批發公司戰略組合分析

1. 什麼是市場營銷策略組合

國內著名市場營銷專家譚小芳認為市場營銷策略組合是市場營銷戰略與營銷組合
市場營銷戰略與戰術的規劃
營銷環境
企 業
顧客
市場細分
差異優勢
競爭
選 擇
戰略定位
公司實力
經營目標
目標市場
市場定位
戰術方案
4PS組合
資源配置
時間進程
環境分析
目標市
場選擇
營銷戰略設計
營銷戰術設計
第一節 企業戰略的含義及重要性
一,企業戰略的含義與特點
1,含義:
企業戰略指企業以未來為主導,將其主要目標,方針,策略和行動信號構成一個協調的整體結構和總體行動方案.
2,企業戰略的特點
(1)長遠性:指時間
(2)全局性:指控制對象
(3)指導性:指的是作用
(4)抗爭性:指性質
(5)客觀性:指內容
(6)可調性:指其反映
(7)廣泛性:指其范圍
只有同時具備上述七個性質,才能是比較完善的企業戰略.
二,企業戰略的重要性
1,生產社會化程度的提高和專業分工的發展,使企業戰略規劃日益重要.
2,競爭機制的加強需要企業進行戰略規劃.
3,消費結構的迅速變化,需求企業進行戰略規劃.
4,企業的戰略有調動職工積極性,增加企業凝聚力的作用.
第二節戰略規劃的程序與內容
一,企業戰略規劃的程序
1,規定企業的任務(使命)
2,制定為實現企業任務的長期目標和短期目標
3,制定出指導企業實現目標,選擇和實施戰略的方針
4,決定用以實現企業目標的戰略
二,企業戰略規劃實施的內容
1,建立實施戰略規劃的組織機構
2,確保實現戰略的必要活動有效地進行
3,對戰略在企業中的實施進行控制
三,規定企業的任務
1,企業任務的內容
(1)企業觀念:企業的價值觀,信念,行為准則
(2)企業宗旨:企業的類型,活動方向,范圍
2,規定企業任務必須明確的問題
(1)本企業是干什麼的
(2)誰是企業的現實顧客
(3)顧客還需要是什麼
(4)顧客期望得到什麼
(5)本企業潛在顧客的主要特徵是什麼
3,編制任務報告書的要求
(1)貫徹市場營銷觀念
(2)切實可行
(3)鼓舞人心
(4)既高度概括又具體明確
四,確定企業目標
1,確定企業目標的意義
(1)可使企業實現外部環境,內部條件和戰略任務三者的動態平衡,使企業獲得長期,穩定,協調的發展
(2)企業目標是提供行動的指南
(3)企業目標能建立企業風格,改進企業的公共關系
(4)企業目標可以用作衡量經濟效益的標准
2,切實可行的企業目標應具備的條件
(1)企業目標是一個整體概念
(2)目標層次要清楚
(3)各種目標所要求的准確度和數量性要有所不同
(4)企業目標要有充分的客觀依據
(5)企業目標要保持相對穩定
(6)目標之間要協調一致
(7)企業目標要體現企業擔負的社會責任及企業的社會效益
五,鑒別和評價戰略方案
(一)戰略方案的種類
1,穩定發展戰略方案
(1)特徵
A,滿足於企業自身過去和現在的目標
B,每年所期望的進展大體相同
C,繼續提出與以前相同或相似的產品和勞務
D,風險較小
(2)適用范圍
處於發展行業中的企業和目前經營業績好,環境變化不大的企業
2,發展戰略方案
(1)特徵
A,產品銷售量和利潤的增長超過市場平均速度
B,經常開發新產品,新市場和老產品的新用途,不斷擴大企業規模,通過提供新產品或新的服務項目培植消費者需求,改變企業環境
(2)實施發展戰略方案的效果
A,發展戰略與投資收益成正比
B,規模擴大和經驗的積累也會使企業效益提高
(3)實施發展戰略必須具備的條件
A,有比較充欲的資金
B,即使短期中止這一策略,企業仍能維持其競爭地位
C,企業外部環境尤其是政府的支持方向與企業發展戰略一致
(4)企業發展戰略的種類
第一種 密集性增長戰略
是指企業以快於過去速度來增加某個組織現有產品或勞務的銷售額,利潤額以及市場佔有率.實行這種策略的途徑有三種:
一是市場滲透
即採取更積極的措施在現有市場上擴大現有產品的銷路,促進企業的發展.
二是市場開發
即用企業現有的產品去滿足新的市場需求,從而增加銷售.
三是產品開發
即向現有市場提供新產品或改進型產品,滿足現有顧客的潛在需求,增加銷售.
第二種 一體化增長戰略
如果企業所屬行業的吸引力和增長潛力大,或實行一體化後可提高效率,提高營利能力,則可採取一體化增長戰略.其具體形式有三種:
一是後向一體化
即企業通過收買或兼並若干原材料供應商,控制原材料的生產和供應,實行供產聯合.
二是前向一體化
即企業通過收買或兼並若干商業企業,建立自己的分銷系統,實行產銷聯合,自產自銷.
三是水平一體化
即企業通過收買或兼並若干個競爭者,把幾個生產同類產品的企業合並起來,組成聯合企業或專業化公司,擴大生產經營規模.
第三種 多角化增長戰略
也稱多元化,多樣化增長,即企業盡量增加經營的產品種類和品種,使自身的特長得以充分發揮,人,財,物資源得以充分利用,且減少風險,提高經濟效益.具體形式有三種:
一是同心多角化
即開發與本企業現有產品線的技術和營銷有協同關系的新產品,吸引新的顧客,就像從圓心出發,向外擴大經營范圍.
二是水平多角化
即研究生產某種能滿足現有顧客需求的,但與企業現有產品在技術上關系不大的新產品.
三是復合多角化
即跨行業多樣化,就是開發與企業現有技術,產品,市場都是毫無關系的新業務,新產品.
3,緊縮戰略方案
(1)企業在經濟衰退期間或財務困難期間使用,目的是渡過危機.然後轉用其他方案.
(2)緊縮方案的具體方式有三種
一是轉向
二是放棄
三是清算

