簡述供應鏈環境下批發商采購作業流程

A. 供應鏈管理的主要流程包括什麼

從實際運行來看，供應鏈管理環境下的主要業務流程包括以下幾個方面：1)計劃在傳統管理中也包括計劃職能，但供應鏈管理中的計劃卻和以往有很大的不同。供應鏈管理中的計劃超越了狹義的職能范圍，指的是使顧客所需的產品在合適的時間和合適的地點到達顧客手中的這樣一個總體設計和規劃過程。 計劃系統也包括需求預測和貨源補充在內。由客戶需求牽動訂單沿著供應鏈傳遞直至原材料供應商，然後導致產品沿著供應鏈反向流回零售商一端。在電子商務下，信息的流動在整個商品的流通中是元紙化的，並旦由參與方共享。計劃制定是以整個供應娃客戶的購買為動力的，計劃的目標是實現客戶價值。 2)實施實施是促使貨物和服務在供應鏈中實際流動。實施系統主要關注的是運作效率，因此有必要尋求一個新的解決方案，使日常的運作流水線化和白動化，以降低成本，提高生產效率。而提高運作效率的第一步在於將一般的商業應用提升為能夠運作於整個過程的簡單的集成系統，以保證產品在供應鏈中高效地流動。 實施系統的一個中心任務是進行跨職能集成。所謂跨職能集成是指從總體功能出發，將不同職能部門的子系統功能整合起來，使局部利益最大化服從於整個供應鏈效益最大化的目標。這樣的大系統需要更高水平的集成化。管理實踐發現，跨職能優化的效果往往要超過某一職能的局部優化產生的效果。例如，生產力利用率最大化目標常與庫存最小化的目標相抵觸，企業就不得不在客戶服務、存貨以及生產成本之間權衡．以便最大限度地利用現有的人力、物力和信息資源。因此，可以說，實施系統旨在將訂單履行、采購、製造以及分銷管理綜合起來，以加強供應鏈上的合作。 3)執行評估執行評估過程是對供應鏈運行情況的跟蹤。這有利於制定較為開放的決策並對變化的市場做出有效的反應，特別是對於會計和財務管理系統進行定量化的評估，是比較重要的焦點問題，因為它們是系統運行狀況的標志和特徵表現。可應用電子商務工具和技術來解決這些問題，如資料庫管理，進行有效的信息審核和分析。要使這種評估更好地服務於企業的管理決策，就要充分利用現代化信息技術和通信手段，設計和建立一個能有效和快速獲取相關信息的決策支持系統。 為了解決信息通路問題，許多公司正在著力開發信息集成系統——資料庫。資料庫提供數據分橋工具，管理者能夠在不影殉運作系統性能的情形下分析商業信息。例如，在分析零售趨勢方面，管理者可以從不同國家、地區、銷售代表或生產線角度對年銷售收人進行分折：他們還可以有墮通過年銷售收入分析，更好地了解季節性的浮動。 為解決評估的技術手段和方法問題，還可以利用基於web的軟體工具作預先積極的分橋和評估土作。軟體是用戶工作的程序，這些程序對於從數據中優化出管理層所需的信息很重要。

B. 1.采購作業的流程包括哪些

優秀的采購員條件 一、硬體要求: (1)經本職業采購員正規培訓,達到規定標准學時數，並取得結業證書。 (2) 連續從事本職業2年以上。 (3)具有相關專業大專學歷(或同等學歷) 二、軟體要求: 1、基礎知識 采購基礎知識 (1) 采購類型與方式 (2) 采購作業流程 (3) 采購管理基本知識 2、 商品學基礎知識 (1) 商品分類 (2) 商品標准與標准化 (3) 商品質量與商品檢驗 (4) 商品包裝 (5) 商品倉儲與養護 (6) 商品交易組織 (7) 商品中介組織 (8) 商品流通政策 3、 物流基礎知識 (1) 物流及其構成要素 (2) 物流系統規劃 (3) 運輸與配送 (4) 第三方物流 (5) 企業物流管理 (6) 庫存管理 (7) 物流信息化 4 、市場營銷基礎知識 (1) 市場營銷概述 (2) 市場分析 (3) 營銷組合 (4) 營銷廣告 (5) 營銷管理 5、 商務談判基礎知識 (1) 公共關系知識 (2) 客戶關系管理知識 (3) 商務談判技巧 (4) 商務禮儀知識 6、相關法律、法規知識 (1) 《中華人民共和國公司法》相關知識 (2) 《中華人民共和國合同法》相關知識 (3) 《中華人民共和國產品質量》相關知識 (4) 《中華人民共和國價格法》相關知識 (5) 《中華人民共和國反不正當競爭法》相關知識 (6) 《中華人民共和國廣告法》相關知識 (7) 《中華人民共和國消費者權益保護法》相關知識 (8) 《中華人民共和國商標法》相關知識 7、工商、稅務和財務知識 (1)工商行政管理基本知識 (2)稅務知識 (3)財務會計知識 三、職業守則 （1）遵紀守法，廉潔自律。 （2）愛崗敬業，誠信盡職，具有團隊精神。 （3）樹立服務意識，尊重用戶和供應商。 （4）講究效率，善於創新。 （5）保守商業秘密，保證安全。

