批發商在互聯網時代怎麼改變

㈠ 互聯網對營銷帶了什麼改變

很多企業決策者發現，自從互聯網出現，營銷彷彿進入無厘頭狀態：消費者變挑剔了，渠道增多了，價格體系亂了，就連傳播都去中心化了……
互聯網對營銷的最大改變是什麼？
互聯網對營銷最大的改變是傳播與渠道。互聯網工具論，主要是指傳播的工具。互聯網渠道論，主要是指銷售的渠道。
互聯網對營銷帶來的最大障礙是傳播。因為傳統媒體是可控的，而互聯網時代的傳播截止目前基本是不可控的。即使那些互聯網時代的網紅，也沒有發現成為網紅的規律。網紅們還沒來得及總結成為網紅的規律，就被新的網紅快速迭代。難怪羅振宇說網紅「Papi醬」要快速變現。
雷軍就是一例。無意中，雷軍成了網紅，助推小米。當雷軍覺得找到小米成功的規律，總結出「七字訣」等一系列規律時，雷軍又被互聯網快速邊緣化了。也許從成了網紅到被邊緣化，雷軍都是一頭霧水。
一、互聯網沒有改變4P架構
無論互聯網工具論、渠道論、本質論，都不會改變營銷的基本要素。營銷的20多個要素（營銷變數），最佳整合架構就是4P。前不久，我已經發文說「4P是個萬能架構」，意思是說4P是個分析框架，分析框架不因互聯網而改變。今天我們的分析仍然沿用這個框架。
二、互聯網改變了需求和產品形態嗎？
互聯網在四個層面改變了消費者的需求和產品形態：

1.跨界整合幾乎可以改變所有行業和產品形態。互聯網的支持技術是微電子技術（IT技術），微電子技術跨界，幾乎能夠改變所有行業，創造出前所未有的產品。現在互聯網企業可以輕易進入某個傳統行業，如特斯拉、谷歌進軍汽車行業。

2.互聯網改變了生活方式。生活方式的改變能夠衍生出新的需求和產品形態。這點與機器和電力催生了工業文明，而工業文明作為一種生活形態，衍生了眾多不同於農業文明的需求和產品形態。

3.互聯網作為信息工具，是認識與洞察消費者需求的工具。比如，過去無論多麼強調營銷是發現消費者需求，但無論是消費者調研還是消費者洞察，都很難真正做到。現在的需求鏈邏輯，能夠讓社會的極客們以互聯網為鏈接，在研發階段深度參與，從而真正做到消費者導向。

4.互聯網作為營銷傳播工具，要求產品本身自傳播屬性。互聯網傳播，商品本身就是傳播的源頭，這個時候對產品的要求自然高一些。那些在網上迅速傳播的產品，本身一定是有特點的。如果沒特點，即使有大咖傳播，投資重資傳播，可能也沒效果。

至於自吹自擂的「極致產品」，互聯網思維，不過是商業語言而已，商家可以說，讀者別當真。

當然，在目前特定的情況下，互聯網還在改變廠家的產品體系。過去，由於KA與通路的定價體系不一樣，廠家往往會有兩套產品體系。現在有了電商，可能會有第三套產品體系。
三、互聯網改變了價格體系嗎？
我的回答是「肯定改變了」，並且形成了新的成本均衡。

只要互聯網能改變成本體系，就能改變價格體系。至於現在產品結構調整所帶來的價格體系變化，與互聯網本身沒有太大關系，只是電商時代與「主流換擋」偶爾碰在一起了。

根據「零售商業輪轉假說」，任何大型新興商業的崛起，都是從「三低」（低地位、低毛利、低價格）開始的，都是有成本優勢的，比如沃爾瑪，都會帶來商業的成本再均衡。

電商在中國是從低價開始的，吸引的是「屌絲」消費者。但是，電商現在也已經成為「三高」（高地位、高毛利、高價格），電商價格高於線下已經成為常態。電商已經完成了成本再均衡過程，線下成本下降，電商成本上升，已經接近均衡狀態。