2. 分析促銷組合策略

促銷方式是指企業運用人員或者非人員的方法，向用戶提供商品和服務的信息，引導、啟發、刺激用戶產生購買的興趣，做出購買決策，採取購買行動，以達到促銷的目的。促銷方式主要包括人員推銷、營業推廣、廣告推銷和公共關系四種。
人員推銷是企業派推銷員直接向用戶（包括直接和間接用戶）推銷商品和服務的一種銷售方式。它具有直接聯系、機動靈活、現場洽談、及時反饋、選擇性強、有利於建立良好的人際關系等優點。但是它的絕對費用較高，在發達國家大致是廣告費用的2-3倍，而且企業叫難得到優秀的推銷員。
營業推廣是指企業在特定的目標市場中，為迅速的刺激需求和鼓勵消費而採取的一種促銷手段。其具體形式有三類：一是針對消費者的營業推廣，這是為了鼓勵消費者的購買慾望，提高重復購買率，推動新產品銷售，擴大市場佔有率等等。如進行有獎銷售，舉辦展銷、現場表演等。而是針對中間商的營業推廣，這是為了鼓勵中間商大量進貨、代銷、加速貨款回收等等，如購貨折扣，經銷競賽等。三是針對經銷人員的營業推廣，這是為了鼓勵推銷人員積極工作，努力開拓市場，增加計劃期內的銷售量，如開展競賽和獎勵活動。
廣告是公司用付費的方式，把有關商品，服務等信息通過一定的媒體，有計劃的傳遞給消費者，以溝通供需之間的聯系，達到直到消費，擴大銷售的目的。在現代社會中，可供選擇的廣告媒介越來越多，出了報紙，雜志、廣播、電視四大媒體之外，企業還可以利用郵寄、電影、招貼、櫥窗、路牌等多種手段進行廣告宣傳。尤其值得一提的是在互聯網日益發達的今天，利用網路進行廣告宣傳是一個重要的手段。
公共關系是指一個公司為了謀求社會各方面的信任和支持，樹立企業信譽，創造良好的社會環境，而採取的一系列措施和行動。從銷售角度看，它是企業為獲取公眾的信賴，加深用戶印象而用非直接付費方式進行的一種促銷活動。
促銷計劃是有計劃、有目的的把人員推銷、營業推廣、廣告推銷和公眾關系四種促銷形式配合起來，綜合運用，形成一個有機的促銷策略。或者說，企業的促銷策略，就是對促銷方式的選擇、組合的運用。一般來講，企業可以通過以下幾個角度來分析和選擇促銷組合的基本戰略。
1， 拉引策略和推動策略
拉引策略，就是企業先通過廣告等直接面向最終消費者的強大促銷攻勢，把新的商品或者服務介紹給最終市場的消費者，使之產生強烈的購買慾望，形成急切的市場需求，然後「拉引」中間商紛紛要求經銷這種商品，拉引策略的促銷順序如下圖。

