啤酒游戲實驗批發商心得體會

『壹』 啤酒游戲怎麼玩，我要具體玩法，帶有數據的，不要分析結果！

在這游戲里，有三種角色可讓你來扮演。從產／配銷的上游到下游體系，依序為：
1.「情人啤酒」製造商
2.啤酒批發商
3.零售商
這三個個體之間，透過訂單／送貨來溝通。也就是說，下游向上游下訂單，上游則向下游供貨。
游戲是這樣進行的：由一群人，分別扮演製造商、批發商和零售商三種角色，彼此只能透過訂單／送貨程序來溝通。各個角色擁有獨立自主權，可決定該向上游下多少訂單、向下游銷出多少貨物。至於終端消費者，則由游戲自動來扮演。而且，只有零售商才能直接面對消費者。

零售商的常態：
1、銷售、庫存、進貨
2、訂貨時間約為4周
3、每次訂貨4箱啤酒

安份守己的零售商
首先，先假設你扮演的是零售商這個角色。你是個安份守己的零售商，店裡賣了許多貨品，啤酒是其中一項頗有利潤的營業項目。平均來說，每一個禮拜，上游批發商的送貨員都會過來送貨一次，順便接收一次訂單。你這個禮拜下的訂單，通常要隔 4 個禮拜才會送來。
「情人啤酒」是其中一個銷量頗固定的品牌。雖然這品牌的廠商似乎沒做什麼促銷動作，但相當規律的，每周總會固定賣掉約 4 箱的情人啤酒。顧客多半是 20 來歲的年輕人。
為了確保隨時都有足夠的情人啤酒可賣，你嘗試把庫存量保持在 12 箱。所以，每周訂貨時，你已把「訂 4 箱情人啤酒」視為反射動作。
為了方便起見，我把進貨、訂貨、售出、原本庫存量、結余庫存量這五項數字，用圖形來表示。接下來，就讓我們來看看啤酒游戲的進行，零售商如何應對客戶的購買行為、上游的進貨行為。

零售商 1－6周
第一周：風平浪靜。第一周，一如往常，賣出 4 箱、進貨 4 箱、結余 12 箱。所以你也一如往常，向批發商訂貨 4 箱。
第二周：多賣了 4 箱。第二周比較奇怪，情人啤酒突然多賣了 4 箱，變成 8 箱。因此，店裡庫存就只剩下 8 箱。雖然你不知道為什麼會突然多賣了 4 箱，也許只是有人舉辦宴會、多買了一些啤酒吧！為了讓庫存量恢復到 12 箱，你這個禮拜向批發商多訂了 4 箱，也就是訂了 8 箱。
第三周：還是一樣。這一周跟上一周一樣，還是賣出了 8 箱。批發商的送貨員來了，送來的情人啤酒數量，正是 4 周前向他所訂的 4 箱。現在，情人啤酒的庫存量只剩 4 箱了。如果下個禮拜銷售量還是這樣的話，下個禮拜結束時，就要零庫存了！為了趕快補足庫存，你本來打算只訂 8 箱；但是，怕銷售量會再上升，為了安全起見，你多訂了一點，訂了 12 箱。
第四周：原來如此
這一周，還是跟上一周一樣，賣了 8 箱情人啤酒。有一天，你抽空問了一下買情人啤酒的客人，才知道：原來在第二周時，有個合唱團的新專輯的主打歌里，結尾是一句「我喝下最後一口情人啤酒，投向太陽」的歌詞。可能因為這樣，所以銷售量就變多了。「奇怪，如果這是啤酒製造商或批發商的促銷手段，為什麼他們沒先通知我一聲呢？」這一周進貨量為 5 箱，嗯，批發商也開始反應我增加的訂單了。你預期銷售量可能還會上升，而且庫存也只剩下 1 箱了。所以，這一次一口氣訂了 16 箱。
第五周：庫存沒了......本周，還是賣了 8 箱。進貨 7 箱，表示上游批發商真的開始響應了。不過，庫存變 0 了。望著空空的貨架，你決定跟上周一樣，訂 16 箱, 以免落得「流行啤酒沒貨」的窘狀，影響商譽。
第六周：開始欠貨。真慘！本周只到了 6 箱情人啤酒而已。還是有 8 箱啤酒的顧客需求量，但庫存已然耗盡。你只好跟兩位預約的老顧客說：下次一有貨，一定先通知你們......望著空空的貨架，想著：要是還有貨，不知道可以多賺多少筆呀......真可惜......好象在方圓百里里頭，只有你這一家才有賣情人啤酒。而且，照顧客預約的情況看來，搶手程度好象還會增加；以前可從來沒有人會預約的......。本來想再多訂一點，但，一想到前幾周多下的訂單，可能就快送過來了。於是，你抑制住沖動，還是維持原狀：訂了 16 箱。希望本周欠 2 箱的慘狀能趕快解決掉。

