產品，而我們產品又非常適合當地需要情況下，我認為應該釜底抽薪思路，但是這不是說打擊經銷商銷售熱情，而是要不時告戒經銷商成功背後可能的風險，比如售後是否跟上，同類競爭對手是否進來，其他宏觀環境是否變化，不能讓他一味盲目樂觀中。

錦上添花思路
二、
經銷商銷售也是很成功，但是他是通過不斷分析競爭對手，不斷推出新的營銷手段，在激烈的市場中搶占不易的份額，這我們就要錦上添花，繼續鼓勵支持他們的工作，提供必要的支持。

雪中送炭策略
三、
我們需要給予經銷商雪中送炭，我們要帶領經銷商迅速轉型，扭轉不利因素，而不是一味重新開發經銷商。經銷商不能取的我們滿意成果，對我們來說是失敗的經銷商，要是他們原因是由於整個宏觀環境變化，（比如前年俄羅斯推出針對中國車的不利政策）或者競爭對手推出比我們明顯更具有性價比產品，徹底把我們現有產品淘汰掉時（主要發生高科技產品比較多，比如2000年的傳呼機，伴隨著手機新起，不淘汰也難）。

落井下石尋找替代
四、
經銷商也是不能達到廠家要求，成為一個失敗著，但是原因是由於經銷商內部管理不善，公司缺乏明確目標，不願意花心思提升業績，抱著有賣一天算一天，老闆缺乏雄心壯志，針對這樣經銷商，我們必須痛下心來，來個落井下石，早日尋找替代對象。

在司益文看來，廠家與經銷商合作過程，其實也是一種搏弈過程，雙方既有共同目標，又有各自利益關系，管理經銷商也就是管理這種搏弈關系。

『肆』 如何利用智能商業，實現快消品經銷商的升級進化

對於很多體量不算大的快消品品牌商而言，似乎無法忍受轉型升級帶來的劇痛。要平台沒平台，要技術沒技術，要資金還沒有資金，甚至連個像樣的模式都沒有。還有一些快消品品牌商開始進軍便利店行業，藉此來試水智能商業。
但是，用戶的消費的場景多元化了，消費需求升級了，消費者追求更加健康、有品質的產品，品牌商們如何迅速獲得零售市場的一線產品-用戶消費數據，是品牌商轉型的關鍵所在。快消品巨頭們想依靠布局無人店獲得真正了解消費者的決策過程和購買行為軌跡，藉此做屬於自己的產品-用戶模型資料庫。然而，這一想法僅僅是靠無人店是遠遠不夠的。
此外，快消品流通遵循從品牌商-經銷商-終端零售-消費者這樣一個過程，作為整個供應鏈的最上游，品牌商們真正要建立產品-用戶數據模型，需要的是整個產業鏈的結構性數據，而不是某一個結點的數據，所以轉型升級僅僅是布局無人便利店是遠遠不夠的，需要從品牌商、經銷商、終端零售店到消費者整個供應鏈條的升級，利用全產業鏈數據互通互聯的平台系統，更好的助力品牌商、經銷商、終端零售店轉型升級，最終服務廣大消費者，做好智能商業時代的用戶體驗。
作為國內智能商業要依託「本地雲」大數據計算，實現真正意義上的萬物互聯，構建「物流、信息流、資金流、用戶流、業務流」五流合一的供應鏈服務體系，才能夠全面助力快消品行業智能化升級。

『伍』 快銷品經銷商面臨的困境與如何自我提升發展

一個比較成功的快消品經銷商，往往都是淡季上新品+維護市場。旺季的時候新品和市場維護比較吃力。這也是自我提升的最好的方法。

無論是供應商還是經銷商選擇品牌，都是奔著做好這個品牌而來的。任何一家供應商不肯能100%產品在一個地區都是暢銷的。針對部分暢銷產品，把它做好，做大，雙方都要對於促銷或者特殊陳列予以支持。雙方共贏，才能做好。

『陸』 傳統快消品行業，轉型互聯網+遇到的問題~急

其實我覺得還是先看你做的是哪一類的快消品，是廠家還是經銷商，或者是自己做的帶地方特色的一些快消品。投資少的情況，做傳統大眾的產品在微店這些地方能做一些銷量，但上升不到品牌的高度。