C. 采購的基本流程主要有哪些環節

采購基本流程：
生產部門請購---采購計劃---尋找供貨商----詢價、比價、議價----采購洽談（下單）----合同的簽訂（確定付款條件、貨運方式、售後服務）----交貨驗收（倉管）---質檢（不合格退貨）---入庫---財務結算
1、
采購計劃
采購員應根據請購單和公司生產計劃、銷售計劃制訂采購計劃，應有全局觀念。
2、
供應商的選擇和考核
A、如何選定最適當的供應商，是采購部門最重要的職責之一。一般而言，供應商的家數愈多，選擇最適當供應商的機會就愈大。因此，如何擴大尋找供應商的來源，便是采購人員相當重要的課題。尋找供應商，可以通過網路、雜志、以及雜志和同行業介紹來尋找。
B、對供應商的考核也很重要，一般從經營情況、供應能力、技術能力、品質能力等方面評定，並定期從質量、運貨、價格、逾期率、是否配合等方面綜合打分。
3、詢價、比價、議價
4、合同的簽訂
買賣雙方經過詢價、報價、議價、比價及其它過程，最後雙方簽訂有關協議，合約即告成立。采購合同的簽訂要根據采購商品的要求、供應商的情況、企業本身的管理要求、采購方針等要求的不同而各不相同。需確定付款條件、貨運方式、售後服務等情況。
5、交貨驗收
交貨驗收為采購作業中最為重要的一環。采購員必須確定貨物品種、數量、質量、交貨期的正確無誤。
6、質檢
貨物質檢合格則入庫，不合格的，需安排補救和退貨。
7、財務結算
貨物入庫後，財務結算。

D. 采購的業務流程是什麼

采購流程：
收集信息，詢價，比價、議價，評估，索樣，決定，請購，訂購，協調與溝通，催交，進貨檢收，整理付款。
采購數量計算:本期應采購數量=本期生產需用量+本期未預定庫存量-前期預估庫存量-前期已購未入庫數量
怎樣合理降低采購成本:事先制定合理的采購計劃，查詢當前市場行情，掌握影響成本的因素和事件。適當尋找多家合格廠商的報價，製作底價或預算，運用議價技巧。事後選擇價格適當的廠商簽訂合約，利用數量或金折扣。
采購價格構成:供應商成本的高低，規格與品質，采購物料的供需關系，生產季節和采購時機，交貨條件，付款條件。
采購商品成本構成:工程或製造的方法，所需的特殊工具、設備，直接及間接材料成本，直接及間接人工成本，製造費用或外包費用，營銷費及稅捐、利潤。
什麼是合適的價格:采購價格應以達到適當價格為最高目標，采購員必須以采購要求，根據市場行情，分析物料的質量狀況和價格變動情況，選擇物美價廉的物料進行購買。
怎麼樣判斷采購價格是否合理:進行成本分析，價格分析，市場調研，多家廠商報價。
怎樣找供應商:利用有的資料，公開徵求的方式，通過同業介紹，閱讀專業刊物，協會或采購專業顧問公司，參加產品展示會。
供應商分類:原材料供應商，小額服務性供應商，臨時性供應商。
合格供應商的標准:優秀的企業領導人，高素質的管理人員，穩定的員工群體，良好的機器設備，良好的技術，良好的管理制度。
怎樣對供應商進行分析:價格，品質，服務，位置，存貨政策，柔性。
專業知識.判斷力.責任感.時間觀.口才.