『貳』 啤酒游戲的檢討

真的是「客戶需求暴起暴落」嗎？啤酒游戲源自 1960 年代 MIT 的 Sloan 管理學院，成千上萬的各式各樣背景的學員、經理人都實驗過，得到的悲慘結果也幾乎一樣：下游零售商、中游批發商、上游製造商，起初都嚴重缺貨，後來卻嚴重積貨。這位配銷行銷主管推測原因是「客戶需求暴起暴落」。他的推測是正確的嗎？如果仔細看看客戶的購買行為，可發現：只有在第二周購買量變成 8 箱，爾後就一直維持 8 箱的購買量。自第二周起，購買量一直穩定不變，並沒有所謂的「客戶需求暴起暴落」現象。那麼，問題出在哪裡呢？該怪罪誰？零售商起初怪罪批發商不快點增加進貨，到了後來，卻抱怨批發商進過多的貨讓他們庫存自第 16 周起開始暴增，所以不再訂貨。
批發商一方面怪罪下游零售商，一開始時拚命增加訂單，到第 16 周卻又取消訂單。另一方面他也怪罪上游製造商，一開始一直缺貨，第 17 周起卻一直進太多的貨。 製造商也怪批發商一會兒要太多貨、到後來卻不再要任何貨。只好推測是「客戶需求暴起暴落」導致......
但是，從這三個產配銷角色里，我們看到，每個人都在自己的崗位上，以自己的理性，盡力做好行動與判斷決策。那麼，到底該怪誰？

『叄』 啤酒游戲的影響行為

從這個啤酒游戲的教訓，可知：結構會影響系統的總體行為。不同的人，置身於相似的結構當中，傾向於產生類似的結果。但是，參與系統的各個份子，常常只見樹而不見林，只能針對眼中所見的 local 信息，做 local 的最佳決策。不幸的，每個人的 local 最佳決策，不見得會導致整個系統的 global 最佳決策。像啤酒游戲里頭，不管是下游零售商、中游批發商、上游製造商，每個人都在自己的崗位上、對自己所能接觸的 local 信息，做出最符合本身預期的善意、果決、最佳決策，但結局卻是...能怪罪任何一個份子嗎？
信息不對稱，各自理性判斷但沒有相互協調。
經濟學里，有一個「存貨加速器理論」（inventory accelerator theory），正是用來解釋這種「需求小幅上揚，卻導致庫存過度增加，進而引起滯銷和不景氣」現象的商業景氣循環理論。
缺乏這種全面觀察的角度，就無法跳脫這種結構所囿限的個體行為。

『肆』 啤酒游戲中批發商怎樣進行需求預測

我剛玩完，但是貌似用經濟批量也不行

『伍』 我要一篇關於銷售方面實習的心得體會

中國的企業總是面臨著機遇與挑戰並存，希望和恐慌同在。區域領導者的目標是使自己的地位優勢常在，基業常青，而挑戰者時刻准備著向區域領導者發動猛攻，予取而代之，完成企業的由優秀到卓越的轉變。在不同的市場目標下的企業時刻面臨著市場營銷抉擇。 免費範文,心得體會網(http://www.xinde5.com)

