供應鏈下批發商采購管理的特點

『壹』 供應鏈下采購管理的特點是什麼

供應鏈管理下采購的特點：
1.從采購管理轉變為外部資源管理
在供應鏈管理模式下，采購管理不但加強內部資源的管理，還轉向對外部資源的管理，加強了與供應商在信息溝通、市場應變能力、產品設計、產品質量，交貨期等方面的合作，真正實現零庫存達到雙贏的目的。

2.從為庫存而采購轉變為為訂單而采購
在供應鏈管理的模式下，采購活動是以訂單拉動生產的方式進行的。即，生產訂單是在用戶需求訂單的拉動下產生，生產訂單拉動采購訂單，采購訂單再拉動供應商。達種准時化的訂單拉式控制策略，使物流系統得以快速響應用戶的需求，從而提高了物流的速度和庫存的周轉率，降低了庫存成本。

3.從一般買賣關系發展成戰略協作夥伴關系
在供應鏈環境下，供應商與生產企業從一般的短期買賣關系發展成長期合作夥伴關系直至戰略協作夥伴關系，采購決策變得透明，雙方為達成長遠的戰略性采購供應計劃而共同協商，從而避免了因信息不對稱造成的成本損失。

『貳』 現代采購中供應商關系管理有什麼特點

供應商管理在企業管理中的地位日趨重要，供應商的業績對企業的影響也越來越大。企業在發展中日益重視對供應商的開發和管控。8Manage SPM 幫助企業實現精細化供應商管理，從供應商開發、審核評估、科學篩選到持續跟進全方位管理，讓企業始終保持具有高度競爭力和成本領先優勢的供應商隊伍，保證企業供應鏈系統的穩定和高效運作，提升企業盈利能力。
控制好源頭才能更好地控制過程與結果。8Manage 提供科學嚴謹的機制幫助企業嚴格甄選合適的供應商。系統支持通過電子化平台進行供應商尋源，企業可以在系統的供應商網頁發布供應商招募信息或者通過電子郵件發送招募信息給所有潛在供應商，感興趣的供應商可在線填寫資料和上傳相關的證件及附件，系統會自動採集所有的信息，企業可以按需設置供應商准入及評估規則，既可通過內部設置評估准則和評分權重也可通過電子現狀調查採集客戶及多維度的評估信息，符合準入規則

『叄』 供應鏈管理的基本特徵是什麼

供應鏈管理的基本特徵
供應鏈管理的基本特徵可歸納為以下幾方面：
第一，「橫向一體化」的管理思想。強調每個企業的核心競爭力，這也是當今人們談論的共同話題。為此，要清楚地辨別本企業的核心業務，然後就狠抓核心資源，以提高核心競爭力。
第二，非核心業務都採取外包的方式分散給業務夥伴，和業務夥伴結成戰略聯盟關系。
第三，供應鏈企業間形成的是一種合作性競爭。合作性競爭可以從兩個層面理解。一是過去的競爭對手相互結盟，共同開發新技術，成果共享；二是將過去由本企業生產的非核心零部件外包給供應商，雙方合作共同參與競爭。這實際上也是體現出核心競爭力的互補效應。
第四，以顧客滿意度作為目標的服務化管理。對下游企業來講，供應鏈上游企業的功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務。
第五，供應鏈追求物流、信息流、資金流、工作流和組織流的集成。這幾個流在企業日常經營中都會發生，但過去是間歇性或者間斷性的，因而影響企業間的協調，最終導致整體競爭力下降。供應鏈管理則強調這幾個流必須集成起來，只有跨企業流程實現集成化，才能實現供應鏈企業協調運作的目標。
第六，藉助信息技術實現目標管理。
第七，更加關注物流企業的參與。過去一談到物流，好像就是搬運東西。在供應鏈管理環境下，物流的作用特別重要，因為縮短物流周期比縮短製造周期更關鍵。

