1. 求醫葯公司管理制度
第一章 總 則
1、本制度是公司全體員工在實施公司經營目標過程中的指導規范和行為准則。
2、公司全體員工應認真學習、貫徹執行，維護公司利益和形象。
3、公司員工應發揚「嚴謹、細致、進取」的企業精神，為公司的發展而努力。
4、公司員工應倡導「品質、高效、誠實」的企業文化。
5、本制度解釋權屬公司行政人事部。
一、公司管理制度大綱
（一）、公司全體員工必須遵守公司章程，遵守公司的各項管理規章制度及決議；
（二）、公司倡導樹立開拓進取、追求卓越、服務大眾用葯安全的思想，禁止任何部門、任何個人做無損公司形象、利益、聲譽和破壞公司發展的事情；
（三）、公司通過發揮全體員工的積極性、創造性和提高全體員工作的思想素質，不斷完善公司的經營、管理體系，實行多種形式的責任制，不斷壯大公司的實力和經濟效益；
（四）、公司提倡員工刻苦學習專業技術知識，努力提高其自身的思想素質和水平，造就一支思想新、作風硬、業務強、技術精的員工隊伍；
（五）、公司鼓勵員工發揮聰明才智，為公司的發展提出合理化的建議；
（六）、公司實行「崗薪制」的分配製度，為員工提供收入和福利保證，並隨著經濟效益的提高，逐步提高員工的福利待遇；公司為員工提供平等的競爭環境和晉升機會；公司實行崗位責任制，實行考勤、績效考核制度、評優樹先，對做出貢獻者予以表彰、獎勵；
（七）、公司倡導求真務實的工作作風，提高工作效率；提倡厲行節約，反對鋪張浪費；倡導員工團結互助，同舟共濟，發揚集體合作和集體創造精神，增強團隊的凝聚力和向心力；
（八）、公司全體員工必須維護公司紀律，對任何違反公司章程和公司各項規章管理制度的行為，都要予是追究。
2. 需要一份醫葯公司薪酬管理制度
XX葯業有限公司薪酬體系設計
薪酬的戰略，實際的指導思想，原則
本次課程設計針對XX葯業有限公司的發展戰略，發展階段，發展前景的實際構建相應的薪酬體系。
薪酬戰略：總體上是跟隨戰略，不僅僅根據市場工資水平支付員工工資，而且有目的的將員工薪酬與企業使命結合起來，當然個別的職位也傾向於領先戰略，主要通過工資調整實現，具體在下面有詳細說明。最終目的是使薪酬體系發揮以下作用：獎勵員工績效；保持勞動力市場的競爭性；維持工資內部公平；融合員工未來的工作績效與組織的目標；控制薪酬的預算；吸引新員工；減少不必要的員工流動，使薪酬為企業戰略服務。
薪酬設計指導思想：根據企業的內部因素（公司的發展階段，目標，工作價值，員工相對價值，公司的支付能力）和外部因素（勞動力市場，地區工資水平，生活費用，法律）確定工資，目標實現：
1）內部公平性，薪酬結構與工作設計想協調 ；
2）外部競爭性，平衡即時與戰略性利益，共同承擔目標和責任；
3）福利水平 與企業的發展階段，支付能力協調。
薪酬體系構建基本原則:
（1） 戰略導向原則。將薪酬作為實現其發展戰略，拓展人力資源瓶頸的重要杠桿。那些對其事業發展有重要價值的核心或戰略員工，為他們設定相對較高的薪酬。
（2） 公平原則。盡可能依每位員工對其貢獻大小，公平、公正地確定他們的薪酬，逐步弱化員工身份差異對薪酬差異的影響。使每位員工薪酬與相關單位員工具有可比性。
（3） 市場原則。以市場水平為參照系確定每位員工的薪酬。
（4） 透明原則。公司將努力使每位員工清晰、前瞻性地了解其工作與薪酬間的因果關系。
（5）補償原則。公司將通過薪酬的相應調整，以應對員工在工作責任、勞動強度等方面的差異。
（6）公開並可以理解。
三 薪酬設計體系構建
1.工作評價
（1）確定要素 根據該公司所處的行業的特點和公司的現實情況，設計六大主要素，14項次要素構成崗位評價體系，對相關的職位對公司的重要性進行分級，具體如下：
A 資格：（A1 學歷 A2 專業水平 A3 經驗） 定義為基本技能和能夠滿足職位需要的技術技能。
B 工作層次 （ B1 內部工作層次 B2 對外工作層次）定義為日常工作上包括口頭和書面匯報的工作層次和工作性質
C 控制范圍 （C1 財力 C2 人力）定義為所在公司的規模及職位對人力，財力影響程度。
D 影響力 （D1 工作作用 D2 工作影響）定義為對公司決策層的影響力和對公司中遠期目標的影響
E 領導能力 （E1 決策水平 E2 管理范圍）定義為職位對員工和同事的指導能力和范圍。
F 挑戰性 （F1 獨立性 F2 創造性 F3 工作環境）定義為對職位所要求的獨立性，分析能力，創造性。
（2） 要素對比，根據下表衡量上面確定的六個主要素14項次要素在企業中的重要性進行對比衡量，確定相應項目的權重。
兩兩比較打勾示意圖
及其重要左邊的因素 很重要 較重要 相同 較重要 很重要 極其重要右邊的因素
A 資格 +
++ ++ + = + ++ +
++
O O O O O O O B工作層次
O O O O O O O C控制范圍
