批發零售公司組織架構圖

A. 企業組織結構有哪些特點

直線制 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用於規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業並不適宜。
職能制 職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。
職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利於建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律鬆弛，生產管理秩序混亂。由於這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不採用職能制。
直線－職能制 直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。
直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。
事業部制 事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。? 事業部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。

B. 阿里巴巴由哪些部門構成的，具體系統怎麼運作的

阿里巴巴由25個事業部組成。具體事業部的業務發展將由各事業部總裁（總經理）負責。新體系由戰略決策委員會和戰略管理執行委員會構成。阿里巴巴集團經營多項業務，另外也從關聯公司的業務和服務中取得經營商業生態系統上的支援。

25個事業部及其負責人：

(2)批發零售公司組織架構圖擴展閱讀

阿里巴巴網路技術有限公司（簡稱：阿里巴巴集團）是以曾擔任英語教師的馬雲為首的18人於1999年在浙江杭州創立。

阿里巴巴集團經營多項業務，另外也從關聯公司的業務和服務中取得經營商業生態系統上的支援。業務和關聯公司的業務包括：淘寶網、天貓、聚劃算、全球速賣通、阿里巴巴國際交易市場、1688、阿里媽媽、阿里雲、螞蟻金服、菜鳥網路等。

C. 一個小規模銷售公司如何建立管理系統及人員架構

去參加管理人事的培訓班 這樣有利於提高你對員工管理的效率 對你的忠誠度

D. 李寧公司組織機構 求圖

2.1

總經理崗位

2.1.1

經理的責任

（

1

）

協助總經理開展各項企業管理工作，主管企業供應、經營及客戶開發工作。

（

2

）

根據生產經營的需要，積極組織生產用主、輔料、

包裝料的供應，

審批采購計

劃及價格。大宗物資采購報總經理批准。

（

3

）

根據企業年度目標，

積極開拓市場，

擴大銷售。審核產品成本，向總經理申報

銷售價格並嚴格執行；審定客戶訂單並及時下達到生產部門，努力防範經營風險。

（

4

）

主動做好客戶的服務與聯系工作，

做好客戶檔案資料的管理，

妥善處理客戶投

訴及質量糾紛。大宗質量問題及時反饋總經理研究處理，努力保持客戶的穩定性。

（

5

）

及時收集市場信息，適時組織產品開發和客戶來板的修改與管理工作。

（

6

）

主持組織市場調究，召開產品推介會及企業產品宣傳等方面的工作。

（

7

）

加強和完善企業內部經營與物資管理的基礎工作，

及時核對用戶往來項目，

回

收貨款，超定額賒款向總經理匯報。定期組織庫存物資盤點，處理物資損益，防止庫存物資

丟失與損壞。

（

8

）

做好總經理交辦的其它方面的工作

2.2

廠長崗位

（

1

）

協助經理開展公司各項管理工作，主管企業的產品質量、設備、技術及安全工

作。

（

2

）

主持制定企業年度生產規劃、月生產計劃並分解落實；組織調度各部生產平衡

與協作，按期完成訂單，確保准期出貨。

（

3

）

組織開展生產、技術、質量、設備、安全和文明生產方面的管理工作，不斷改

善生產技術工藝，積極推廣新技術、新工藝，努力提高生產效能。審定產品紙

樣及嘜架，審批生產工藝單。

男鞋

高級產品經理

產品專員

男服

高級產品經理

女鞋

產品經理

女服

產品經理

專項

產品經理

助理產品經理

產品專員

產品專員

產品專員

產品專員

營銷總監

（

4

）

組織開展質量管理和質量公關工作，督促檢查各工序加工質量，嚴格按規定的

生產工序加工產品，控制生產全過程質量事故的發生，處理質量事故責任和違

規操作行為，不斷提高產品的質量水平。

（

5

）

主持召開生產調度例會、產前分析會、質量分析會，及時處理和調整生產秩序，

保持生產的連續性和穩定性。

（

6

）

及時組織布置安全、文明生產，檢查落實整改情況，確保企業生產安全、文明、

有序。

（

7

）

審定產品生產工序及工價，控制生產用工成本。合理調配、招收生產性員工；

加強員工培訓及技術管理工作，不斷提高員工技術不平；控制員工調整幅度，

最大限度保持員工隊伍穩定。

2.3

生產主管崗位

（

1

）協助廠長開展車組生產方面的各項管理工作。

（

2

）做好開貨前的物料、工藝等各項生產的研究與准備工作，合理安排貨期，跟蹤生

產進度，確保按期出貨。

（

3

）

負責各車組上貨安排，編制旬生產調度排期表，按排期表檢查調度各組生產及

時處理生產中的問題，保持全廠生產進度的一致性。

（

4

）

協調車間人員、設備的調劑使用，解決生產工藝中的技術難點，正確指導車間

生產。

（

5

）

確定產品生產工序，

編制生產工價，

在規定的時間內報廠長審批並下達到車組；

審查車組用工計劃，主持考試、錄用生產員工。

（

6

）

組織生產例會、產前分析會、質量分析會，加強工藝技術管理，檢查並糾正違

反工藝的加工行為；檢查處理不安全、不文明的生產行為。

（

7

）

按生產工藝及樣板要求，檢查各工序加工質量，分析質量參數，制定加工質量

責任。

（

8

）

及時組織處理可返工的成品質量問題；協助廠長考核生產崗位的責任制檢查；

處理外協加工產品的質量和進度。

3

總部職能（負責人：丁玉東、尚晶晶

年級專業：

2012

市場營銷

3

班

學號：

1004620307

、

1004620216

）

3.1

研發的職能：連鎖企業經歷了草創關卡後，要能繼續守成的話，只有不斷研究發展出適

合顧客的商品及服務，研究機能是否能發揮，必須考慮針對差異性商品

(

或服務

)

研究，在顧

客可以接受的合理價格之內，

考慮除了對商品及服務的研發處，

如何使連鎖運作更加效率化，

以及使連鎖不斷升級，

也是研發機能的范疇。

必須朝不致引起門店太多運作上的不便的方向

努力。

3.2

營銷的職能：營銷是較廣義的說法，涵蓋了商品采購及引進門店的促銷與活動、整體形

象的塑造與建立、

廣告媒體的運用等等，

故營銷的任務在於如何通過各種工具、

手法及種種

可行且具體事項，來提高門店的營業額。

3.3

教育訓練職能：連鎖運作的成敗關鍵，在於如何將連鎖運作的精華，轉接傳承給加盟店

或門店，

也就是如何將連鎖運作成功的經驗，

有系統地讓門店接受並可以很快地運用，

這期

間，教育訓練扮演了內

(

總部人員

)

、外

(

加盟店

)