『肆』 簡述供應鏈管理的特點有哪些

1、供應鏈管理把所有節點企業看作是一個整體，實現全過程的戰略管理。

由於各企業之間以及企業內部職能部門之間的性質、目標不同，造成相互的矛盾和利益沖突，各企業之間以及企業內部職能部門之間無法完全發揮其職能效率。

2、供應鏈管理是一種集成化的管理模式。

供應鏈管理的關鍵是採用集成的思想和方法。

3、供應鏈管理提出了全新的庫存觀念。

傳統的庫存思想認為：庫存是維系生產與銷售的必要措施，是一種必要的成本。

4、供應鏈管理以最終客戶為中心，這也是供應鏈管理的經營導向。

無論構成供應鏈的節點的企業數量的多少，也無論供應鏈節點企業的類型、參次有多少，供應鏈的形成都是以客戶和最終消費者的需求為導向的。

(4)供應鏈下批發商采購管理的特點擴展閱讀

供應鏈管理包括計劃、采購、製造、配送、退貨五大基本內容。

1、計劃：這是SCM的策略性部分。

2、采購：選擇能為你的產品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流程並創造方法監控和改善管理，並把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的製造部門並批准對供應商的付款等。

3、製造：安排生產、測試、打包和准備送貨所需的活動，是供應鏈中測量內容最多的部分，包括質量水平、產品產量和工人的生產效率等的測量。

4、配送：很多「圈內人」稱之為「物流」，是調整用戶的定單收據、建立倉庫網路、派遞送人員提貨並送貨到顧客手中、建立貨品計價系統、接收付款。

5、退貨：這是供應鏈中的問題處理部分。建立網路接收客戶退回的次品和多餘產品，並在客戶應用產品出問題時提供支持。

『伍』 傳統的采購模式與供應鏈下的采購模式有哪些區別

供應鏈模式下降低石化企業物資采購風險的對策2005.12.7
采購風險是指在物資采購過程中由於各種意外情況的出現，使采購的實際結果與預期目標相偏離的程度及可能性。現代供應鏈采購模式與傳統采購模式相比，不管是運作手段還是操作方式都發生了巨大變化，其采購風險也增加了許多。因此，研究供應鏈采購模式下規避物資采購風險的規律十分必要。
一、傳統采購模式下應對采購風險的手段及特點
傳統采購模式在操作方式和透明度等方面相對落後，其規避采購風險的手段也有自身的特點。
信息保密工作比較嚴格。供應商的選擇、價格的確定，多半通過比質、比價、招標、采購和商務談判來完成。因此，需方為了通過供應商的多頭競爭，從中選擇合適的供應商，往往會保留自己的許多信息。同樣，供應商為了在競爭中獲勝，贏得市場份額，也會隱瞞自己的信息。由於供需雙方均不能進行有效的信息溝通，很少披露乃至不披露有關信息，所以，采購風險也會相對較小。
注重事後的把關。在傳統的采購模式下，因為采購一方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動，因而相互工作是不透明的。因此，質量和交貨期的控制一般是通過簽訂合同、按標准條款驗收、催交催運、到貨復檢、事後質量驗證等方法把關，以達到降低采購風險的目的。也就是說，在傳統物資采購模式下，供需雙方基本沒有質量控制方面的合作。
多追求眼前利益。在傳統采購模式下，供需關系是臨時的或短期合作的關系。采購中，需方更多的時間是消耗在討價還價、解決日常問題的過程中，往往頻繁更換供應商或只考慮當前行情，調整采購計劃和庫存儲備量，供需雙方缺乏需求信息的溝通和長期的合作機制。
二、供應鏈管理模式下采購管理的特點
供應鏈管理是一種現代的、集成的管理思想和方法，是利用計算機網路技術全面規劃供應鏈中的物流、信息流、資金流等，實行計劃、組織、協調與控制，採用系統方法整合供應商、生產製造商、零售商的業務流程，提高成員企業的合作效率，使產品及服務以正確的數量、質量，在正確的時間、地點，以最佳的成本進行生產與銷售。供應鏈管理模式下的采購與傳統采購模式相比，發生了方面的轉變：
一是從為庫存采購到為訂單采購的轉變。在傳統的采購模式中，采購的目的就是為了補充庫存，即為庫存而采購，采購過程缺乏主動性，采購計劃較難適應需求的變化。在供應鏈管理模式下，采購活動緊緊圍繞用戶需求而發出訂單，因而不僅可及時滿足用戶需求，而且可減少採購費用，降低采購成本。