O O O O O O O D影響力
O O O O O O O E領導能力
O O O O O O O F挑戰性
B
工作層次 +
++ ++ + = + ++ +
++
O O O O O O O C控制范圍
O O O O O O O D影響力
O O O O O O O E領導能力
O O O O O O O F挑戰性
C
控制范圍 +
++ ++ + = + ++ +
++
O O O O O O O D影響力
O O O O O O O E領導能力
O O O O O O O F挑戰性
D
影響力 +
++ ++ + = + ++ +
++
O O O O O O O E領導能力
O O O O O O O F挑戰性
E
領導能力 +
++ ++ + = + ++ +
++
O O O O O O O F挑戰性
A 資格
+
++ ++ + = + ++ +
++
學歷 O O O O O O O 專業水平
學歷 O O O O O O O 經驗
專業水平 O O O O O O O 經驗
B工作層次
+
++ ++ + = + ++ +
++
內部工作層次 O O O O O O O 外部工作層次
C 管轄范圍
+
++ ++ + = + ++ +
++
財力 O O O O O O O 人力
C1財力
收入或資產管理 O O O O O O O 年預算
C2 人力
管轄職員 O O O O O O O 直接下屬
管轄職員 O O O O O O O 兼職人員
直接下屬 O O O O O O O 兼職人員
D影響力
+
++ ++ + = + ++ +
++
工作作用 O O O O O O O 工作影響
E 領導能力
+
++ ++ + = + ++ +
++
決策水平 O O O O O O O 管理范圍
F 挑戰性
+
++ ++ + = + ++ +
++
獨立性 O O O O O O O 創造性
獨立性 O O O O O O O 工作環境
創造性 O O O O O O O 工作環境
工作壓力 O O O O O O O 活動能力
（4） 確定權重 層次分析發（AHP法）。通過對六大要素比較後可用層次分析法確定各因素的權重，由於主從因素較多，限於篇幅，我們僅以A資格這一分要素舉例，來計算出決定資格這主因素的三份因素（A1 學歷 A2 專業水平 A3 經驗）的權重，如綜合衡量對下表打分，見下表：
A 資格
+
++ ++ + = + ++ +
++
學歷 O O O O O √ O 專業水平
學歷 O O O O O O √ 經驗
專業水平 O O O O √ O O 經驗
兩因素相比：
= 同等重要，用1標度
+ 較重要，用3標度，如左邊要素比右邊不重要，則為1/3，下同；
++ 很重要，有5標度
+++ 極其重要，用7標度
由此我們得到一判斷矩陣，見下表：
A 資格 學歷 專業水平 經驗
學歷 1 1/5* 1/7*
專業水平 5 1 1/3*
經驗 7 3 1
然後對每列元素進行歸一化即用每列元素的和分別去除該列元素，得到歸一化的判斷矩陣如下：
0.8 0.05 0.10
0.38 0.24 0.23
0.54 0.71 0.68
再對所得各行元素分別求和得到一列向量（0.23，0.85，1.93）T 並除以該行元素個數，可得到一排序向量即權重向量（0.09，0.28，0.63）T
由此可以得到學歷，專業水平，經驗三分因素在資格這一主因素中的權重分別為0.09，0.28，0.63
其他的11項次要素同樣的方法，得到下表：
崗位評價標准表
指標 權重 等級
1級 2級 3級 4級 5級
A （0.18）
資格 A1 學歷 0.09 0.02 2 4 6 8 10
A2 專業水平 0.28 0.05 5 10 15 20 25
A3 經驗 0.63 0.12 12 24 36 48 60
B（0.14）
工作層次 B1 內部工作層次 0.64 0.08 8 16 24 32 40
B2 外部工作層次 0.36 0.05 5 10 15 20 25
C（0.12）
控制范圍 C1 財力 0.50 0.06 6 12 18 24 30
C2 人力 0.50 0.06 6 12 18 24 30
D（0.14）
影響力 D1 工作作用 0.60 0.08 8 16 24 32 40
D2 工作影響 0.40 0.06 6 12 18 24 30
E（0.18）
領導能力 E1 決策水平 0.58 0.10 10 20 30 40 50
E2 管理范圍 0.42 0.08 8 16 24 32 40
F（0.24）
挑戰性 F1 獨立性 0.18 0.04 4 8 12 16 20
F2 創造性 0.52 0.13 13 26 39 52 65