推動策略則是廠商以人員推銷為主要手段，首先爭取中間商的合作，利用中間商的力量把新的商品或者服務推向市場，推向消費者。其運作程序如下圖：

在市場營銷的過程中，由於中間商和生產企業對某些新產品或者服務的市場前景又不同的看法，因此，很多新產品上市時，中間商往往因為過高估計市場風險而不願意經銷。在這種情況下，生產企業可以採用拉引策略，只能先向消費者直接推銷，然後拉引中間商經銷。反之，推動策略是生產企業與中間商對新的產品或者服務市場的前景看法比較一致，雙方願意合作的情況下經常採用的手段。運用這種策略，對於生產企業來說，較之拉引策略風險小，推銷周期短，資金回收快，但是其前提條件時許有中間商的共識與配合。
當然，在通常情況下，企業也可以把上述兩種策略配合起來使用，在向中間商大力促銷的同時，通過大量的廣告刺激市場的需要，其程序如下圖所示：
2， 商品的性質
促銷效果在不同性質的商品上市不同的。例如在消費品市場和工業品市場上。一般來說。消費品因為銷售面廣，應該多利用非人員促銷，多採取廣告形式；而工業品應該充分利用人員促銷和加強服務工作等手段。至於營業推廣和公共關系，對於消費品和工業品則起輔助作用。
如果把價格因素加入到商品中去，促銷因素的效果和選擇還可以進一步細分，一般來講，低價消費品使用廣告多，人員推銷少，高價消費品使用廣告多，人員推銷也多；低價工業品使用廣告中等，人員推銷多；高價工業品使用廣告少，人員推銷多。
3， 商品所處的壽命周期階段
企業的商品處於不同的壽命周期階段，企業應該採用不同的促銷策略。一般來講，在投入期應該多做廣告和其他宣傳工作，以及採取現場表演、樣品、獎券等營業推廣工作，誘導中間商進貨和消費者試用。成長期的重點是宣傳產品牌號，充分調動推銷人員和中間商的積極性，以迅速擴大商品的銷路。成熟期以廣告為主，注重於競銷，利用公共關系，突出企業聲譽，力創名牌。衰退其以營業推廣為主，結合提示性廣告和減價等，維持盡可能多的銷售量，還可以採用一些特殊促銷措施，如附帶贈品，推銷獎勵等。
4， 購買者的准備階段。在不同的購買者准備階段，促銷因素也有不同的成本收益。
在知曉階段，廣告與公共關系扮演了最重要的角色，此時由銷售代表從事推銷或者利用營業推廣時，效果都會比較差。在消費者了解階段，主要影響效果來自廣告與人員推銷。在消費者信服階段，則主要受人員推銷與營業推廣的影響。最後，在後續再定購階段，也依賴於人員推銷與營業推廣，以及某些程度的提醒性廣告。很顯然，在購買者決策的過程的早期階段，廣告與公共關系最具成本效益，而人員推銷與營業推廣則在後面的幾個階段中較具有成本收益。
5， 市場的性質
對不同的市場應該採用不同的市場策略。如在地理位置上比較集中，交易額大或者顧客比較集中的市場上，應該以人員推銷為主。反之，顧客分散，購買次數少，地理位置廣泛的市場，應該以廣告為主，當然可以輔之以向大型用戶和重要中間商的人員促銷。
6， 促銷費用
促銷預算費用就是用於促銷活動的費用開支，由於不同的銷售方式所需的費用不同，應該力求以盡可能少的促銷費用達到預期的促銷效果。