E. 采購流程模式是什麼

摘要：不同的需求響應策略采購的模式和流程是有區別的，下面以間歇式定貨生產和重復生產為例做一簡要說明。如采購提前期是否足夠和有效，核對雙方物料編碼、數量、批量，可否動用安全庫存，是否有需要人工添加的采購件等。4. 采購模式和采購流程不同的需求響應策略采購的模式和流程是有區別的，下面以間歇式定貨生產和重復生產為例做一簡要說明。4．1 間歇式定貨生產在定貨生產和定單設計的情況下，供應商的變動比較多，相對固定的比較少。它的主要流程也是最通常的采購流程，可以有以下步驟。1．資源調查通過各種渠道，包括網上搜索，尋找供應貨源，供應商的條件，可以記錄在ERP的供應商管理系統中。2．價值分析通過資源調查，在理解采購需求知識的前提下，提出採用更為經濟和標準的替代方案。這一步工作，可以與產品研發過程並行，也可以是PLM(產品生命周期管理)的內容。3．詢價及洽談向搜索到的供應商詢價，了解各種可能的優惠條件，建立報價、供貨條款等記錄，對各供應商進行比較。4．供應商認證分析、論證、篩選，確定「首選供應商」，建立供應商檔案，系統只向建立了文檔的供應商執行采購作業。對一些「一次性」采購，可以建立臨時供應商檔案，簡化信息量。5．生成請購單MRP運算生成的建議采購單，可以直接下達。也可以進入請購狀態，以便在采購定單下達前進行種種核定。如采購提前期是否足夠和有效，核對雙方物料編碼、數量、批量，可否動用安全庫存，是否有需要人工添加的采購件等。同時還要確認采購的必要性和采購條件的合理性，根據庫存費用、運輸和價格優惠政策等因素合並某個時期內同一物料的采購量。相當一次對采購計劃的「確認」過程。6．審批一般說來，各采購員負責的采購物料和金額數有規定范圍，必要時，采購員可定期輪換。采購員應當編碼，以便查詢和維護他所負責的物料主文件以及物料的庫存狀況。每一位采購員允許經管的采購物料和采購金額是預先設定的，系統會自動檢查。合乎許可權規定，無須審批，流程將自動進行下去。超過許可權時，系統也會生成請購單(requisition)提出報批，按照設定的審批順序， 自動逐級提交給審批人(系統會自動向審批人發出處理提示)。經過確認審批通過後，再形成正式的采購單下達。審批可以有不同的工作流程。以多級審批為例，可以是每一級都同意才能執行；也可以是只需最後一級拍板，但各級必須過目並提出意見：還可以按照金額數的大小，直接提交給不同許可權級別的審批人等。根據企業管理要求，可以有不同設置或選擇。軟體應當能夠滿足企業不同時期的不同要求。7．下達采購單與供方簽訂協議，確定規格數量、價格、交貨批次、運輸裝卸方式、交貨地點、驗收條件與付款條件等。同供應商物料代碼的對應關系，需要在這個階段明確。為了避免可能出現的不確定因素，對采購件往往採用安全提前期，合同協議上的交貨時間要早於需用時間，適當提前。如果採用EDI或電子商務，采購定單下達給供應商後，必須得到供應商的確認才算生效。8．采購單跟蹤如果雙方都實施了ERP系統，可以按照許可權，進入對方系統查詢采購物料的加工進展情況，或通過電子數據交換，控制進度，並做好運輸安排。9．驗收入庫登錄驗收報告，核對采購單、到貨量和發票的一致性，進行庫存事務處理。在出現不合格品時，要及時採取補救措施。10．退貨處理當發現有不合格品時，可以有不同的退貨處理流程。例如，未付款退貨，退貨退款、補齊、返修、撤銷合同等等。都要根據企業的需求而定。11．結清進行付款結算，分析采購費差異(采購與財務部門協同進行)，評價供應商的業績，維護采購提前期和批量規則數據的合理准確。所有采購流程的信息都將保存在ERP系統的資料庫中。包括供應商主文件，采購員主文件及業績記錄，詢價報價記錄，請購及審批記錄，計劃、未結和已結定單記錄，收貨入庫記錄，質量檢驗記錄，退貨處理記錄，供應商業績記錄，應付賬款記錄等等，體現信息集成與共享，提供分析采購管理所有必要的數據。