『柒』 我有一個食品批發部 因為競爭激烈 我想轉型成商貿公司 求大哥大姐出點建議

批發部 不錯 和我所涉及的行業上層

不知道 你的競爭是那方面的 是爭奪顧客 還是 價格方面的競爭

一般可以 考慮 改善 服務 不知道樓主 批發部是否使用軟體管理 批發部涉及 種類繁多 管理復雜 價格問題 打單 庫存 成本 利潤

這類東西 所涉及的是經濟學 最好從 內部開始 向外部優化

第一 使用 軟體管理
第二 優化內部 成本 批發部 特別多 負債 如 退貨的 過期的 控制好負債

第三 改善服務 提高服務質量 一般 去進貨的人 大多都是比較疲勞的 可以備 水 茶 這類的服務

第四 市場營銷 軟體一般 可以記錄 客戶點資料 聯系方式 如果在生意不佳的時候 可以進行電話營銷 通過電話 詢問 顧客 是否需要 進貨

第五 品種 要多 這里要控制好庫存 流暢的產品可以拿多點 不要壓太多的貨 這樣 資金周轉率比較快

第六 提高對員工的關心度 你是老闆 幫你工作的人是員工 也就是直接 和顧客接近 進行溝通的員工 做的好的員工可以鼓勵 最好不好使用罵的方式 對待員工 這樣 會降低 員工的執行能力

『捌』 快消品經銷商試水B2B轉型可行嗎

隨著時間的推移，傳統快消品行業向互聯網變革的趨勢，都在指向提升效率，節約環節的方向來發展，作為連接上下游的經銷商與二批商，不得不考慮做B2B轉型。然而，B2B 從來都不是一個行業，而是一個供應鏈服務體系，經銷商朋友多年從事的供銷行業，僅僅是這個服務體系當中很小的環節，如果創業者不站在全鏈條，全產業的角度來看待B2B，那麼就很容易跳進陷阱裡面。在經銷商轉型升級過程中，需要藉助像雲媒股份旗下訊貓智能商業這樣的「去中心化」的平台實現與消費者建立深度連接，完善整個供應鏈生態體系。

『玖』 快消品的經銷商如何管理

商品經濟社會，一個產品要銷售到千家萬戶銷售者手中，離不開經銷商的辛勤耕耘，因此可以說離開了經銷商，就離開了市場，這樣如何建立與經銷商之間密切配合尤其重要，經銷商成為了企業的衣食父母。經銷商的成功與失敗關繫到廠家的切身利益。正所謂水可以載舟，也可以覆舟；成也蕭何，敗也蕭何！

司益文建議對於成功的經銷商，我們是錦上添花，爭取更大成功，對於失敗的經銷商需要落井下石，尋找新的經銷商淘汰它（類似銀行對貸款人態度）；但是也有人認為對於成功的經銷商，我們要釜底抽薪，給經銷商盲目樂觀情緒降溫，做到穩打穩扎，對於失敗的經銷商需要雪中送炭，給予他們東山再起的機會。公說公有理，婆說婆有道。天下沒有絕對的真理。我認為在不同狀況下需要不同策略，只有實事求是，才能解決碰到的各種問題。這要求對經銷商碰到不同狀況建立不同管理關系

釜底抽薪戰略
一、
經銷商銷售我們產品取得了很大成功，要是建立在當地缺乏同類競爭產品，而我們產品又非常適合當地需要情況下，我認為應該釜底抽薪思路，但是這不是說打擊經銷商銷售熱情，而是要不時告戒經銷商成功背後可能的風險，比如售後是否跟上，同類競爭對手是否進來，其他宏觀環境是否變化，不能讓他一味盲目樂觀中。

錦上添花思路
二、
經銷商銷售也是很成功，但是他是通過不斷分析競爭對手，不斷推出新的營銷手段，在激烈的市場中搶占不易的份額，這我們就要錦上添花，繼續鼓勵支持他們的工作，提供必要的支持。

雪中送炭策略
三、
我們需要給予經銷商雪中送炭，我們要帶領經銷商迅速轉型，扭轉不利因素，而不是一味重新開發經銷商。經銷商不能取的我們滿意成果，對我們來說是失敗的經銷商，要是他們原因是由於整個宏觀環境變化，（比如前年俄羅斯推出針對中國車的不利政策）或者競爭對手推出比我們明顯更具有性價比產品，徹底把我們現有產品淘汰掉時（主要發生高科技產品比較多，比如2000年的傳呼機，伴隨著手機新起，不淘汰也難）。

落井下石尋找替代
四、
經銷商也是不能達到廠家要求，成為一個失敗著，但是原因是由於經銷商內部管理不善，公司缺乏明確目標，不願意花心思提升業績，抱著有賣一天算一天，老闆缺乏雄心壯志，針對這樣經銷商，我們必須痛下心來，來個落井下石，早日尋找替代對象。

在司益文看來，廠家與經銷商合作過程，其實也是一種搏弈過程，雙方既有共同目標，又有各自利益關系，管理經銷商也就是管理這種搏弈關系。

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