部傳承中介的角色，唯有如此，才能讓毫無

經驗的門外漢，

得以在最短的時間內進入該運作領域；

也可使運作熟練的執行者，

提高其經

營管理的能力；或者讓管理者預見其描繪未來連鎖發展的藍圖。

3.4

指導職能：總部以指導人員輔導門店的機能將是必要的，一則可以做為總部與門店之間

的橋梁，

避免其有所斷層；

二則指導人員可以快速地提供最好的經營技術給門店，

協助門店

運作更有績效。

3.5

財務的職能：

財務機能是發展連鎖的重要關鍵，

財務健全方不致努力到最後卻不得善終，

所謂財務的機能包含了正確的賬務及會計系統、

稅務處理、

防弊與稽核、

善用並調度資金

……

等等，

通常財務扮演著較為被動而守勢的角色，

但若能充分發揮其機能，

則也可能因此而避

免發生營運危機，甚至也會因其靈活調度而增加了非營業方面的收入。

3.6

信息搜集職能：信息搜集主要集中在經營環境的變化，經營相關資訊的整合、國際發展

派絡與趨勢、新觀念新技術及內部營運資訊的整合等等，

方可建立更科學、

更宏觀、更長遠

的經營觀。

4

門店職能

吸引顧客，提高品牌知名度，銷售職能

5

管理模式

（負責人：

溫朋潔

年級專業：

2012

市場營銷

2

班

學號：

1004620221

）

在實踐與探索中，有適合自身的戰略規劃模式和管理體系，使公司組織運作暢通無阻，

戰略執行果斷快速。李寧體育用品有限公司正在全國范圍內建立以

ERP

為起點的信息系統，

全面整合產品設計供應鏈渠道、

零售等資源，

發展電子商務，

進一步提高運作效率和品牌形

象。

5.1

為符合市場需求

零售導向模式必不可少

金珍君空降李寧引起了業內的廣泛關注。

2009

年，金珍君曾成功解決達芙妮的庫存問題，

這次進入李寧公司之初，

就開始了經營模式的變革。

金珍君指出，

過去李寧主要是傳統批發

業務模式。

隨著行業擴張現象的增加，

很多經銷商都堆積了大量庫存，

這一現象也影響了服

裝零售商的銷售。集團轉入零售導向模式是為了迎合市場的需要，有效解決庫存問題。

5.2

渠道復興計劃成第一手段

李寧總公司於近期宣布了這一計劃，

這一聲明也正表明了當下體育服裝品牌普遍存在的

問題。在眾多品牌商中，李寧首先進行渠道改革無疑會受到業界的廣泛關注。金珍君強調，

近幾年內國內服裝品牌的銷售額已經出現了一定程度的下滑，

單純的批發模式並不能使整個

行業走出困境。聚到渠道復興計劃可以使李寧集團在競爭激烈的市場中佔有一席之地。

E. 組織結構的設計規范

企業組織架構設計規范方法——目標功能樹系統分析模型
1、如何解決組織架構設計規范化的四個方面的問題？
專門探索解決組織架構設計的科學方法，到目前為止，還很少有人進行探索，也沒有見諸書刊的文獻。在這種情況下，對組織架構設計規范化的討論，就僅僅變成了一種討論者個人在組織架構上的主觀偏好的陳述。
我們說規范與否，在這里並不是一種簡單的價值判斷，不是由自己的主觀偏好來認定什麼是好、什麼是壞，而是要把握所規范的對象本身的性質，用所要規范的對象自身的內在邏輯聯系和發展規律，來定義規范。也就是說，不是從外部向要規范的對象強加一個什麼，而是讓要規范的對象本身按照它應有的形式和規律運行和發展。只有這樣，才能使規范化管理這一工作達到應該有的提升企業價值的目的。企業規范化管理，必須在企業價值的提升——管理效率和管理效益的改善上有充分體現。我們在探索對企業規范化管理問題時，一再強調要尋求一個科學的方法，其最根本的一點就是如何解決管理的效率和效益問題。
2、規范企業組織架構設計的科學方法是什麼？
在回答這一問題之前，首先必須明白企業組織本身是什麼這一問題。
前面已作過分析，企業組織是一個有機系統，是存在於一個更大系統之中的有機系統，其內部又可以細分為很多子系統。而企業組織作為一個由人構成的社會組織，本身是具有目的性的，也就是說它的存在是服務於人的特定目的的，它是人為達到特定目的而創建的。企業組織與自然存在物不一樣，它是由人創造的，它必須服務於創造它的人的意志和目的。從這個意義上講，可以說它是人們為達到一種特定目的而由人自己創造的一個工具。