F. 簡述區塊鏈下采購業務流程

采購流程包括收集信息、詢價、比價、議價、評估、索樣、決定、請購、訂購、協調與溝通、催交、進貨驗收、整理付款。

G. 供應鏈管理的主要流程包括什麼

從實際運行來看，供應鏈管理環境下的主要業務流程包括以下幾個方面：

1、計劃

在傳統管理中也包括計劃職能，但供應鏈管理中的計劃卻和以往有很大的不同。供應鏈管理中的計劃超越了狹義的職能范圍，指的是使顧客所需的產品在合適的時間和合適的地點到達顧客手中的這樣一個總體設計和規劃過程。

2、實施

實施是促使貨物和服務在供應鏈中實際流動。實施系統主要關注的是運作效率，因此有必要尋求一個新的解決方案，使日常的運作流水線化和白動化，以降低成本，提高生產效率。

(7)簡述供應鏈環境下批發商采購作業流程擴展閱讀：

供應鏈管理目標

效益

物流系統是社會經濟系統的一個部分，其目標便是獲得宏觀和微觀兩個效益。

物流的宏觀經濟效益是指一個物流系統的建立對社會經濟效益的影響，其直接表現形式是這一物流系統如果作為一個子系統來看待，就是其對整個社會流通及全部國民經濟效益的影響。物流系統本身雖已很龐大。

但它不過是更大系統中的一部分，因此，必須寓於更大系統之中。如果一個物流的建立，破壞了母系統的功能及效益，那麼，這一物流系統盡管功能理想，但也是不成功的，因為它未能實現其根本目的。

物流不但會對宏觀的經濟效益發生影響，而且還會對社會其他方面發生影響。物流的建立，必須考慮社會的整體利益。

物流的微觀經濟效益是指該系統本身在運行後所獲得的企業效益。其直接表現形式是這一物流通過組織「物」的流動，實現本身所耗與所得之比。當這一系統基本穩定運行，投入的勞動穩定之後，這一效益主要表現在利潤上。

在市場經濟條件下，企業作為獨立的經濟實體。一個物流的建立，如果只將自己作為子系統，完全從母系統要求出發，不考慮本身的經濟效益，這在大部分情況下是行不通的。

應該說，一個物流系統的建立，需要有宏觀及微觀兩個方面的推動力，二者缺一不可。但是由於微觀效益來得更直接，因而在建立物流系統時，往往只將微觀經濟效益作為唯一目的，具體來講，物流業要實現以下目標。

具體目標

(1)服務。物流系統直接聯結著生產與再生產，生產與消費，因此要求有很強的服務性。這種服務性表現在本身有一定從屬性，要從用戶為中心，樹立「用戶第一」觀念，不一定以利潤為中心。

物流業採取送貨，配送等形式，就是服務性的體現。在技術方面 ，「准時供應方式」，也是其服務性的表現。

(2) 快速，及時。及時性是服務性的延伸，是用戶的要求，也是社會發展進步的要求。整個社會再生產的循環，取決於每一個環節，社會再不斷循環進步推動社會的進步。物資流通時間越短，速度越快，社會再生產的周期越短，社會進步的速度越快。

快速，及時是物流的既定的目標，在現代經環境中，這種特性更是物流活動必備的特性。在物流領域採取的諸如直達物流，聯合一貫運輸，高速公路等技術和設施，就是這一目標的體現。

(3) 節約。節約是經濟領域的重要規律，在物流領域中除流通時間的節約外，由於流通過程消耗大而又基本上不增加或不提高商品的使用價值，所以依靠節約來降低投入，是提高相對產出的重要手段。

物流過程作為「第三利潤源」而言，這一利潤的挖掘主要是依靠節約。在達到這一目標，可以通過推動的集約化方式提高物流的能力，採取各種節約，省力，降耗措施實現。

(4) 規模優化。以物流規模作為物流系統的目標，是以此來追求規模效益。生產領域的規模生產是早已為社會所承認的。

物流領域也存在規模效益，只是由於物流業比生產系統的穩定性差，因而難於形成標準的規模化模式。在物流領域以分散或集中等不同方式建立物流系統，研究物流集約化的程度，目的就是獲得規模化效益。