F3 工作環境 0.30 0.07 7 14 21 28 35
註： 指標欄各個要素後面的數字代表該要素的權重，如：A 資格 (0.18) 表示該主要素在六大主要素佔18% ；A1 學歷 (0.09) A2 專業水平 (0.28) A3(0.63) 表示 A1,A2,A3這三項次要素在A 資格這一主要素中占的權重分別為：9%，28%，63%。
以上14項次要素的分級標准參考下表：
*職務等級標准表*
職務等級 分 類 基 礎
1級 直接接受上級指導,監督,按照上級指示的方法,步驟進行單純的,固定的,重復
作業,工作中幾乎不需要任何個人選擇,判斷
2級 接受上級具體的指導,監督,按照既定的規程,標准,慣例開展日常例行的,固定
的業務,工作中必須加以適當的選擇判斷,方能處理業務
3級 接受上級一般性的指導,監督,參考一些相關的原理,原則以及既定的規定，標
准,慣例,進行幾乎全都是固定的業務,工作中有許多業務需要自己選擇,判斷之後方能處理。偶爾會遇到非常規的事項，經上級做處理要點的指示後加以處理
4級 接受一般的指導,監督,參考一些相關的原理,原則以及進入公司後,從業務活
動實踐中所學習到的各種理論和既定的規定,標准,慣例開展日常例行的業務,
工作中必須自己判斷，選擇，交涉的情況相當多,對於偶爾發生的非常規事項要按照上級的指示靈活處理.
5級 接受一般的指導,監督，參考在大學中所學到有關原理,原則,理論以及與業務
相關的實務知識，處理復雜的日常業務。此外，必須憑借高度的判斷，交涉能
力進行事務的處理。對於其發生的特殊事項，一方面要自己尋求解決方法,另
一方面注意參照上級指示予以處理.
XX葯業有限公司重要崗位評價結果表：
崗位
分數（等級）
項目（標准） 要素權重 生產總監 財務總監 人事總監 銷售總監 生產經理 銷售經理 采購主管 技術主管 領班 財會人員 質保專員
A 資格 A1
學歷 2% 5
10 5
10 5
10 4
8 4
8 4
8 3
6 4
8 3
63 4
8 3
6
A2
專業水平 5% 4
20 5
25 5
25 5
25 4
20 4
25 3
15 5
25 3
15 4
25 3
15
A3 經驗 12% 5
60 5
60 5
60 5
60 4
48 5
60 4
48 4
48 3
36 3
36 3
36
B
工作層次 B1 內部工作層次 8% 5
40 5
40 5
40 4
32 4
32 4
32 4
32 4
32 3
24 3
24 3
24
B2 外部工作層次 5% 3
15 3
15 4
20 5
25 4
20 5
25 4
20 4
20 3
15 2
10 3
15
C
控制范圍 C1 財力 6% 4
24 5
30 3
18 4
24 4
24 4
24 3
18 3
18 3
18 4
24 3
24
C2 人力 6% 5
30 2
12 5
30 4
24 4
24 4
24 3
18 3
18 3
18 2
12 2
12
D
影響力 D1
工作作用 8% 5
40 4
32 5
40 5
40 4
32 5
40 4
32 4
32 3
24 3
24 2
24
D2
工作影響 6% 5
30 4
24 5
30 5
30 4
24 4
24 4
24 4
24 3
18 3
18 3
18
E
領導能力 E1
決策水平 10% 5
50 5
40 5
50 5
50 4
40 4
40 3
30 3
30 3
30 2
20 2
20
E2
管理范圍 8% 5
40 4
32 5
40 5
40 4
32 4
32 3
24 3
24 4
24 2
16 2
16
F
挑戰性 F1獨立性 4% 4
16 4
16 5
20 5
20 4
16 4
16 3
12 4
16 3
12 3
12 3
12
F2創造性 13% 4
52 4
52 3
39 3
39 3
39 3
39 3
39 5
65 3
39 3
39 3
39
F3
工作環境 7% 4
28 4
28 3
21 5
35 3
21 4
28 3
21 3
31 3
21 3
21 3
21
合計（點數） 455 426 443 452 380 417 339 375 308 289 294
由上面的崗位評價結果表得到
XX葯業有限公司崗位分級表：
級別（點數） 生產類 營銷類 技術類 財務類 人事類
五（450-500） 生產總監（455） 銷售總監（452）
四（400-499） 銷售經理（417） 財務總監（426） 人事總監（443）
三（350-399） 生產經理（380） 技術主管（375）
二（300-349） 采購主管（339） 領班（308）
一（300以下） 質保專員（294） 財會人員（289）