但是，電商的成本均衡過程還沒結束。C端電商的普及，形成了一輪成本均衡過程，B端電商才剛剛開始，B端最大的特點就是運營成本會下降，會再次形成成本均衡。
四、互聯網改變了渠道體系嗎？
互聯網讓渠道體系多樣化了，這是不容質疑的。電商是渠道，某種程度上是對的。

電商渠道論曾經很有市場，也很有說服力。小米成功後，曾經有人說不需要傳統渠道了，從2016年小米跌出行業前五，現在又在反思線上渠道的局限性。

互聯網肯定改變了渠道體系，未來的渠道體系一定是線上線下共生。某個階段可能線上突出一點，但單一的渠道體系是跛腳的。

過去，傳統企業大致有兩大渠道：一是通路；二是KA。互聯網改變了渠道體系。

一個渠道體系有四大參與者：廠家（F）、經銷商（B）、零售店（R）、消費者（C）。這四個參與者，原來是縱向鏈接的，雖然也有跨環節的，比如直銷，但畢竟只佔極小的份額。

C端電商的出現，所有環節都可以與消費者（C）鏈接，於是，出現了F2C和B2C，如京東、天貓、白酒行業的酒仙網等；也出現了R2C，如社區電商；還出現了C2C。F2C、B2C、R2C、C2C，渠道環節肯定增多了。

B端電商出現了，有了F2B，如招商網；也有了F2R，如京東新通路、阿里1688；還有B2R，如煙台萬商購、壹吉購、易酒批、批多多等，幾乎每個行業都有。

歸納起來，廠家從原來的兩大渠道（通路、KA），增加了三個電商渠道（F2B、F2R、F2C）和一個微商渠道。經銷商從原來的二個渠道（直供終端、直供二批），增加了二個電商渠道（B2C、B2R）和一個微商渠道。

廠家的環節從原來兩個增加到六個，渠道增多了，總銷量不一定增長，每個渠道的銷量就會被攤薄。經銷商從原來的兩大渠道增加了五大渠道，而且可以藉助電商跨區域經營，總銷量是可能增加的。
五、互聯網對營銷的最大挑戰是傳播
互聯網首先是傳播工具，然後才是商業工具，商業源於信息不對稱。但是，很多企業在互聯網時代好像突然不會做傳播了。

傳播帶來的是交易流量。做電商如果只會買流量是很難賺錢的，所以要學會自帶流量。

流量從哪裡來？新增流量從傳播中來。

過去，傳播是可控的，因為媒體是可控的，花錢是基本能夠解決問題的。現在，互聯網本身很難控制，花錢也控制不了。

無論是製造業，還是商業，基本格局是由傳播格局決定的。商業源於信息不對稱，傳播格局決定商業格局。

傳統傳媒（除了喉舌之外）基本上是寡頭壟斷的，寡頭壟斷決定了傳播門檻很高，資金投入很大，比如央視。一旦產業格局形成，就很難顛覆。所以，現在工業多數是寡頭壟斷的行業格局。大者恆大，除非行業龍頭自身犯錯誤。

互聯網出現後，出現了所謂的去中心化現象。屌絲逆襲就是因為去中心化後，逆襲門檻降低了。但是互聯網也出現了更大的中心化現象，BAT就是超級中心，或稱為互聯網平台。

歸納起來，互聯網對傳播的改變有三點：

一、「硬廣」基本消失了。傳統傳媒的壟斷性，決定了即使硬廣也有效，所以才會出現「最差的創意也有最好的效果」的廣告現象。傳統傳播靠持續傳播和強大的投入，就能夠形成影響力，這樣的現象在互聯網上很難再現。

二、互聯網流量，集中的更集中，分散的更分散了。流量總體上向BAT集中，形成了更大的互聯網商業平台，規模再大的企業在平檯面前也很小。

互聯網的去中心化，流量碎片化，給營銷傳播製造了障礙。碎片化的傳播要「引爆」，成為網紅，引爆流行，目前還很難找到規律。

三、互聯網數據為定向營銷提供了便利。互聯網雖然提供了傳播便利，但營銷傳播不能散彈打鳥，無的放矢。互聯網的鏈接、交易，最後沉澱下來的是數據，數據為營銷定向傳播提供了依據。所以，現在的互聯網公司都流行說自己是數據公司，也有人說現在進入了DT時代。