(5) 庫存調節。庫存調節性是及時性的延伸，也是物流業本身的要求，涉及物流的效益。物流是通過本身的庫存，起到對千百家生產企業和消費者的需求保證作用，從而創造一個良好的社會外部環境。

同時，物流又是國家進行資源配置的一環，系統的建立必須考慮國家進行資源配置，宏觀調控的需要。在物流領域中正確確定庫存方式，庫存數量，庫存結構，庫存分布都是庫存調節的具體問題。

H. 采購的基本流程主要有哪些環節

采購，是指企業在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為企業資源，以保證企業生產及經營活動正常開展的一項企業經營活動。是指個人或單位在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為自己的資源， 為滿足自身需要或保證生產、經營活動正常開展的一項經營活動。

從定義中可以看出采購的目標是為滿足自身需要和保證經驗活動而展開的活動。

我們科力普省心購做為晨光旗下專門的辦公用品采購平台，日常接觸最多的就是各公司的采購人員，包括我們自己也有很多采購工作人員。在工作的過程中，我們總結了采購的流程，主要包含以下幾方面：

1. 采購計劃

采購計劃是采購員根據請購單和公司生產計劃、銷售計劃制定的采購計劃，是以公司需求為依據的。

2. 供應商的選擇與考核

采購的職責之一就是為公司節約成本，選擇高品質的產品，因此需要考察供應商是否達到自己的要求，要判斷供應商的好壞。

以生產型供應商為例。采購經理一定要確定供應商具備一定的質量管理系統、生產控制系統、物料管理系統和合理的管理結構。這意味著采購經理本人應熟悉生產企業的運作。好的供應商與差的在這些基本管理系統上會有實質的區別。供應鏈管理專業通過一系列的課程來提高學生在這方面的能力。非專業的人也可參加一些質量管理、生產進度、庫存管理、運營管理等方面的培訓。

3. 詢價、比價、議價

確保供應商有合理的利潤。作為采購方，一般都在談判中有相當的優勢，關鍵是把這些優勢發揮到什麼地步。把供應商壓榨到無利可圖絕對不是明智之舉。采購要做的是真正理解供應商的成本結構，讓它有一定的利潤，但又不要牟取暴利。這需要一些成本估算方面的知識。

