啤酒游戲批發商實驗心得

『壹』 啤酒游戲中批發商怎樣進行需求預測

我剛玩完，但是貌似用經濟批量也不行

『貳』 啤酒游戲怎麼玩，我要具體玩法，帶有數據的，不要分析結果！

在這游戲里，有三種角色可讓你來扮演。從產／配銷的上游到下游體系，依序為：
1.「情人啤酒」製造商
2.啤酒批發商
3.零售商
這三個個體之間，透過訂單／送貨來溝通。也就是說，下游向上游下訂單，上游則向下游供貨。
游戲是這樣進行的：由一群人，分別扮演製造商、批發商和零售商三種角色，彼此只能透過訂單／送貨程序來溝通。各個角色擁有獨立自主權，可決定該向上游下多少訂單、向下游銷出多少貨物。至於終端消費者，則由游戲自動來扮演。而且，只有零售商才能直接面對消費者。

零售商的常態：
1、銷售、庫存、進貨
2、訂貨時間約為4周
3、每次訂貨4箱啤酒

安份守己的零售商
首先，先假設你扮演的是零售商這個角色。你是個安份守己的零售商，店裡賣了許多貨品，啤酒是其中一項頗有利潤的營業項目。平均來說，每一個禮拜，上游批發商的送貨員都會過來送貨一次，順便接收一次訂單。你這個禮拜下的訂單，通常要隔 4 個禮拜才會送來。
「情人啤酒」是其中一個銷量頗固定的品牌。雖然這品牌的廠商似乎沒做什麼促銷動作，但相當規律的，每周總會固定賣掉約 4 箱的情人啤酒。顧客多半是 20 來歲的年輕人。
為了確保隨時都有足夠的情人啤酒可賣，你嘗試把庫存量保持在 12 箱。所以，每周訂貨時，你已把「訂 4 箱情人啤酒」視為反射動作。
為了方便起見，我把進貨、訂貨、售出、原本庫存量、結余庫存量這五項數字，用圖形來表示。接下來，就讓我們來看看啤酒游戲的進行，零售商如何應對客戶的購買行為、上游的進貨行為。

零售商 1－6周
第一周：風平浪靜。第一周，一如往常，賣出 4 箱、進貨 4 箱、結余 12 箱。所以你也一如往常，向批發商訂貨 4 箱。
第二周：多賣了 4 箱。第二周比較奇怪，情人啤酒突然多賣了 4 箱，變成 8 箱。因此，店裡庫存就只剩下 8 箱。雖然你不知道為什麼會突然多賣了 4 箱，也許只是有人舉辦宴會、多買了一些啤酒吧！為了讓庫存量恢復到 12 箱，你這個禮拜向批發商多訂了 4 箱，也就是訂了 8 箱。
第三周：還是一樣。這一周跟上一周一樣，還是賣出了 8 箱。批發商的送貨員來了，送來的情人啤酒數量，正是 4 周前向他所訂的 4 箱。現在，情人啤酒的庫存量只剩 4 箱了。如果下個禮拜銷售量還是這樣的話，下個禮拜結束時，就要零庫存了！為了趕快補足庫存，你本來打算只訂 8 箱；但是，怕銷售量會再上升，為了安全起見，你多訂了一點，訂了 12 箱。
第四周：原來如此
這一周，還是跟上一周一樣，賣了 8 箱情人啤酒。有一天，你抽空問了一下買情人啤酒的客人，才知道：原來在第二周時，有個合唱團的新專輯的主打歌里，結尾是一句「我喝下最後一口情人啤酒，投向太陽」的歌詞。可能因為這樣，所以銷售量就變多了。「奇怪，如果這是啤酒製造商或批發商的促銷手段，為什麼他們沒先通知我一聲呢？」這一周進貨量為 5 箱，嗯，批發商也開始反應我增加的訂單了。你預期銷售量可能還會上升，而且庫存也只剩下 1 箱了。所以，這一次一口氣訂了 16 箱。
第五周：庫存沒了......本周，還是賣了 8 箱。進貨 7 箱，表示上游批發商真的開始響應了。不過，庫存變 0 了。望著空空的貨架，你決定跟上周一樣，訂 16 箱, 以免落得「流行啤酒沒貨」的窘狀，影響商譽。
第六周：開始欠貨。真慘！本周只到了 6 箱情人啤酒而已。還是有 8 箱啤酒的顧客需求量，但庫存已然耗盡。你只好跟兩位預約的老顧客說：下次一有貨，一定先通知你們......望著空空的貨架，想著：要是還有貨，不知道可以多賺多少筆呀......真可惜......好象在方圓百里里頭，只有你這一家才有賣情人啤酒。而且，照顧客預約的情況看來，搶手程度好象還會增加；以前可從來沒有人會預約的......。本來想再多訂一點，但，一想到前幾周多下的訂單，可能就快送過來了。於是，你抑制住沖動，還是維持原狀：訂了 16 箱。希望本周欠 2 箱的慘狀能趕快解決掉。

『叄』 啤酒游戲的檢討

真的是「客戶需求暴起暴落」嗎？啤酒游戲源自 1960 年代 MIT 的 Sloan 管理學院，成千上萬的各式各樣背景的學員、經理人都實驗過，得到的悲慘結果也幾乎一樣：下游零售商、中游批發商、上游製造商，起初都嚴重缺貨，後來卻嚴重積貨。這位配銷行銷主管推測原因是「客戶需求暴起暴落」。他的推測是正確的嗎？如果仔細看看客戶的購買行為，可發現：只有在第二周購買量變成 8 箱，爾後就一直維持 8 箱的購買量。自第二周起，購買量一直穩定不變，並沒有所謂的「客戶需求暴起暴落」現象。那麼，問題出在哪裡呢？該怪罪誰？零售商起初怪罪批發商不快點增加進貨，到了後來，卻抱怨批發商進過多的貨讓他們庫存自第 16 周起開始暴增，所以不再訂貨。
批發商一方面怪罪下游零售商，一開始時拚命增加訂單，到第 16 周卻又取消訂單。另一方面他也怪罪上游製造商，一開始一直缺貨，第 17 周起卻一直進太多的貨。 製造商也怪批發商一會兒要太多貨、到後來卻不再要任何貨。只好推測是「客戶需求暴起暴落」導致......
但是，從這三個產配銷角色里，我們看到，每個人都在自己的崗位上，以自己的理性，盡力做好行動與判斷決策。那麼，到底該怪誰？

『肆』 啤酒游戲的啤酒游戲的啟示

解決問題的關鍵杠桿作用往往來自於新的思考方式。
在人類系統中，人們常常不能發揮杠桿作用的潛力，找不到有效解決問題的關鍵，因為大家只在意自己的決策，而忽視這些決策如何影響他人。在啤酒游戲中，參與者本來有能力消除老是發生在極端的不穩定局面，然而，他們沒有這么做，因為他們不明白，造成這種不穩定局面的始作俑者恰恰是他們自己。