企業作為由人創建的一個工具性的社會組織，其目的和目標是顯然的，其內部架構必須服務於這特定的目的和目標，也是顯而易見的。它的這種目的性和功能性特徵，為我們尋找到對它進行規范的科學方法提供了線索。這方法就是與它的目標功能特性直接對應的目標功能樹系統分析模型。
所謂目標功能樹系統分析模型，也就是通過對分析對象本身所存在的目標功能結構進行系統分析，以分析確定分析對象的內在結構和發展運行的規律。
由人所創造的存在物有一個共同的特點，這就是它們具有目標和功能這樣一種多層次的結構。山水草木本身的存在沒有任何目的性，在它的內部也就無法對它區別出目標和功能這樣的層次結構來。草木本身沒有意志，當它被人選做達成某一特定目的的特殊工具時，也就是人賦予了它特定的目的性。能夠實現這一目的的作用也就成了它的功能。當這種自然存在物被選為人的特定工具的時候，它也就不再是完整意義上的自然存在物，而是被注入了人的意志目標的手段和工具。在這里的目標，實際上是人的目標，其功能是它相對於這種目標的作用和性質。
而目標和功能並不是截然對立的，而是相互依存的。相對於功能作用，目標才成其為目標。功能作用只有相對於一定目標，它才成其為功能。呼吸是肺的功能作用，但它只有相對於需要呼吸的動物才有這種功能作用。需要就是一種特定的目的或目標。並且目標和功能本身的定義也是相對的，在一個復雜的系統結構中，目標和功能是在多重層次上存在的。為實現一定的目標，必須有相應的功能；為保證一定功能的正常發揮，又必須有一系列細小的功能。上一層次的功能相對於下一層次的功能，也就成了目標。
通過這種目標功能樹分析，可很方便有效地理清系統內部的層次結構。就企業組織這一特定系統而言，通過運用目標功能樹系統分析模型對它進行分析，就可准確地為企業組織架構的設計提供一個框架性工具。這種分析，不僅有助於我們確定企業不同時段上要達成的目標，而且有助於我們一層一層地選擇確定為達成企業目標而必須採取的具體措施辦法。
就企業系統進行分析，企業的目標就是要賺錢。企業通過什麼途徑賺錢？如何才能賺錢？稍加分析就會發現企業系統，是由信息（信息流）、組織（人流）、營銷（物流）、財務（資金流）四大系統構成的。這是就第一個層次的目標功能作用進行的分析。如果要進一步地細分，進入第三和第四個層次的目標功能作用關系的分析，就可得到61個小的子系統。下面就企業的「四流」形成的系統分別進行分析，以明確其內部結構，及其各個層次上的子系統的目標 前面已經分析了組織架構的標准以及要規范組織架構必須運用的方法——目標功能樹系統分析模型。但究竟如何實施組織架構的規范化，在此略做分析。
第一步，選擇確定組織架構的基礎模式。這一步工作要求根據自己企業的實際，選擇確定一個典型的組織模式，作為企業的組織架構的基礎模式。在當代企業的實踐中，選擇直線職能式和矩陣式結構的較普遍，並有越來越多的企業選擇增加彈性模式的相應特徵予以補充其基本模式的局限。
第二步，分析確定擔負各子系統目標功能作用的工作量。這一步工作要求根據目標功能樹系統分析模型，分析確定自己企業內部各個子系統目標功能作用的擔負工作量。要考慮的變數有二：一是企業的規模；二是企業的行業性質。
第三步，確定職能部門。這一步工作要求根據自己企業內部各個子系統的工作量大小和不同子系統之間的關系，來確定企業職能管理部門。即把關聯關系和獨立關系，並且工作量不大的子系統的目標功能作用合並起來，由一個職能管理部門作為主承擔單位，負責所合並子系統的目標功能作用工作的協調和匯總。把制衡關系的子系統的目標功能作用分別交由不同單位、部門或崗位角色承擔。
第四步，平衡工作量。這一步工作要求對所擬定的各個單位、部門的工作量進行大體的平衡。因為工作量過大的單位、部門往往會造成管理跨度過大，工作量過小的單位、部門，往往會造成管理跨度過小。所以，需要通過單位、部門之間的工作量平衡來使管理跨度實現合理化。在這里，要注意的一點是：存在制衡關系的子系統，要避免將其目標功能作用劃歸為同一單位承擔，即要優先保證制衡關系子系統的目標功能作用的分開承擔。
第五步，確立下級對口單位、部門或崗位的設置。如果企業下屬的子公司、獨立公司、分公司規模仍然比較大，上級職能管理部門無法完全承擔其相應子系統目標功能作用的工作協調和匯總，就有必要在這個層次上設置對口的職能部門或者專員崗位。