二是從內部資源管理向外部資源管理轉變。在傳統的采購模式中，采購管理注重對內部資源的管理，追求采購流程的優化、采購環節的監控和與供應商的談判技巧，缺乏與供應商之間的合作。在供應鏈管理模式下，轉向對外部資源及對供應商和市場的管理，增加了與供應商的信息溝通和市場的分析，加強了與供應商在產品設計、產品質量控制等方面的合作，實現了超前控制，供需雙方合作雙贏的局面。
三是從一般買賣關系向長期合作夥伴關系甚至到戰略協作夥伴關系的轉變。在傳統的采購模式中，與供應商的關系是一般短期買賣關系，采購理念停留在壓榨供應商，頻繁更換供應商上，無法共享各種信息。在供應鏈模式下，與供應商建立長期合作夥伴關系甚至到戰略協作夥伴關系，共享庫存和需求信息，共同抵禦市場風險，共同研究制定降低成本的策略，把相互合作和雙贏關系提高到全局性、戰略性的高度。
三、供應鏈管理環境下降低物資采購風險的對策
集中采購。集中采購是降本治散、治亂的利器。通過集中采購，加大企業在市場進行價格、質量、服務談判的籌碼，提高其在供應鏈節點上作為核心企業的位置，擺脫供應鏈上各自為戰、分散對外的被動局面，充分發揮聯合優勢，實現統一對外，提高抗風險的能力，最大限度降低成本，達到效益最大化目標。中石化集團公司推行的「集中采購、歸口管理、統一儲備、統一結算」的物資供應體制，正是符合供應鏈管理的采購理念，是使物資采購環節成為企業利潤搖籃的一種現代管理模式。
選擇合適供應商。首先對企業需用物資按照物資自然屬性、使用用途等標准進行科學分類，然後根據不同類別物資和對企業的重要程度、采購的難易程度和可靠程度，將其劃分為重點、次重點、次要等管理類別，並根據實際情況，注重對供應商質量、價格、服務等方面進行事前審核和監控。尤其對於重點采購的物資，更應嚴格其供應商准入制度。可由企業組成若干個聯合調查小組，對供應商生產條件、設備狀況、質量保證體系、財務指標、銀行信譽、企業業績等方面情況進行綜合調查，並採取科學評價體系，綜合評估供應商的實力，進而選擇質量可靠、價格合理、服務優良、信譽良好的供應商，確立其名錄，以降低采購風險。
與供應商建立長期的戰略夥伴關系。通過給供應商提供需求信息、反饋物資使用情況或加強對供應商的業務培訓，與供應商建立良好的合作關系，幫助供應商建立起促進和保證質量的機制。為抓好源頭，還可以參與供應商的產品設計和產品質量控制過程，共同制定有關產品的質量標准，促使供應商採用新技術、新材料、新方法，以提高產品質量和性能，降低采購風險，真正實現以「雙贏」為目的的戰略聯盟。
加快物資采購的信息化建設。積極嘗試應用電子商務和ERP等先進的管理系統，實現物流、信息流、資金流的統一。在企業內部應努力搭建集錄入、操作、查詢、監控等功能為一體的物資采購管理信息網路平台，以實現基礎數據一輸百用，使各采購環節有機協調和配合起來。通過直觀迅捷的網路平台，不僅可加強對采購過程中的監控，使采購做到程序化、透明化、規范化、高效化管理，還可以大大降低因延期、誤期而導致的采購風險。
推行准時制采購（JIT采購）管理模式。供應鏈環境下采購管理的核心內容是實現准時制采購，即做到數量、時間、地點、價格、來源的五個准確。推廣和實施准時制采購，可有效利用社會庫存，降低本企業庫存，甚至可實現本企業部分物資零庫存的目標。這不僅可以極大提高采購工作效率，降低庫存資金風險，而且可保證物資供應和企業需求同步化運作。

『陸』 供應鏈管理的概念和特徵！

一、供應鏈管理是指：

使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程，MBA、EMBA等管理教育均將企業供應鏈管理包含在內。

二、特徵：

1.顧客權力，不斷增加的顧客權力對供應鏈的設計和管理有重要的影響。因為顧客需要和期望相對迅速，供應鏈應該快速和敏捷，而不是緩慢和僵化。

2.長期定位。運作良好的供應鏈從整體上提高單個公司和供應鏈的長期績效。對長期績效的強調表明供應鏈應該與供應商，顧客，中介，和服務性企業等不同的參加者採取長期而不是短期合作。重要的是，長期定位更看重關系型交換，而短期交換傾向於交易型交換。

