批發商還是零售商重要

Ⅰ 請問經銷商是零售商嗎，還是經銷商包括代理商和批發商

經銷商不是零售商，也不包括代理商和批發商，四者是不同概念。
1、經銷商是指通過簽訂合同購買生產商的產品並將其出售給客戶的企業。
2、代理商購買生產商的產品並獲取傭金。
3、零售商是指直接對家庭進行銷售的、擁有實體店的中間商。
4、批發商是指從競爭廠家購入一系列的產品作為庫存並將其銷售給其他企業（諸如零售商）的中間商。

Ⅱ 批發商、零售商、代理商的優勢和劣勢

代理商 ：不一定是獨立機構，不擁有商品的所有權（代理製造商的產品/服務），賺取傭金（提成）

優點：供貨權力較大。缺點：經營活動受供貨商指導和限制。

批發商：就是大批進商品，一定量以上出商品，靠的是量賺錢和在批進商品的價格和小批量商品的差價。

零售商：靠每個商品的利潤賺錢，指將商品直接銷售給最終消費者的中間商，是相對於生產者和批發商而言的，處於商品流通的最終階段。

Ⅲ 批發商和零售商的主要區別是什麼

批發商
批發商的概念是以前對商人的一種叫法，現在已經逐漸趨向於被淘汰。顧名思義，批發就是一批批進貨，然後往外一批批地發。可見這樣的生意沒有什麼計劃，只是一個貨物買賣的概念，而少了管理和控制。所以"批發商"，一般是企業，用來說沒有服務終端意識的坐商。

零售商
零售商是指將商品直接銷售給最終消費者的中間商，處於商品流通的最終階段。

零售商的基本任務是直接為最終消費者服務，它的職能包括購、銷、調、存、加工、拆零、分包、傳遞信息、提供銷售服務等。在地點、時間與服務方面，方便消費者購買，它又是聯系生產企業、批發商與消費者的橋梁，在分銷途徑中具有重要作用。

Ⅳ 批發商和零售商商業行為的區別是什麼

批發商和零售商行業行為的區別一個是按量買的零售商是走數的。

Ⅳ 生產某種商品，是工廠賺錢多還是批發商賺錢多還是零售商賺錢多為什麼

2010 什麼樣的生意最賺錢？2010-02-08 23:58毫無疑問人們會回答：房地產啊、教育啊、汽車啊、能源啊、IT數碼產品啊。顯然這樣的回答毫無意義，因為絕大多數商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的賊船；何況這些「最賺錢的生意」僅僅是使從業者更有可能賺錢而已。

我們要的是這個問題的現實意義：怎樣才能讓商人在他們所從事的行業中賺到比別人更多的錢？因為，這是每個生意人的畢生夢想。

這個問題的正確答案應該是：「資金周轉快的生意最賺錢。或者說，在同行業中你的資金周轉比別人更快，你就最賺錢。」其實生意無不如此，一旦從事了某個行業，目標客戶群就固定了，此時你日思夜想、視同生命般重要的核心問題就應該是：如何將東西賣得更快？因為每周轉一次，你才能達到企業經營的根本目的——賺錢。你周轉得越快，賺的錢才越多。

快速周轉，時代使然。商品短缺時代，「囤積居奇」發大財，然而今天誰這樣做，誰就是「傻根」；在商品過剩現金為王的今天，最重要的發財手段就是在產品更新換代之前「快速出手，多多出手」，其中最有效的是：低價格。

過去，最有效的賺錢手段是賣高價——提高利潤率。今天，最顯著的賺錢手段已變成賣低價——提高周轉率。過去利潤高但是最終賺錢少，因為賣得少；今天利潤低但是最終賺錢多，因為賣得多。價格戰曾經備受責難，那是因為它損害了尚未開竅的、遵循傳統利潤模式的別的廠商的利益，但毫無疑問卻受到了鈔票最熱烈的追捧。