㈡ 互聯網時代,傳統零售商業模式怎麼轉型

移動互聯網時代，時間碎片化、行為碎片化、審美容易疲勞化，所以作為零售商業應該利用大數據給用戶正確的時候提供精準的推廣。

商業零售業是社會再生產的終端環節，其本質是滿足最終消費者的消費需求，為消費者服務。在這樣的社會環境和市場環境下，就需要回歸商業經營的本質，探索新型服務方式，以引進客流和穩住客流。

首先，要優化、便利化購物服務。商業零售業的本質是滿足消費者的需求，而便利也是消費者的需求之一。因此，實體商業不能排斥互聯網技術，而是應主動採用最新的互聯網技術，利用新技術給消費者購物消費帶來便利。如沃爾瑪利用互聯網技術，開設了沃爾瑪網上商城，消費者在其網路商城商購買商品之後，沃爾瑪免費為其送到就近的實體店裡，方便消費者就近自取。

其次，提供美好的購物體驗服務。傳統零售商業應揚長避短，發揮實體商業的體驗優勢，滿足消費者的多層次需求，從而達到留住消費者並促進其消費的目的。傳統實體商業無法改變商品的物理屬性，但是可以通過商品組合來滿足消費者的多種生活需求，通過精美的陳列和高雅的環境滿足消費者的視覺滿足，通過銷售人員的熱情服務讓消費者感受到賓至如歸的感覺等。

第三，創新會員服務形式。傳統實體零售企業的粉絲就是企業的會員，實體店應該像互聯網企業那樣用心經營自己的會員體系，讓自己的會員對企業品牌長期穩定的忠誠度，策劃各類活動邀請會員參與，提高會員的參與度、存在感、成就感，讓會員內心認同企業文化，推動會員自發為實體店代言，形成口碑傳播。

作為傳統的區域零售商而言，有必要從下面幾個方面來入手，引入新的技術和應用，迎合新的消費模式和消費習慣。

第一，是微信服務號營銷，微信擁有全國最大的手機安裝量，在線應用人數達6億人，每人每天看數10次微信。目前還沒有任何公共平台具有微信這樣的用戶基礎。要打通企業內部CRM(Customer Relationship Management，客戶關系管理)系統與微信的連接，向顧客提供營銷活動信息，並通過大轉盤、搶紅包、電子優惠券、電子禮品發放等活動，吸引消費者參與，達到吸引顧客到實體店購買的目的。微信與CRM打通後，還能實現顧客自助辦卡，増加了顧客滿意度，降低了企業服務成本。

第二，是店內O2O，為企業降低運營成本。實體零售店主要收入來自店內，移動互聯網帶來的方便性，可以為店內體驗改善和流程重構帶來新的機會。在店內推動移動POS及移動開單的應用，為商場減少收銀員和收銀台，變革商場店內收銀流程，達到為企業省錢的效果。

第三，是線上線下一體化銷售，共享庫存和訂單。將線下的優勢商品上網銷售，能為顧客帶來方便，減少顧客停車、排隊等待的不便，為未來老年社會構建了必要的基礎設施。推進實體店線上線下庫存訂單的一體化，打造全渠道營銷引擎，使習慣或需要上網購買的顧客，也能進入實體店購買到貨真價實的優質商品，同時為商場創造新的收入。

在移動互聯網時代，堅守零售為顧客服務的本質，通過引入新的技術和應用，從營銷到服務架構全渠道的應用工具，以實現企業和顧客之間溝通的現代化，這是O2O模式的本質。互聯網+O2O也代表著傳統商業經營模式的轉型。

㈢ 水果生鮮電商平台的時代，批發商如何反擊

前十年，水果生鮮批發商只要勤奮努力，矜矜業業賺取差價，基本就可以賺錢。但是這幾年，可以說是越來越艱難。

隨著互聯網發展，一方面水果生鮮行業競爭愈加激烈，信息趨於透明化，商戶們越來越不好談價格；再者一大批B2C的平台興起，多種銷售方式開始流行，供應商自己就可以利用網路銷售自己的產品，還有微商等銷售渠道，使得批發商的利潤空間進一步降低；最後，很多店家繞開了批發商，自己跑去產地源頭談產品，實力一般的就了解產品信息價格，好和批發商談價格，實力強硬的，都開始自己和產地簽訂合約，直接售賣產品。