3.杠桿技術。可以說杠桿技術是對供應鏈產生影響的變化的中心，計算能力和互聯網這兩個主要因素促成了大部分的變化。

4.跨組織溝通的增強。因為供應鏈依靠大量的實時信息，因此信息能夠在組織間無縫的傳遞非常必要。

5.庫存控制。供應鏈管理的另一個特徵包括庫存控制范疇下的各種活動。在供應鏈中庫存控制的一個方面是從間斷模式轉變為連續流。

6.組織間協作。因為供應鏈管理的一個主要目標是從整體上優化供應鏈的績效，而不是優化單個企業的績效，因此供應鏈的參加者之間的協作非常重要。

(6)供應鏈下批發商采購管理的特點擴展閱讀：

常見的供應鏈管理方法：

1、供應鏈管理快速反應

快速反應Quick response, QR 是指物流企業面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了「產品」，而是准備了各種「要素」.

在用戶提出要求時，能以最快速度抽取「要素」，及時「組裝」，提供所需服務或產品。QR是美國紡織服裝業發展起來的一種供應鏈管理方法。

2、供應鏈管理有效客戶反應

有效客戶反應efficient consumer response, ECR 是有效客戶反應簡稱。它是1992年從美國的食品雜貨業發展起來的一種供應鏈管理策略。

也是一個由生產廠家、批發商和零售商等供應鏈成員組成的，各方相互協調和合作，更好、更快並以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理解決方案。

有效客戶反應是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出准確反應，使提供的物品供應或服務流程最佳化的一種供應鏈管理戰略。

『柒』 中小企業采購管理與大型企業采購管理的比較特點

供應鏈模式下降低石化企業物資采購風險的對策
2005.12.7

采購風險是指在物資采購過程中由於各種意外情況的出現，使采購的實際結果與預期目標相偏離的程度及可能性。現代供應鏈采購模式與傳統采購模式相比，不管是運作手段還是操作方式都發生了巨大變化，其采購風險也增加了許多。因此，研究供應鏈采購模式下規避物資采購風險的規律十分必要。

一、傳統采購模式下應對采購風險的手段及特點

傳統采購模式在操作方式和透明度等方面相對落後，其規避采購風險的手段也有自身的特點。

信息保密工作比較嚴格。供應商的選擇、價格的確定，多半通過比質、比價、招標、采購和商務談判來完成。因此，需方為了通過供應商的多頭競爭，從中選擇合適的供應商，往往會保留自己的許多信息。同樣，供應商為了在競爭中獲勝，贏得市場份額，也會隱瞞自己的信息。由於供需雙方均不能進行有效的信息溝通，很少披露乃至不披露有關信息，所以，采購風險也會相對較小。

注重事後的把關。在傳統的采購模式下，因為采購一方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動，因而相互工作是不透明的。因此，質量和交貨期的控制一般是通過簽訂合同、按標准條款驗收、催交催運、到貨復檢、事後質量驗證等方法把關，以達到降低采購風險的目的。也就是說，在傳統物資采購模式下，供需雙方基本沒有質量控制方面的合作。

多追求眼前利益。在傳統采購模式下，供需關系是臨時的或短期合作的關系。采購中，需方更多的時間是消耗在討價還價、解決日常問題的過程中，往往頻繁更換供應商或只考慮當前行情，調整采購計劃和庫存儲備量，供需雙方缺乏需求信息的溝通和長期的合作機制。

二、供應鏈管理模式下采購管理的特點

供應鏈管理是一種現代的、集成的管理思想和方法，是利用計算機網路技術全面規劃供應鏈中的物流、信息流、資金流等，實行計劃、組織、協調與控制，採用系統方法整合供應商、生產製造商、零售商的業務流程，提高成員企業的合作效率，使產品及服務以正確的數量、質量，在正確的時間、地點，以最佳的成本進行生產與銷售。供應鏈管理模式下的采購與傳統采購模式相比，發生了方面的轉變：

一是從為庫存采購到為訂單采購的轉變。在傳統的采購模式中，采購的目的就是為了補充庫存，即為庫存而采購，采購過程缺乏主動性，采購計劃較難適應需求的變化。在供應鏈管理模式下，采購活動緊緊圍繞用戶需求而發出訂單，因而不僅可及時滿足用戶需求，而且可減少採購費用，降低采購成本。