4. 合同的簽訂

買賣雙方經過詢價、報價、議價、比價及其他過程，最後雙方簽訂有關協議，合約即告成

5. 交貨驗收

交貨驗收，采購員必須確定或物品品種、數量、質量、交貨期的正確無誤。

就總體而言，采購的工作涉及收集信息，詢價，比價、議價，評估，索樣，決定，請購，訂購，協調與溝通，催交，進貨檢收，整理付款全過程的，每一個過程都非常重要。

作為一名優秀的采購人員必須具備較強的綜合能力。

• 確定供應商時，需要專業的行業知識和經驗；

• 選擇最終供應商時，需要多部門合作的協調能力；

• 談判價格時，不僅需要商務知識、經驗，還需要談判技巧；

• 完成訂單時，需要懂得基本的財務和稅務知識；

好的采購員，首先是一名好員工，遵守公司規定，維護公司利益，為公司創造更多的價值。

其次，是一個好商人。這是采購應該具備的技能定位，有全局觀，有成本意識，有價值衡量標准，有使業主方利潤最大化的能力，也就是在采購時讓企業少走錯路彎路的技能。

I. 供應鏈環境下的采購包括哪些內容

在傳統的采購模式下，需方同供方經過洽談後，要下達采購定單，供方要把需方的采購定單轉變為用戶定單，然後安排和協調計劃並進行加工製造。在這個過程中，需方要不斷地跟蹤，甚至要派出專人常駐供方監督生產。供方在產品生產完工後要進行質量檢驗，先儲存在自己的成品庫，然後發貨到需方。需方在接到貨物後，還要進行一次檢驗，然後入原材料庫或配套件庫，等生產有需用時，再發料到生產部門。
在供應鏈采購模式下，需方和供方是合作夥伴，供應商是經過資格認證的，質量和信用是可信的。采購作業通過電子商務，一次把需方的采購定單自動轉換為供方的銷售定單；質量標准經過雙方協議，由供方完全負責保證，不需要兩次檢驗。由於信息暢通和集成，採用設在需方的供方管理倉庫的方式，把供方的產品庫和需方的材料庫合二為一，僅在需方生產需要時，才把供方的產品直接發貨到需方的生產線，減少了供需雙方各自分別入庫的流程。新的流程與傳統流程相比，減少了許多不增值的作業，如：定單的下達和接受轉換、生產跟蹤、質量檢驗、入庫出庫和庫存積壓。依靠信息技術和互聯網的支持，使采購管理發生了本質的變化。在這種采購模式下，信息溝通、采購成本、庫存都有明顯的改善，提高了供應鏈的競爭力。
綜上所述，供應鏈采購與傳統采購在采購業務流程等方面完全不同。供應鏈采購簡化了采購業務流程，大幅度地提高了采購的效率，降低了采購的成本。