3. 什麼是戰略集團戰略集團分析的作用是什麼

戰略集團定義為：一個產業中在某一戰略方面採用相同或相似戰略的各公司組成的集團.
所謂戰略集團分析,指將所在行業中執行同樣或類似戰略的企業加以劃分進行組合分析的一種方法.在一個產業中,如果所有的企業都執行著基本相同的戰略,則該產業中只有一個戰略集團.如果每個企業都奉行著與眾不同的戰略,則該產業中有多少企業便有多少戰略集團.它的優點就是通過圖式在行業與競爭者中建立一種關系,有利於企業進行總體分析,從中選擇最佳的戰略方式.

4. 企業如何進行戰略分析

SWOT分析方法是一種企業戰略分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。
SWOT分析步驟
強勢——弱勢——機會——威脅 從競爭角度看，對成本措施的抉擇分析，不僅來自於對企業內部因素的分析判斷，還來自於對競爭態勢的分析判斷。成本的強勢——弱勢——機會——威脅（SWOT）分析的核心思想是通過對企業外部環境與內部條件的分析，明確企業可利用的機會和可能面臨的風險，並將這些機會和風險與企業的優勢和缺點結合起來，形成企業成本控制的不同戰略措施。 SWOT分析基本步驟為： （1）分析企業的內部優勢、弱點既可以相對企業目標而言的，也可以相對競爭對手而言的。 （2）分析企業面臨的外部機會與威脅，可能來自於與競爭無關的外環境因素的變化，也可能來自於競爭對手力量與因素變化，或二者兼有，但關鍵性的外部機會與威脅應予以確認。 （3）將外部機會和威脅與企業內部優勢和弱點進行匹配，形成可行的戰略。 SWOT分析有四種不同類型的組合： 優勢——機會（SO）組合、弱點——機會（WO）組合、優勢——威脅（ST）組合和弱點——威脅（WT）組合。 優勢——機會（SO）戰略是一種發展企業內部優勢與利用外部機會的戰略，是一種理想的戰略模式。當企業具有特定方面的優勢，而外部環境又為發揮這種優勢提供有利機會時，可以採取該戰略。例如良好的產品市場前景、供應商規模擴大和競爭對手有財務危機等外部條件，配以企業市場份額提高等內在優勢可成為企業收購競爭對手、擴大生產規模的有利條件。 弱點——機會（WO）戰略是利用外部機會來彌補內部弱點，使企業改劣勢而獲取優勢的戰略。存在外部機會，但由於企業存在一些內部弱點而妨礙其利用機會，可採取措施先克服這些弱點。例如，若企業弱點是原材料供應不足和生產能力不夠，從成本角度看，前者會導致開工不足、生產能力閑置、單位成本上升，而加班加點會導致一些附加費用。在產品市場前景看好的前提下，企業可利用供應商擴大規模、新技術設備降價、競爭對手財務危機等機會，實現縱向整合戰略，重構企業價值鏈，以保證原材料供應，同時可考慮購置生產線來克服生產能力不足及設備老化等缺點。通過克服這些弱點，企業可能進一步利用各種外部機會，降低成本，取得成本優勢，最終贏得競爭優勢。 優勢——威脅（ST）戰略是指企業利用自身優勢，迴避或減輕外部威脅所造成的影響。如競爭對手利用新技術大幅度降低成本，給企業很大成本壓力；同時材料供應緊張，其價格可能上漲；消費者要求大幅度提高產品質量；企業還要支付高額環保成本；等等，這些都會導致企業成本狀況進一步惡化，使之在競爭中處於非常不利的地位，但若企業擁有充足的現金、熟練的技術工人和較強的產品開發能力，便可利用這些優勢開發新工藝，簡化生產工藝過程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產成本。另外，開發新技術產品也是企業可選擇的戰略。新技術、新材料和新工藝的開發與應用是最具潛力的成本降低措施，同時它可提高產品質量，從而迴避外部威脅影響。 弱點——威脅（WT）戰略是一種旨在減少內部弱點，迴避外部環境威脅的防禦性技術。當企業存在內憂外患時，往往面臨生存危機，降低成本也許成為改變劣勢的主要措施。當企業成本狀況惡化，原材料供應不足，生產能力不夠，無法實現規模效益，且設備老化，使企業在成本方面難以有大作為，這時將迫使企業採取目標聚集戰略或差異化戰略，以迴避成本方面的劣勢，並迴避成本原因帶來的威脅。SWOT分析運用於企業成本戰略分析可發揮企業優勢，利用機會克服弱點，迴避風險，獲取或維護成本優勢，將企業成本控制戰略建立在對內外部因素分析及對競爭勢態的判斷等基礎上。而若要充分認識企業的優勢、機會、弱點及正在面臨或即將面臨的風險；價值鏈分析和標桿分析等均等為其提供方法與途徑。