二是從內部資源管理向外部資源管理轉變。在傳統的采購模式中，采購管理注重對內部資源的管理，追求采購流程的優化、采購環節的監控和與供應商的談判技巧，缺乏與供應商之間的合作。在供應鏈管理模式下，轉向對外部資源及對供應商和市場的管理，增加了與供應商的信息溝通和市場的分析，加強了與供應商在產品設計、產品質量控制等方面的合作，實現了超前控制，供需雙方合作雙贏的局面。

三是從一般買賣關系向長期合作夥伴關系甚至到戰略協作夥伴關系的轉變。在傳統的采購模式中，與供應商的關系是一般短期買賣關系，采購理念停留在壓榨供應商，頻繁更換供應商上，無法共享各種信息。在供應鏈模式下，與供應商建立長期合作夥伴關系甚至到戰略協作夥伴關系，共享庫存和需求信息，共同抵禦市場風險，共同研究制定降低成本的策略，把相互合作和雙贏關系提高到全局性、戰略性的高度。

三、供應鏈管理環境下降低物資采購風險的對策

集中采購。集中采購是降本治散、治亂的利器。通過集中采購，加大企業在市場進行價格、質量、服務談判的籌碼，提高其在供應鏈節點上作為核心企業的位置，擺脫供應鏈上各自為戰、分散對外的被動局面，充分發揮聯合優勢，實現統一對外，提高抗風險的能力，最大限度降低成本，達到效益最大化目標。中石化集團公司推行的「集中采購、歸口管理、統一儲備、統一結算」的物資供應體制，正是符合供應鏈管理的采購理念，是使物資采購環節成為企業利潤搖籃的一種現代管理模式。

選擇合適供應商。首先對企業需用物資按照物資自然屬性、使用用途等標准進行科學分類，然後根據不同類別物資和對企業的重要程度、采購的難易程度和可靠程度，將其劃分為重點、次重點、次要等管理類別，並根據實際情況，注重對供應商質量、價格、服務等方面進行事前審核和監控。尤其對於重點采購的物資，更應嚴格其供應商准入制度。可由企業組成若干個聯合調查小組，對供應商生產條件、設備狀況、質量保證體系、財務指標、銀行信譽、企業業績等方面情況進行綜合調查，並採取科學評價體系，綜合評估供應商的實力，進而選擇質量可靠、價格合理、服務優良、信譽良好的供應商，確立其名錄，以降低采購風險。

與供應商建立長期的戰略夥伴關系。通過給供應商提供需求信息、反饋物資使用情況或加強對供應商的業務培訓，與供應商建立良好的合作關系，幫助供應商建立起促進和保證質量的機制。為抓好源頭，還可以參與供應商的產品設計和產品質量控制過程，共同制定有關產品的質量標准，促使供應商採用新技術、新材料、新方法，以提高產品質量和性能，降低采購風險，真正實現以「雙贏」為目的的戰略聯盟。

加快物資采購的信息化建設。積極嘗試應用電子商務和ERP等先進的管理系統，實現物流、信息流、資金流的統一。在企業內部應努力搭建集錄入、操作、查詢、監控等功能為一體的物資采購管理信息網路平台，以實現基礎數據一輸百用，使各采購環節有機協調和配合起來。通過直觀迅捷的網路平台，不僅可加強對采購過程中的監控，使采購做到程序化、透明化、規范化、高效化管理，還可以大大降低因延期、誤期而導致的采購風險。

推行准時制采購（JIT采購）管理模式。供應鏈環境下采購管理的核心內容是實現准時制采購，即做到數量、時間、地點、價格、來源的五個准確。推廣和實施准時制采購，可有效利用社會庫存，降低本企業庫存，甚至可實現本企業部分物資零庫存的目標。這不僅可以極大提高采購工作效率，降低庫存資金風險，而且可保證物資供應和企業需求同步化運作。