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J. 企業供應鏈管理下采購管理是怎麼做的

在供應鏈管理的環境下，企業的采購方式和傳統的采購方式有所不同。這些差異主要體現在如下幾個方面。
（一）從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變
在傳統的采購模式中，采購的目的很簡單，就是為了補充庫存，即為庫存而采購。采購部門並不關心企業的生產過程，不了解生產的進度和產品需求的變化，因此采購過程缺乏主動性，采購部門制定的采購計劃很難適應製造需求的變化。在供應鏈管理模式下，采購活動是以訂單驅動方式進行的，製造訂單的產生是在用戶需求訂單的驅動下產生的，然後，製造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。這種准時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以准時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。訂單驅動的采購方式有如下特點：
（1）由於供應商與製造商建立了戰略合作夥伴關系，簽訂供應合同的手續大大簡化，不再需要雙方的詢盤和報盤的反復協商，交易成本也因此大為降低。
（2）在同步化供應鏈計劃的協調下，製造計劃、采購計劃、供應計劃能夠並行進行，縮短了用戶響應時間，實現了供應鏈的同步化運作。采購與供應的重點在於協調各種計劃的執行。
（3）采購物資直接進入製造部門，減少採購部門的工作壓力和不增加價值的活動過程，實現供應鏈精細化運作。
（4）信息傳遞方式發生了變化。在傳統采購方式中，供應商對製造過程的信息不了解，也無需關心製造商的生產活動。但在供應鏈管理環境下，供應商能共享製造部門的信息，提高了供應商應變能力，減少信息失真。同時在訂貨過程中不斷進行信息反饋，修正訂貨計劃，使訂貨與需求保持同步。
（5）實現了面向過程的作業管理模式的轉變。訂單驅動的采購方式簡化了采購工作流程，采購部門的作用主要是溝通供應與製造部門之間的聯系，協調供應與製造的關系，為實現精細采購提供基礎保障。
（二）從采購管理向外部資源管理轉變
在建築行業中，當採用工程業務承包時，為了對承包業務的進度與工程質量進行監控，負責工程項目的部門會派出有關人員深入到承包工地，對承包工程進行實時監管。這種方法也可以適用於製造企業的采購業務活動，這是將事後把關轉變為事中控制的有效途徑-供應管理或者叫外部資源管理。
那麼，為什麼要進行外部資源管理，以及如何進行有效的外部資源管理？
正如前面所指出的，傳統采購管理的不足之處，就是與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。准時化思想出現以後，對企業的物流管理提出了嚴峻的挑戰，需要改變傳統的單純為庫存而采購的管理模式，提高采購的柔性和市場響應能力，增加和供應商的信息聯系和相互之間的合作，建立新的供需合作模式。
一方面，在傳統的采購模式中，供應商對采購部門的要求不能得到實時的響應，另一方面，關於產品的質量控制也只能進行事後把關，不能進行實時控制，這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作。為此，供應鏈管理采購模式的第二特點就是實施有效的外部資源管理。
實施外部資源管理也是實施精細化生產、零庫存生產的要求。
供應鏈管理中一個重要思想，是在生產控制中採用基於訂單流的准時化生產模式，使供應鏈企業的業務流程朝著精細化生產努力，即實現生產過程的幾個"零"化管理：零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零（無）紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費。
供應鏈管理思想就是系統性、協調性、集成性、同步性，外部資源管理是實現供應鏈管理的上述思想的一個重要步驟-企業集成。從供應鏈企業集成的過程來看，它是供應鏈企業從內部集成走向外部集成的重要一步。
要實現有效的外部資源管理，製造商的采購活動應從以下幾個方面著手進行改進。
（1）和供應商建立一種長期的、互惠互利的合作關系。這種合作關系保證了供需雙方能夠有合作的誠意和參與雙方共同解決問題的積極性。
（2）通過提供信息反饋和教育培訓支持，在供應商之間促進質量改善和質量保證。傳統采購管理的不足在於沒有給予供應商在有關產品質量保證方面的技術支持和信息反饋。在顧客化需求的今天，產品的質量是由顧客的要求決定的，而不是簡單地通過事後把關所能解決的。因此在這樣的情況下，質量管理的工作需要下游企業提供相關質量要求的同時，應及時把供應商的產品質量問題及時反饋給供應商，以便其及時改進。對個性化的產品質量要提供有關技術培訓，使供應商能夠按照要求提供合格的產品和服務。
（3）參與供應商的產品設計和產品質量控制過程。同步化運營是供應鏈管理的一個重要思想。通過同步化的供應鏈計劃使供應鏈各企業在響應需求方面取得一致性的行動，增加供應鏈的敏捷性。實現同步化運營的措施是並行工程。製造商企業應該參與供應商的產品設計和質量控制過程，共同制定有關產品質量標准等，使需求信息能很好地在供應商的業務活動中體現出來。
（4）協調供應商的計劃。一個供應商有可能同時參與多條供應鏈的業務活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應商資源的局面。在這種情況下，下游企業的采購部門應主動參與供應商的協調計劃。在資源共享的前提下，保證供應商不至於因為資源分配不公或出現供應商抬杠的矛盾，保證供應鏈的正常供應關系，維護企業的利益。
（5）建立一種新的、有不同層次的供應商網路，並通過逐步減少供應商的數量，致力於與供應商建立合作夥伴關系。在供應商的數量方面，一般而言，供應商越少越有利於雙方的合作。但是，企業的產品對零部件或原材料的需求是多樣的，因此不同的企業供應商的數目不同，企業應該根據自己的情況選擇適當數量的供應商，建立供應商網路，並逐步減少供應商的數量，致力於和少數供應商建立戰略夥伴關系。
外部資源管理並不是采購一方（下游企業）的單方面努力就能取得成效的，需要供應商的配合與支持，為此，供應商也應該從以下幾個方面提供協作：
（1）幫助拓展用戶（下游企業）的多種戰略；
（2）保證高質量的售後服務服務；
（3）對下游企業的問題做出快速反應；
（4）及時報告所發現的可能影響用戶服務的內部問題；
（5）基於用戶的需求，不斷改進產品和服務質量；
（6）在滿足自己的能力需求的前提下提供一部分能力給下游企業-能力外援。
（三）從一般買賣關系向戰略協作夥伴關系轉變
供應鏈管理模式下采購管理的第三個特點，是供應與需求的關系從簡單的買賣關系向雙方建立戰略協作夥伴關系轉變。
在傳統的采購模式中，供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題，而基於戰略夥伴關系的采購方式為解決這些問題創造了條件。這些問題是：
第一，庫存問題。在傳統的采購模式下，供應鏈的各級企業都無法共享庫存信息，各級節點企業都獨立地採用訂貨點技術進行庫存決策（在庫存管理一章中有詳細論述），不可避免地產生需求信息的扭曲現象，因此供應鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應鏈管理模式下，通過雙方的合作夥伴關系，供應與需求雙方可以共享庫存數據，因此采購的決策過程變得透明多了，減少了需求信息的失真現象。
第二，風險問題。供需雙方通過戰略性合作關系，可以降低由於不可預測的需求變化帶來的風險，比如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等。
第三個問題是，通過合作夥伴關系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件，通過合作夥伴關系，雙方可以為制定戰略性的采購供應計劃共同協商，不必要為日常瑣事消耗時間與精力。第四，降低采購成本問題。通過合作夥伴關系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由於避免了許多不必要的手續和談判過程，信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。
第五個問題是，戰略性的夥伴關系消除了供應過程的組織障礙，為實現准時化采購創造了條件。