5. 如何用六狀態分析和戰略分析組合方法開展財務分析

目前主流的戰略分析方法
1. 企業外部環境分析PEST
2. 行業結構分析－波特五力
3. SWOT分析
4. 業務組合分析－BCG/GE矩陣
5. 價值鏈分析
6. 財務戰略分析
7. 核心競爭力分析
不妨用下熟悉的SWOT分析。
SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。
SWOT分析的步驟：
1、羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。
2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該採取的具體戰略與策略。
SWOT矩陣：
優勢 劣勢
機會 so戰略（增長性戰略） wo戰略（扭轉型戰略）
威脅 st戰略（多種經營戰略） wt戰略（防禦型戰略）
競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。
競爭優勢可以是以下幾個方面：
●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能
●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息
●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化
●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗
●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力
●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網路，與供應商良好的夥伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位
競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。
可能導致內部弱勢的因素有：
●缺乏具有競爭意義的技能技術
●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產
●關鍵領域里的競爭能力正在喪失
公司面臨的潛在機會(O)：
市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。
潛在的發展機會可能是：
●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場
●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務
●前向或後向整合
●市場進入壁壘降低
●獲得購並競爭對手的能力
●市場需求增長強勁，可快速擴張
●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會
危及公司的外部威脅(T)：
在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。
公司的外部威脅可能是：
●出現將進入市場的強大的新競爭對手
●替代品搶占公司銷售額
●主要產品市場增長率下降
●匯率和外貿政策的不利變動
●人口特徵，社會消費方式的不利變動
●客戶或供應商的談判能力提高
●市場需求減少
●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊
由於企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。
如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。
企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。
資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。
評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試：
1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。
2、這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。
3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。
4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？
影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點：
（1）建立這種優勢要多長時間？
（2）能夠獲得的優勢有多大？
（3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？
如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。
當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：（1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源.

6. 企業戰略的分析企業現有業務（或產品）組合

波士頓咨詢集團是美國著名的管理咨詢公司，該公司主張企業用「市場增長率——市場佔有率矩陣」對企業現有的產品或業務進行評估，簡稱BCG法。
矩陣圖把企業所有的業務單位（或產品）分為四種不同的類型： 明星類（市場增長率高、相對市場佔有率高） 金牛類（市場增長率低、相對市場佔有率高） 問題類（市場增長率高、相對市場佔有率低） 狗類（市場增長率低、相對市場佔有率低）

7. 某企業服務營銷組合策略分析

[摘要] 現代意義上的零售企業自有品牌是伴隨著零售業態的創新和發展、零售企業和製造商之間的關系發生深刻變化的市場背景下產生和發展起來的。本文分析了零售企業四代自有品牌的發展，介紹了零售企業自有品牌的功能，並從傳統的營銷組合策略，分析了零售企業自有品牌營銷組合策略。
[關鍵詞] 自有品牌 零售企業 營銷組合策略