傳統批發商的生存空間可以說是越來越慘。

那麼如何轉型？

一、B+C

既然互聯網時代到來了，那麼批發商自己也可以跟上互聯網的風潮。不僅銷售給B端客戶，還可以自己直接銷售給C端客戶。

至於渠道方法，微商、朋友圈似乎是個不錯的選擇。但是這種要求對於物流配送、所處環境有很大的要求。自己做零售？很難。

二、自建B2B平台

這個想法已經有批發市場在運行，自建B2B平台。思路是：商家入駐平台，負責自己的商品展示和價格制定，不同商家之間進行對比，同一品類中挑選價優質良的商家作為該平台銷售方，庫存即是批發市場，平台負責物流配送。商家及時更新商品價格並與線下保持一致甚至更低。

但是，這就對批發商自己本身的產品提出的更高的要求。價格不佔優勢的，在平台上依然沒有優勢；高端產品沒有品牌效應的，也照樣找不到出路。近年來，農產品品牌化已經是一種趨勢，這對於批發商來說，又是一個大的挑戰。

總體來說一個字，難！

如果有什麼好的經驗和方法，歡迎大家一起交流。

㈣ 互聯網時代批發商為什麼會衰退

可以將批發和互聯網有效地結合起來 畢竟互聯網是未來發展趨勢

㈤ 我們是原材料供應商，怎麼在這個+互聯網時代發展起來呢

加.入了星鏈，在這里可以發布自己原材料的信息，品牌生產商看到之後，直接在這里下單進貨了。

㈥ 如果連鎖經營，互聯網銷售變得越來越重要的話，批發商未來發展會是什麼趨勢

由於互聯網的沖擊，實體行業的生意會越來越難做，只有擁抱互聯網才能繼續存活

㈦ 互聯網時代，運營商代理商怎麼轉型

長江後浪推前浪，前浪是否一定死在沙灘上？這是移動互聯網時代到來之時，通信運營商前途命運的追問。過去的一年中，曾經對整個數據業務產業鏈「號令天下」的通信運營商，正快速被管道化、邊緣化。在這一輪遍及全球的科技變革中，整個中國通信、互聯網和科技的產業格局已經天翻地覆，重新洗牌。在此過程中，通信運營商們所面臨的，既是前所未有的機遇，也有可能是一場滅頂危機，能否揚帆渡海，還有待它們各顯神通。 運營商面臨巨大威脅 「巨大的競爭正由互聯網而來。」中國移動董事長王建宙表示，隨著通信業和互聯網的融合，產業價值鏈正在發生轉移，核心環節已被蘋果、谷歌等IT企業搶奪，運營商已面臨巨大威脅。 「現在，蘋果、谷歌、微軟、黑莓、三星、諾基亞等傳統的終端或操作系統廠商都在不斷發力，雅虎、網路、新浪等互聯網公司也在向移動互聯網領域轉型，這都對運營商構成巨大威脅。」一位運營商人士說，而Skype、騰訊等即時通訊業務公司，未來甚至可能直接動搖運營商的話音業務根基。 問題在於，這場對未來棲息地的爭奪中運營商已退無可退：隨著移動話音業務日益飽和、行業競爭的不斷激化，移動互聯網和數據業務正在成為運營商們未來成長的最大動力。 「智能管道」提升運營商價值 「運營商苦心修建起來的圍牆正在慢慢倒掉。」咨詢機構弗洛·沙利文公司首席咨詢顧問王煜全認為，在過去10年中，中國運營商曾對數據業務具有巨大掌控力，但隨著移動互聯網時代的到來，未來的產業重心將轉向應用層，運營商已經失去控制，並將逐漸被「管道化。」 但如何「管道化」，將決定運營商走向衰落，還是找到新的增長模式。 在互聯網時代，運營商僅提供上網通道，沒有在互聯網應用上斬獲，這一教訓已被很多運營商高管引以為戒。三大運營商的高管們一直在呼籲，「不能淪為啞管道」，不能如同電力公司一樣，為所有用戶都提供了電力，但用戶最後只記住了電視、冰箱、空調的品牌。 但這並不是不做管道。事實上，運營商高管一直都認為運營商未來要做管道，只不過要做「用戶可識別、業務可區分、流量可調控、網路可管理」的，主動提升運營商價值的「智能管道」。