「轉=賺」，這是這個時代最重要的商業特徵。

「賺=轉」，是這個時代越來越多暴富者遵循的商業准則。

當然，不同行業有不同的周轉方式和周轉周期。房地產幾年才能交差，保暖內衣以一年為期，餐飲業則要求每天達到多次翻台率，以月為周期的行業更是數不清楚。你可以提高生產率降低成本加快周轉如格蘭仕；可以提高品牌含金量刺激購買實現周轉如海爾；你可以扁平化如美的；可以零庫存如戴爾；也可以像聯想用ERP。總之在這個「快魚吃慢魚」的時代，你必須殫精竭慮，必須食不甘味，必須為改變資金周轉率有所作為。

如果說企業的本質是執行，那麼生意的本質就是周轉。事實上執行和周轉都是一種技巧，是技巧就有千變萬化。那麼，想辦法用更好的技巧讓它們轉得更快吧，美國GE的傑克.韋爾奇在思考這個問題，中國偏遠鄉鎮上賣干副瓜果的小攤小販也在為這個問題犯難。從這個角度而言，韋爾奇和小攤小販們的生意本質相同，他們有著同樣的商業才智，也面對著同樣亘古不變的商業難題。

那麼，除了低價，資金究竟怎樣才能轉得更快？

(一)

一沙一世界。

一些看似微不足道的小生意，往往蘊含著商業世界最大的真理。

台灣宏碁電腦董事長施振榮在少年時代，曾經幫著母親賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，只有10%的利潤，而且容易變質，沒有及時賣出就會壞掉，造成經濟上的損失；文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40%，而且文具擺著不會壞。看起來賣文具比賣鴨蛋賺錢。

但事實上，施振榮後來講述經驗說，賣鴨蛋遠比賣文具賺得多。鴨蛋雖然利潤薄，但最多兩天就周轉一次；文具雖然利潤高，但有時半年甚至一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤更早被利息腐蝕一空。鴨蛋利薄多銷，所以利潤遠遠大於周轉慢的文具。施振榮後來將賣鴨蛋的經驗運用到宏?，建立了「薄利多銷模式」，即產品售價定得比同行低，雖然利潤低，但客戶量增加，資金周轉快，庫存少，經營成本大為降低，實際獲利大於同行。

施振榮母子賣鴨蛋的門道，背後有著商業的一個普遍定理：資產收益率＝利潤率×周轉率。少年施振榮的商業才智就體現在，他能夠同時考慮利潤率和周轉率。

(二)

但是許多中國人卻沒有這樣的商業才智，他們往往會問：「什麼樣的生意最賺錢？」無疑他們都把眼睛盯在了利潤率上而忽視了周轉率，即集中在了利潤空間大的項目(行業)上。但利潤率大的項目，往往會因價高而周轉較慢，此時資金一旦不能良性地、快速地周轉起來，終端零售商自己不但會被庫存壓死，而且整個產業鏈也會發生危機。

何伯權時代的樂百氏，就曾經遭遇過這樣的災難。1997年何伯權決意從果凍市場分一杯羹。8月份樂百氏果凍上市初期市場反應果真熱烈，銷售渠道一片急呼：要貨！要貨！1998年春節前後，市場似乎到了瘋狂的頂峰，一個省區往往幾十個車皮地要貨。何伯權頭腦發熱了，馬上擴大產能，生產線從2條增加到4條、6條、8條。等生產線上的48台機器全部安裝完畢投產之時——終端突然全面宣告滯銷！原有的樂百氏果凍全擁擠在渠道里，並沒有到消費者手中。正常的資金周轉沒能形成，樂百氏很快掉進了甜蜜的「果凍漩渦」，市場迅速垮掉。數億資金，血本無歸。

為什麼會出現這種情況？

顯然，這是另一種版本的「啤酒游戲」。著名的「啤酒游戲」很清楚地告訴了人們，整個產業鏈上的資金，是如何被積壓在庫存里周轉不靈的：

零售商發現一種「情人啤酒」好賣，於是加大了每周一次的報給批發商的要貨量。但批發商向製造商要求增加發貨，要4周以後才能得到滿足(因製造商擴大生產需要時間)。於是，零售商在這等待的5周里，不斷地心急火燎地增加要貨。此時，批發商會誤認為終端熱銷，於是他會頭腦發熱成倍地放大向製造商的要貨量，此時製造商也會躁動不安地認為終端旺銷，於是他也極大地放大產能，擴大產量。整個產業鏈被一種逐級放大的錯誤信息刺激得熱火朝天。最後貨大量壓到終端之時，零售商才會發現市場的實際需求，竟然只有自己堆積如山的庫存的一小部分！此時他會突然停止要貨，但批發商的庫存早已多少倍地增加，而製造商還正在日夜不停地加速生產呢！