自有品牌（Private Brand）是指由零售企業開發、組織生產並歸其所有的商品或公司符號和標記。零售企業通過收集、整理、分析消費者對某種商品的需求信息及要求，指出新產品的開發設計要求，並選擇合適的製造商進行生產或自行設廠生產製造，最終以零售企業自己開發的品牌來進行銷售的一種策略。嚴格意義上的零售企業自有品牌出現於20世紀60年代、20世紀70年代，從八十年代開始得到了很大的發展，具體表現為自有品牌的市場份額不斷增加，尤其是在消費品領域，自有品牌已經滲透到了原本完全由傳統的製造商品牌占據的商品類別中。一項AC尼爾森的研究報告顯示：自有品牌在全球各個區域都在積極地推動零售商的業務增長。2003年全球36個市場中就有三分之二的市場自有品牌增長速度超過了生產商品牌的發展速度，在這些市場中更有半數以上的自有品牌實現了兩位數的增長。沃爾瑪在中國的56家賣場中有高達1800種自有品牌的商品在銷售。按照計劃，該公司還希望在未來5年內將自有品牌佔中國總銷售額的比例從目前的2.5%提高到20%。由此可見，零售企業對其自有品牌越來越重視，而零售企業自有品牌的發展也越來越快。

一、零售企業自有品牌的發展

零售企業自有品牌從出現到現在已經發展到了第四代，分別是無名產品、准品牌、品牌家族和形象品牌。第一代的零售企業自有品牌是指所謂的無名產品，其主要特點是價格、質量較低，外觀設計簡單，這一代的自有品牌主要集中在食品類的產品上，例如好又多超市裡的麵包，有些就是這一類產品。第二代的零售企業自有品牌其市場定位有了一定的提高，單個商品的市場銷售增加，價格依然低廉，雖然用成熟的技術就能生產，並開始跟隨市場主導產品，但是以單一商品為主的自有品牌仍然沒有自身的獨特性和顯著性。第三代的零售企業自有品牌則延伸到一個或者幾個產品類別，形成品牌家族，並具有一定程度的獨特性，其市場定位已經可以和市場主導產品進行比較，其生產主要由零售企業選定的製造商來完成。深圳百佳超級市場就有很多這類產品，主要集中在家居清潔方面，例如洗手液、衣物柔順劑等等。第四代的零售企業自有品牌雖然也是由零售且選定的製造商來生產，但是從質量到形象，其市場定位至少達到了市場主導產品的水平，獨具品牌自身特色，產品質量優良。這類自有品牌的代表就是屈臣氏。屈臣氏個人護理店有1000多種自有品牌的產品，而且完全可以和其他國際性大品牌相抗衡。目前在市場上同時存在著這四代的零售企業自有品牌。但是，由產品生命周期的變化而決定，第四代的自有品牌比例在增加。

二、零售企業自有品牌的功能

與第一、第二代自有品牌相比，第三代、第四代的自有品牌在產品質量、產品形象等各個方面都有了很大的變化，伴隨著這些變化的是自有品牌功能的變化。下表從零售企業和消費者兩個角度對零售企業自有品牌的功能做了歸納。
零售企業自有品牌的功能表
對零售企業來說，首先，在分銷方面，連鎖經營節約交易費用，營造自有品牌的價格競爭優勢。同時連鎖經營擴展的區域范圍為自有品牌奠定了市場基礎。其次，在產品方面，零售企業無時無刻都在直接與消費者打交道，能及時、准確地了解消費者對商品的各種需求信息，又能及時分析掌握各類商品的適銷狀況。在實施自有品牌策略的過程中，由零售企業提出新產品的開發設計要求，與製造商相比，具有產品項目開發周期短、產銷不易脫節等特徵，降低風險的同時降低了產品開發成本。最後，在促銷方面，由於零售企業自有品牌一般僅在該零售企業的內部進行銷售，其廣告宣傳主要是藉助零售企業的商譽，廣告成本大大降低。而且零售企業的目標顧客群具有區域性特徵，即使是採用大眾媒體進行宣傳推廣，也只需運用當地媒體，針對性強，經濟效益高。