第六步，繪制組織架構圖。這一步工作要求直觀地構畫出整個企業的單位、部門和崗位之間的關系，及所承擔的子系統目標功能作用的相應工作。
第七步，擬定企業系統分析文件。這一步工作也就是為企業組織架構確立規范。企業系統分析文件是具體描繪企業內部各個子系統的目標功能作用，該由哪些單位、部門或者崗位來具體承擔，以及所承擔的內容，並對職責和權力進行界定。
第八步，根據企業系統分析文件撰寫組織說明書。這一步工作就是在組織構圖的基礎上，分析界定各個單位、部門組織和崗位的具體工作職責、所享有的權力、信息傳遞路線、資源流轉路線等。
第九步，擬定單位、部門和崗位工作標准。明確界定各個單位、部門和崗位的工作職責、工作目標、工作要求。
第十步，根據企業系統分析文件、組織說明書及單位、部門和崗位工作標准進行工作分析，並撰寫工作說明書。除了界定前述內容外，還要明確界定任職的條件和資格。
第十一步，就上述文件進行匯總討論，通過後正式頒布，組織架構調整改造工作完成。 在對企業的組織結構進行系統的審視時我們往往從以下四個維度展開：業務結構、職能結構、層次結構、職權結構。
在組織存在多項業務時，我們審視組織各項業務的分工結構及組織資源的配比情況。具體到單項業務，我們從業務流程切入，審視組織部門的設置是否足以覆蓋該業務流程且不重疊。按照羅賓斯對組織的研究，業務部門的劃分有以下幾種方式，各種方式有不同的優缺點，在實際操作中我們可以靈活掌握。
1、按產品劃分部門
優點：有利於產品改進、有利於部門內協調缺點：部門化傾向（本位主義），管理費用高（機構重疊）
適用：規模大、產品多、產品之間差異大。
2、按地區劃分：把某一地區的業務集中於某一部門。
原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難優點：針對性強，能對該地區環境變化迅速作出反應缺點：與總部之間協調困難（不易控制）
3、按顧客劃分：其前提每個部門所服務的特定顧客有共同需求、且數量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發部、政府部。
4、綜合標准：實踐中往往幾種劃分方法結合在一起
在該維度中，我們審視兩個問題，一是是否存在職能重疊或缺失的現象，尤其是組織所需的關鍵職能是否具備。二是職能部門是否定位清晰，是否有明確的使命。
包括組織的管理層級和管理幅度。
管理層級是隨著組織規模的擴大和關系的復雜化而產生的，與規模、管理幅度密切相關。管理幅度是指一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數。管理幅度與層次成反比關系。一般我們認為管理3-20名直接下屬比較合適。其中，高層管理者管理3-10名下屬；中層管理者管理6-15名下屬；基層管理者管理15-20名下屬比較合理，但並不絕對，以下因素也會影響到管理幅度：如管理者的素質和能力、下屬的素質和能力、工作相似性、工資環境的穩定性、計劃的完善程度、授權、人員空間分布、配備助手等等。
是指各部門、各層次在權利和責任方面的分工和相互關系。按照羅賓斯的理解，職權分三種：
1、直線職權：上下級之間的指揮、命令關系。也就是我們通常說的「指揮鏈」。
2、參謀職權：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權力。該職權源於直線人員對專業知識的需要，如財務、質量、人事、公關等。
3、職能職權：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權力。該職權是直線人員由於專業知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內行使指揮權。職能職權只有在其職能范圍內才有效。是一種有限指揮權。
在對職權結構的審視中，我們需要把握兩個要點：一是授權是否合理？二是信息溝通是否順暢？
通過以上四個維度，我們通常能夠對企業的組織結構進行一個系統的剖析。當然，每個企業都有其自身的特點和背景，所面臨的問題各不相同，需要我們在實際工作中靈活掌握。