——最後的結局是，整個產業鏈上的流動資金，都變成了可怕的「沉淪資本」，變成了沒人要的「死貨」而不能周轉，廠家、商家，全都虧本。

樂百氏果凍之敗，就敗在「信息逐級放大」效應導致的庫存積壓上。

同樣的原因，使中國家電行業哀鴻遍野。2004年全國空調庫存超過800萬台，整個行業庫存沉澱的資金在120億元以上，有人由此預言，這樣的庫存必然導致大量的企業資金鏈斷裂。果不其然，2004年空調品牌比2003年減少了近90個，而且每一個倒閉的品牌背後都陪葬了大量的經銷商。所以美的信奉一句話：「寧可少賣，不多庫存。」

庫存一多，資金周轉就會減慢。

庫存再多，資金周轉就是做夢。

(三)

我們認為，不同的生意本質其實都是一樣的。對施振榮如此，對何伯權也是如此，那就是透過迷亂表象抓住周轉實質。然而大多數人對周轉又如此漠然，以至權威專家程曉華多次大聲疾呼：「這是大多數企業最容易忽視，但恰恰又是非常關鍵甚至是致命的一個問題！」

今天，資金周轉率的競爭已經成為現代商業競爭的核心，所以你必須時刻清醒地知道：第一，你有多少錢每天躺在倉庫里睡大覺？庫存資金的有效利用率是多少？第二，你的資金每年周轉多少次？每周轉一次，你的收益有多大？ 淘寶客恭賀您新年快樂 虎虎生威（）

一句話：怎樣才能讓你的資金周轉得更快？這已成為一個歷史性命題。

7天一次的超高速庫存周轉，使其大賺鈔票；庫存超過7天，產品立即處理掉。「IT產品永遠在跌價。如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價格、最好的利潤。」

周轉講究的是速度。陸地上速度最快的是「磁懸浮列車」。

速度，也正是宏圖三胞最為誘人的絕殺秘技。成立僅3年、總部位於南京的宏圖三胞在華東擁有35家分店，營業額高達25億元，成為中國最大的IT零售賣場。2004年7月，創造了7天零售額超過1.2億元的業界奇跡！一騎絕塵，將所有傻了眼的競爭對手遠遠拋在身後。

宏圖三胞究竟以什麼樣的方法，實現了比競爭對手更快的周轉？

眾所周知，傳統電腦城遍布天下。它們都是宏圖三胞最大的競爭對手。

但是電腦城採取的模式往往是租賃制，即電腦城只提供場地，而產品和物流由租賃的經銷商自行解決。在這種模式下，單打獨斗的各個經銷商很難形成規模效應，其在物流方面也缺乏話語權。散亂的經營最終使廠商、電腦城、經銷商、消費者四方的利益，都難以得到真正滿足。

而宏圖三胞卻不一樣，它將自己定位為大型終端零售商，整個賣場自己經營。宏圖三胞選擇這樣的定位，是因為多年以來，以沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧為代表的強勢渠道已經成為一種質量和信譽的品牌象徵，對終端市場有著巨大的號召力和影響力。同樣，IT廠商如果想要進入華東市場，就無法忽略宏圖三胞35家強勢連鎖賣場一手攬盡重點市場的巨大控制力。此時廠商已別無選擇，要進入市場，就必須進入宏圖三胞。