三、零售企業自有品牌營銷組合策略分析

對於一個零售企業來講，可供採用的營銷組合同樣是包括產品、價格、渠道和促銷在內的4P策略，只是其營銷組合內容和傳統意義上的製造商不同。
1.產品策略
自有品牌的營銷策略和傳統製造商的產品策略的內容是一致的。在零售企業的品類策略當中，主要問題是，在多大范圍內以及在哪些具體的商品類別中經營自有品牌。首先我們來看一下連鎖超市的整個產品組合策略。
從寬度上來看，連鎖超市經營的商品種類要盡可能多，因為一個連鎖商業的商品組合寬度越大，其綜合性程度越高，經營風險性也越低；從長度和深度上來看，連鎖超市內所包含的各種商品項目的數量要盡可能的多，商品的花色、式樣、規格、型號等比較齊全，以中低檔為主，能夠適應工薪階層的購買力需求；從關聯性上來看是，連鎖超市所經營的商品種類的組合要適度，雖然可以上有金銀首飾，家用電器等比較高檔的商品，下至針頭線腦等低檔生活用品，但總的來說必須以日用消費品和食品為主，以體現出生活化、大眾化的特色。
那麼，有哪些商品可以使用自有品牌呢？如果單單從市場贏利這個角度來說，那麼只要毛利率高、市場上又存在製造商品牌的空缺，就可以在該產品類別中引入自有品牌。但是，並不是超市內所有商品都適宜使用自有品牌。一般來說，具有以下屬性的商品比較適合採用自有品牌:(1)科技含量不高的大眾消費品。這類商品不需要特別的專業知識，消費者容易識別真假好壞，如食品、飲料、文具等。反之，如家電之類的高科技產品，消費者主要是依靠生產企業的知名度、產品品牌等來判斷商品的品質。另外，大多數超市不具備開發這類商品的實力，並且這類商品往往需要強大的售後服務力量，這是超市暫時很難力所能及的。(2)購買頻率較高的商品。因為購買頻率高，超市就能大批量地下訂單，開發生產成本也隨之降低，保證自有品牌商品低價格的實現。購買頻率高的商品使得商店和消費者接觸頻繁，顧客很有可能在其他條件的影響下改變購買品牌，這有利於超市開發新顧客，使他們購買新品牌的商品。(3)價格較低的商品。因為對於單價較高的商品，消費者在進行購買選擇時是比較慎重的，而對於單價較低的商品，消費者可在購買後通過食用來決定是否再次購買。(4)品牌意識不強的商品。對品牌敏感度較高的商品不一定是貴重商品，但是消費者對其有一定的品牌忠誠度，偏向於購買指定商品，比如目前市場上的膠卷基本被柯達和富士兩大品牌所壟斷。對於新嘗試自有品牌的超市，開發品牌敏感度高的商品就有比較大的風險。(5)售後服務程度高的商品。零售企業可以近距離及時地提供必要的售後服務。
http://qkzz.net/magazine/1006-3102/2007/12/748075.htm

8. 什麼是市場營銷策略組合

（1）密集型發展策略

主要包括市場滲透、市場開發、產品開發等三種策略。市場滲透策略是指公司採用多種更積極的措施在現有的市場上擴大現有產品的銷售；市場開發策略指的是公司以現有產品開發新市場的策略，包括開拓新的地區與國際市場和開發產品的新用途了；產品開發策略指的是通過現有產品的改進來增加公司的銷售額。

（2）一體化發展策略

主要包括後向一體化策略、前向一體化、水平一體化等三種策略。後向一體化策略是指公司購買、合並或兼並本公司的原材料供應商為自己生產原材料，就像木器傢具廠以前靠買進板材製成傢具，現在改為自己加工板材再生產。前向一體化則與後向一體化相反，是一種按供、產、銷的正向順序實行一體化增長的策略，其具體形式有：①原材料供應商通過自辦、聯合、聯營或兼並等形式，與製造商相結合，實現供、產前向一體化；②生產商通過自辦、聯合、聯營或兼並等形式，與商業公司相結合，實現產、銷前向一體化；③增設批發商或兼並零售商。水平一體化指的是公司收購或兼並競爭者的同類，形成聯合或專業化公司。

（3）多元化發展策略

主要包括同心多元化、水平多元化及集團性多元化等三種策略。同心多元化策略是指公司利用現有物質技術力量、特長、經驗等開發新產品、增加新產品大類和品種。這種策略有利於發揮現有技術優勢，不需大量投資，且風險小，成功率高。水平多元化策略是指公司仍面向過去的市場，通過採用不同的技術開發新產品，增加產品種類和品種。集團性多元化策略是指公司通過投資或兼並等形式，把經營范圍擴展到各個新興部門或其他部門，組成混合型集團，開展與現有技術、現有產品、現有市場都無聯系的多元化經營活動，以尋找新的發展的策略。