F. 做跨境電商需要哪些組織架構

跨境電子商務是指分屬不同關境的交易主體，通過電子商務平台達成交易、進行支付結算，並通過跨境物流送達商品、完成交易的一種國際商業活動。

跨境電子商務是基於網路發展起來的，網路空間相對於物理空間來說是一個新空間，是一個由網址和密碼組成的虛擬但客觀存在的世界。網路空間獨特的價值標准和行為模式深刻地影響著跨境電子商務，使其不同於傳統的交易方式而呈現出自己的特點。

可以參考電商的組織架構調整

G. 公司的組織結構，都需要哪些部門構成

製造業:工程部、會計部、製造部、人事部、采購部。
醫院:研究部、護理部、財會部等；
職業足球隊:球員人事部、售票部門、旅行及後勤部門等。
太陽石油產品公司:生產部和營銷部。
財會服務公司:稅務部門、管理咨詢部門、審計部等等，
鋁試管廠生產部門：鑄造部、鍛壓部、制管部、成品部、檢驗包裝運輸部。
銷售辦公設備的公司設：零售服務部、批發服務部、政府部門服務部
法律事務所根據其服務對象是公司還是個人來分設部門。

H. 葯品零售企業組織機構圖

如圖所示：

葯品經營許可證經營范圍：

1、麻醉葯品、精神葯品、醫療用毒性葯品；

2、生物製品；

3、中葯材、中葯飲片、中成葯、化學原料葯及其制劑、抗生素原料葯及其制劑、生化葯品。

4、從事葯品零售的，應先核定經營類別，確定申辦人經營處方葯或非處方葯、乙類非處方葯的資格，並在經營范圍中予以明確，再核定具體經營范圍。

(8)批發零售公司組織架構圖擴展閱讀：

《葯品管理法實施條例》第八十三條：

葯品經營方式，是指葯品批發和葯品零售。

葯品經營范圍，是指經葯品監督管理部門核准經營葯品的品種類別。

葯品批發企業，是指將購進的葯品銷售給葯品生產企業、葯品經營企業、醫療機構的葯品經營企業。

葯品零售企業，是指將購進的葯品直接銷售給消費者的葯品經營企業。

零售活動不僅向最終消費者出售商品，同時也提供相關服務。零售活動常常伴隨商品出售提供各種服務，如送貨、維修、安裝等，多數情形下，顧客在購買商品時，也買到某些服務。

零售活動不一定非在零售店鋪中進行，也可以利用一些使顧客便利的設施及方式，如上門推銷、郵購、自動售貨機、網路銷售等，無論商品以何種方式出售或在何地出售，都不會改變零售的實質。