來源：《中國石化》（2005年第11期）

參考資料：http://www.gdnet.com.cn/newgdnet/economic/detail4.asp?it=0403&no=20172

『捌』 供應鏈管理的特點包括

供應鏈管理就是優化和改進供應鏈活動，其對象是供應鏈組織和他們之間的「流」,應用的方法是集成和協同；目標是滿足客戶的需求，最終提高供應鏈的整體競爭能力。供應鏈管理的實質是深入供應鏈的各個增值環節，將顧客所需的正確產品能夠在正確的時間，按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點即「6R」,並使總成本最小。供應鏈管理是一種先進的管理理念，它的先進性體現在是以顧客和最終消費者為經營導向的，以滿足顧客和消費者的最終期望來生產和供應的。除此之外，供應鏈管理還有以下幾種特點：一、供應鏈管理把所有節點企業看作是一個整體，實現全過程的戰略管理。傳統的管理模式往往以企業的職能部門為基礎，但由於各企業之間以及企業內部職能部門之間的性質、目標不同，造成相互的矛盾和利益沖突，各企業之間以及企業內部職能部門之間無法完全發揮其職能效率。因而很難實現整體目標化。供應鏈是由供應商、製造商、分銷商、銷售商、客戶和服務商組成的網狀結構。鏈中各環節不是彼此分割的，而是環環相扣的一個有機整體。供應鏈管理把物流、信息流、資金流、業務流和價值流的管理貫穿於供應鏈的全過程。它覆蓋了整個物流，從原材料和零部件的采購與供應、產品製造、運輸與倉儲到銷售各種職能領域。它要求各節點企業之間實現信息共享、風險共擔、利益共存、並從戰略的高度來認識供應鏈管理的重要性和必要性，從而真正實現整體的有效管理。二、供應鏈管理是一種集成化的管理模式。供應鏈管理的關鍵是採用集成的思想和方法。它是一種從供應商開始，經由製造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重的是企業之間的合作，以達到全局最優。三、供應鏈管理提出了全新的庫存觀念。傳統的庫存思想認為：庫存是維系生產與銷售的必要措施，是一種必要的成本。因此，供應鏈管理使企業與其上下游企業之間在不同的市場環境下實現了庫存的轉移，降低了企業的庫存成本。這也要求供應鏈上的各個企業成員建立戰略合作關系，通過快速反應降低庫存總成本。四、供應鏈管理以最終客戶為中心，這也是供應鏈管理的經營導向。無論構成供應鏈的節點的企業數量的多少，也無論供應鏈節點企業的類型、參次有多少，供應鏈的形成都是以客戶和最終消費者的需求為導向的。正是由於有了客戶和最終消費者的需求，才有了供應鏈的存在。而且，也只有讓客戶和最終消費者的需求得到滿足，才能有供應鏈的更大發展。

『玖』 供應鏈管理有什麼優點

1、 提升客戶的最大滿意度（提高交貨的可靠性和靈活性）合作。

2、 降低公司的成本（降低庫存，減少生產及分銷的費用）。

3、 企業整體"流程品質"最優化 (錯誤成本去除， 異常事件消弭)。

供應鏈管理，使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均能高效率地操作，把合適的產品、以合理的價格，及時准確地送達消費者手上。

是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。

供應鏈管理是企業的有效性管理，表現了企業在戰略和戰術上對企業整個作業流程的優化。整合並優化了供應商、製造商、零售商的業務效率，使商品以正確的數量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。

重要性

組織越來越發現，他們必須依靠有效的供應鏈或網路，才能在全球市場和網路經濟中競爭。在彼得·德魯克(Peter Drucker) (1998) 的新管理範式中，這種業務關系的概念超越了傳統的企業邊界，並試圖在多個公司的價值鏈中組織整個業務流程。

近幾十年來，全球化、外包和信息技術使許多組織（例如戴爾和惠普）成功運營協作供應網路，其中每個專業業務合作夥伴只專注於少數關鍵戰略活動。這種跨組織的供應網路可以被認為是一種新的組織形式。然而，由於參與者之間復雜的互動，網路結構既不適合「市場」也不適合「等級」類別。

目前尚不清楚不同的供應網路結構會對公司產生什麼樣的績效影響，而且對參與者之間可能存在的協調條件和權衡知之甚少。從系統的角度來看，一個復雜的網路結構可以分解為單獨的組成公司。

傳統上，供應網路中的公司專注於流程的輸入和輸出，很少關心其他個體參與者的內部管理工作。因此，眾所周知，內部管理控制結構的選擇會影響當地公司的績效。

進入 21 世紀，商業環境的變化促進了供應鏈網路的發展。首先，作為全球化和跨國公司、合資企業、戰略聯盟和商業夥伴關系擴散的結果，確定了重要的成功因素，補充了早期的「准時制」、精益製造和敏捷製造實踐。

其次，技術變革，特別是通信成本（交易成本的一個重要組成部分）的急劇下降，導致了供應鏈網路成員之間協調的變化。

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