一、營銷抉擇不以公司為中心
歡迎你復制心得體會網的文章,本站網址http://www.xinde5.com

許多企業有非常明確的經營戰略，要求一切營銷抉擇要符合這一戰略，這種至上而下的以公司為中心的營銷抉擇是極其錯誤的。湖北的一家赫赫有名的生產洗衣粉的日化企業，曾經降自己的品牌H賣給了德國的一家公司，而又想借用該品牌的知名度，延伸出一個純凈水產品，而這個非常不英名的營銷抉擇，卻是建立在發揚光大H品牌的戰略上。姑且不論一個洗衣粉廠生產出的純凈水會給消費者一個什麼樣的印象，單就當時火遍大江南北的娃哈哈純凈水，樂百事純凈水而言，H品牌延伸的純凈水成功的可能性也不大。 免費範文,心得體會網(http://www.xinde5.com)

許多企業推出新產品，十之八九是為了填補公司的空白或延伸產品系列，而不是填補市場空白，這也是許多企業新產品開發失敗的一個重要原因。以公司為中心的營銷抉擇，在公司內部可能大獲贊揚，但在市場實踐中可能導致災難性的結果。 心得體會網,所有文章免費提供,清爽

二、營銷抉擇不以顧客為中心 歡迎你復制心得體會網的文章,本站網址http://www.xinde5.com

營銷決策人員也生活在一個夢幻般的理想境界里，它們的腦海里一直執著的認為，產品是為顧客服務的，只有我們提供的產品性能比別人的更好，顧客就會選擇我們。這又是極大的錯誤，因為它認為市場僅是它與它的顧客在做游戲。這種幻想中的營銷抉擇總是想設計出一種更好的產品或服務，給會吸引廣大的顧客，就會大獲成功。例如，銥星通訊就是一個典型的失敗的例子。 免費範文,心得體會網(http://www.xinde5.com)

其實，真正的競爭市場是由消費者和眾多的競爭對手共同組成的。我們在做營銷抉擇的時候，即要考慮顧客的需求，又要考慮其他企業在滿足這一需求時的反應，否則只能以失敗而告終，市場營銷抉擇就是這么殘酷。例如，在充分的分析了顧客的需求之後，在充分地吸取各地自辦了電視機廠，規模小、資源分散、檔次低、價格競爭嚴重的教訓後，在大連組建全國統一的極具規模的錄像機生產廠「華錄」。這是一個典型的以顧客為中心的營銷抉擇，隨著人們生活水平的提高，電視機的普及，人們對錄象的需求會急增長，這時組建大的錄像機生產廠是一個英名的抉擇，但事與願違，這個絕頂科學的抉擇是一個巨大的錯誤，隨著VCD影碟機的崛起，錄像機很快成為了昨天的奢求。華錄的錯誤就在於它以顧客為中心，得出的英名抉擇，而忽視了競爭對手的參與，最終以失敗而告終。 心得體會網,所有文章免費提供,清爽

三、營銷抉擇應以市場為中心 免費範文,心得體會網(http://www.xinde5.com)

營銷抉擇應以市場為中心，要求營銷抉擇即要考慮顧客的需求，又要考慮具體市場環境中的競爭者的反應。最近，河北省的一個啤酒企業在本縣的佔有率比較高，銷量穩定，但一直沒有增長，而其他品牌的啤酒不斷湧入。說啤酒企業為了打破僵局，搞了一個「買三贈一」活動。隨著啤酒銷售旺季的來臨，活動奏效，銷量大幅上升。而這時其它競爭品牌眼看自己的銷量下滑，也紛紛推出了類似的「買三贈一」、「買二贈一」活動，很快大家又回到了原來的份額水平上。這個營銷抉擇未來的結果並沒有給企業帶來益處，相反卻帶來了費用的增加，因為它很受顧客的歡迎，卻被競爭者很快地模仿。
又如，廣東的一個啤酒企業在大規模地推廣純生啤酒時就充分地考慮了其它競爭者沒有能力在短期內模仿該產品，這里競爭者模仿的抉擇的實施時間是一個重要的指標<是否有充足的時間使你的抉擇成功，並脫穎而出，降其餘的都變為追隨者>，所以它大獲成功，成為最大的受益者。 歡迎你復制心得體會網的文章,本站網址http://www.xinde5.com