㈧ 簡述新形勢下批發商面臨的挑戰

互聯網與新零售的出現改變了這一切，傳統生意人一直奉行的商業法則悄然發生了改變。信息爆炸，價格透明，以往靠信息賺差價的方式已經逐漸被淘汰。與此同時，與之相關的額配套系統，如現代物流技術、電子支付系統、信用保障、同心和資訊服務等設施也隨之越來越完善。
批發商的威脅還來自零售商：
1.零售規模擴大，采購能力增強。
（1）規模擴大，經營方式更新，既增強了與批發商談判能力，又增強了與製造商直接交易的機會。
（2）規模擴大，形成了具有開發與經營自有品牌的實力，降低了對批發商依賴。
（3）規模擴大後，自營批發業務，降低了對批發商依賴。
2.中小型零售商組織化程度提高，降低了對批發商依賴，同時提高了對批發商的談判能力。
3.零售業態多樣化，使批發商難以滿足零售商采購需求，削弱了零售商對批發商的依賴度。
面對這些變化，市場批發商該如何應對？
一、正確看待盈利模式

批發商（包括品牌經銷商）獲取和提高利潤一直是其安身立命的核心命題，這一點，始終存在，也無可厚非。但隨著行業調整，經濟大環境的變化，批發商原有的利潤區及利潤回報率發生了轉移，原來風風火火的市場說冷淡就冷淡，市場銷量大幅度的下滑，競爭對手空前增多，同質化產品越來越多，如何面對無休止的價格戰和成本控制等問題接踵而至。
未來倒買倒賣吃差價的生意不是唯一的盈利點，一定存在服務，你和你的下遊客戶形成一個社群，服務於當地線下的這些用戶們，這才是我們批發零售的唯一突圍之道，就是把原來賺差價的模式轉化成賺服務費。

二、「大而全」是未來發展趨勢

批發商們要從單純的擴大采購量和規模，轉變為樹立品牌效應，形成大經銷商、大代理商集物流庫存為一體的服務型商家，努力打造高質量、高服務品牌，提高自己的競爭和抗風險能力。通過融合移動時代滿足企業采購需求，實現企業營銷渠道多元化發展，開辟一條新的發展路徑才是出路。

三、打通信息流

只要零售商有能力和上游廠家或供貨商產生聯系，那麼批發商的功能就喪失了。零售商需要的產品，而批發商卻不能提供，信息斷層導致客戶流失。
無論是產品、產品信息及資金要求，它是一種動態的過程。換種思維模式來考慮，市場出現什麼問題，廠家有什麼政策，終端、消費者有什麼需求，而批發商能夠在上下游之間做好信息傳遞和問題解決，這才是批發商的價值體現。

㈨ 在互聯網時代下有多少種改變商業規則的思維

中國企業面臨著行業新洗牌，在這場來勢洶涌的大浪潮中，在互聯網時代，重構企業戰略成長，內在的推動力還是組織與人。王曉芳老師以敏銳的行業洞察力洞悉互聯網時代下的企業組織變革，為了快速幫助中國企業家解決一系列頭疼問題，應對危機，王曉芳總裁帶領鼎智匯海研發團隊創造出了互聯網時代的團隊「大爆炸」課程，王曉芳總裁表示：「作為一個傳統企業在互聯網時代要實現轉型升級就必須砸碎舊組織，要用互聯網思維來做產品和服務，用互聯網思維做管理。」

㈩ 互聯網時代是如何改變消費者行為習慣的結合實際情況說明

互聯網是創新時代，他取代了地面上的很多問題，就像手機升級到現在的觸屏。所以人們也接受了互聯網。進去了互聯網時代。也是未來的趨勢。