9. 怎樣進行企業戰略分析

戰略分析也叫SWOT分析。
SWOT分析方法是一種企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。
SWOT分析方法
著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析（即20世紀80年代中期管理學界權威們所關注的研究取向，以能力學派為代表）與產業競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。 與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特徵。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，並對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義；其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經有人提出過SWOT分析中涉及到的內部優勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在於用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業戰略計劃的制定更加科學全面。 SWOT方法自形成以來，廣泛應用於企業戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優點。即使沒有精確的數據支持和更專業化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析採用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種模糊的企業競爭地位描述。以此為依據作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據的事實時，要盡量真實、客觀、精確，並提供一定的定量數據彌補SWOT定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。 近來，SWOT分析已廣被應用在許多領域上，如學校的自我分析、個人的能力自我分析等方面。 比如，再利用SWOT對自己進行職業發展分析時，可以遵循以下五個步驟： 第一步，評估自己的長處和短處 每個人都有自己獨特的技能、天賦和能力。在當今分工非常細的環境里，每個人擅長於某一領域，而不是樣樣精通。(當然，除非天才)。舉個例子，有些人不喜歡整天坐在辦公室里，而有些人則一想到不得不與陌生人打交道時，心裡就發麻，惴惴不安。請作個列表，列出你自己喜歡做的事情和你的長處所在。同樣，通過列表，你可以找出自己不是很喜歡做的事情和你的弱勢。找出你的短處與發現你的長處同等重要，因為你可以基於自己的長處和短處上，作兩種選擇；或者努力去改正常的錯誤，提高你的技能，或是放棄那些對你不擅長的技能要求的學系。列出你認為自己所具備的很重要的強項和對你的學習選擇產生影響的弱勢，然後再標出那些你認為對你很重要的強弱勢。 第二步，找出您的職業機會和威脅 我們知道，不同的行業(包括這些行業里不同的公司)都面臨不同的外部機會和威脅，所以，找出這些外界因素將助您成功地找到一份適合自己的工作，對您求職是非常重要的，因為這些機會和威脅會影響您的第一份工作和今後的職業發展。如果公司處於一個常受到外界不利因素影響的行業里，很自然，這個公司能提供的職業機會將是很少的，而且沒有職業升遷的機會。相反，充滿了許多積極的外界因素的行業將為求職者提供廣闊的職業前景。請列出您感興趣的一兩個行業，然後認真地評估這些行業所面臨的機會和威脅。 第三步，提綱式地列出今後3-5年內您的職業目標 仔細地對自己做一個SWOT分析評估，列出您5年內最想實現的四至五個職業目標。這些目標可以包括：您想從事哪一種職業，您將管理多少人，或者您希望自己拿到的薪水屬哪一級別。請時刻記住：您必須竭盡所能地發揮出自己的優勢，使之與行業提供的工作機會完滿匹配。 第四步，提綱式地列出一份今後3-5年的職業行動計劃 這一步主要涉及到一些具體的內容。請您擬出一份實現上述第三步列出的每一目標的行動計劃，並且詳細地說明為了實現每一目標，您要做的每一件事，何時完成這些事。如果您覺得您需要一些外界幫助，請說明您需要何種幫助和您如何獲取這種幫助。例如，您的個人SWOT分析可能表明，為了實現您理想中的職業目標，您需要進修更多的管理課程，那麼，您的職業行動計劃應說明要參加哪些課程、什麼水平的課程以及何時進修這些課程等等。您擬訂的詳盡的行動計劃將幫助您做決策，就像外出旅遊前事先制定的計劃將成為您的行動指南一樣。 第五步，尋求專業幫助 能分析出自己職業發展及行為習慣中的缺點並不難，但要去以合適的方法改變它們卻很難。相信您的朋友、上級主管、職業咨詢專家都可以給您一定的幫助，特別是很多時候藉助專業的咨詢力量會讓您大走捷徑。有外力的協助和監督也會讓您更好的取得效。 從戰略管理教學的角度看，許多戰略管理教科書仍然使用SWOT分析作為全書的布局，人們對SWOT分析耳熟能詳，凡案例分析大多必用之。在企業管理咨詢領域，有眾多戰略咨