戰略定位不同導致規模效應不同，最終宏圖三胞獲得的規模利益是：

①廠家供貨量大、價格低。這是宏圖三胞以比競爭對手更低的價格加速周轉最重要的條件；

②更加優惠的賬期。現金持有量大大增加，現金周轉更加良性；

③產品買斷。巨大的銷售量讓廠家願意讓宏圖三胞獨家銷售其新產品；

④產品特供。由宏圖三胞向廠家定製的特有產品。

這些利益，傳統電腦城裡面的經銷商都不可能獲得，當他們的產品賣不動的時候，宏圖三胞已經不知周轉多少次了。

僅僅是因為決策者戰略定位不同，兩種業態就有了完全不同的命運。
媽呀 中國 11286
嚴錚 5802
俞志宏 2241
駱惠寧 379
2010湖南衛視春晚 2042
陸浩 421
中國國家處方集 323
切爾西vs阿森納 313
江蘇衛視 非誠勿擾 1002
大小姐組合

Ⅵ 經銷商和零售商的區別有哪些

經銷商和零售商的區別：
一、面向的客戶不一樣
零售商是直接面對最終用戶，比方說超市；經銷商負責一些渠道銷售的業務。
二、服務的區域不一樣
經銷商在某一區域和領域 ，擁有商品的所有權（買斷製造商的產品/服務） ，獲得經營利潤 ，多品種經營 ，經營活動過程不受或很少受供貨商限制 ，與供貨商責權對等。
比如阿迪達斯廣州地區的經銷商，阿迪達斯公司就不在再向廣州地區的其他客戶供貨，其他客戶如果想要銷售這個牌子的產品，就必須通過經銷商來進貨；
零售商就是做零售的，店面的，或者推銷的，當然也可能有一些零星的行業采購。
三、供貨商的要求不一樣
供貨商一般對經銷商都用要求，比如要求經銷商一年要進多少貨，需要鋪多少范圍等等；供貨商一般不直接對接零售商，經銷商一般負責給零售商供貨，比如大型超市。

Ⅶ 什麼是零售商和批發商他們都是幹些什麼的

零售商與批發商本質區別在於進貨成本不同
零售商的貨都是從批發商那獲取
而批發商的銷售渠道就是零售商
二者相互依賴

Ⅷ 批發業與零售業的區別，感謝各位！

1、交易金額不同

零售貿易的交易量零星分散，交易次數頻繁， 每次成交額較小，未成交次數佔有較大比重。批發業的交易額一般較大。批發業基本屬於資本密集型行業，對於批發業而言, 資金較勞動更為重要, 資金問題往往是決定批發商經營成敗的關鍵。

2、服務項目不同

零售貿易的標的物不僅有商品，還有勞務，即還要為顧客提供各種服務，如送貨、安裝、維修等。隨著市場競爭的激烈加劇，零售提供的售前、售中與售後服務已成為重要的競爭手段或領域。

批發業服務項目相對較少。由於批發商業其服務對象主要是組織購買者而非個人消費者, 因此相對而言, 批發業的服務項目要較零售業少, 而著重於通信、儲運、信息、融資等方面, 表現為組織對組織的服務，交易往往具有理性化。

3、范圍不同

批發業的商圈比較大。中小批發商業一般集中在地方性的中小城市, 但經營范圍會輻射到周圍地區；大型批發商業往往分布於全國性的大城市, 其經營范圍可以涵蓋整個國內市場, 有些還可以開展進出口業務, 其商業圈還可以突破國界。

零售貿易大多在店內進行，網點規模大小不一，分布較廣。由於消費者的廣泛性、分散性、多樣性、復雜性，為了滿足廣大消費者的需要，在一個地區，僅靠少數幾個零售點是根本不夠的。零售網點無論從規模還是布局上都必須以滿足消費者需要為出發點，適應消費者購物、觀光、瀏覽、休閑等多種需要。

Ⅸ 批發商和零售商的區別是什麼前者更注重什麼

前者面對的是以生產或銷售為目的的客戶，而後者則面對產品的最終消費者，屬於產品渠道的最終級。
相對於零售商，批發商更注重其業務的市場份額，其控制的市場越大，利潤也就越大；2,對庫存的要求較大，或者即使沒有較大的庫存，也需要有能及時提供最低訂貨成本的庫存；3,強化市場調查，經常了解和掌握新技術、新產品動態，了解零售商、用戶、消費者的需求，使自己知道該進什麼產品以及什麼產品不該購進。