一個好的營銷抉擇既要創造顧客的需求，又要充分地考慮競爭者的反應，既要讓競爭對手追隨公拓市場，又要留有一個充足的時間使你的營銷抉擇成功並脫穎而出。 四、營銷抉擇要簡單 歡迎你復制心得體會網的文章,本站網址http://www.xinde5.com

現在真是一個信息爆炸的時代，人類在近30年裡所製造的信息量比過去5000年都多。我們的營銷抉擇是接受人員很難也不願意處理過分復雜的營銷抉擇，這樣就會產生效率遞減，所以我們的營銷抉擇要簡單，思路清晰，見解獨特，讓人便於接受。但現實生活中卻不是這樣，當安海斯－不希啤酒公司向公眾承諾說「這瓶海威啤酒是專門為你而造的」時，消費者非常們，明確這說的是什麼。而現在，這個令人尊敬的百威啤酒大豪門下擺上太多的新面孔。這時再向公眾承諾「這瓶百威啤酒是專門為你而造的」時，人們會莫名其妙的問：你說的是那一瓶呢？同樣的情形也發生在中國啤酒的同行的身上。這樣的營銷抉擇就違反了簡單的原則。從前的「諾基亞」是一個大而全的企業，業務領域涵蓋電腦、造紙、橡膠，當然還有手機。沒人能說清它到底要干什麼，直到新一屆總裁上任，選擇了簡單的營銷抉擇，只做移動電話。只用了10年的時間就成了歐洲第一世界第六的大品牌，一舉超過了歐洲老品牌西門子和BP石油。這就是簡單的營銷抉擇的威力。 免費心得體會範文(xinde5.com)

五．營銷抉擇要出位

你閱讀的這篇文章來自免費心得體會網(www.xinde5.com)

重大的營銷抉擇有時要出位，這時要遵守從賢非從重的原則。才能使營銷抉擇在企業生死攸關之際力挽狂讕。 免費範文,心得體會網(http://www.xinde5.com)

當2001年9月4日惠普「女強人」卡莉.菲奧里納向全世界宣布惠普計劃與康柏合並時，全世界都驚呆了！因為這將是全球IT產業有史以來規模最大的一場合並：涉及的資金規模達到800億美元，人員多達十幾萬人，合並項目僅中國區域就多達100 0多個！於是，世紀合並的驚呼聲響徹華爾街。 你閱讀的這篇文章來自免費心得體會網(www.xinde5.com)

問題的關鍵還不僅僅時空前的規模。眾所周知，企業並購最令人撓頭的是內部整合。而在人們看來最難的文化整合、知識整合和人員整合，在這次惠普康柏的世紀合並中，恰恰又都令人擔憂。

你閱讀的這篇文章來自免費心得體會網(www.xinde5.com)

對於文化整合，我們有知道文化的力量是最強大、最持久的，文化整合成功與否將是整個整合成敗的關鍵。而溫和持重的惠普之道與康柏新銳文化之間的差異，以及管理結構的差異，都是顯而易見的。－如何降雙方的文化無縫結合到一起。

你閱讀的這篇文章來自免費心得體會網(www.xinde5.com)

對於知識整合，IT業對於製造業一個很大的不同就在於，當前的核心價值幾乎全在人的腦子里，設備、廠房的價值微乎其微。對於人員的整合惠普康柏的最大特點是彼此間高度的重合，這就意味著許多人員被裁掉。如何順利的裁員？留誰裁誰？如何交接？…… 免費心得體會範文(xinde5.com)

一時間，質疑聲、辯解聲、討伐聲，互相交織在一起。很多IT業人士擔心這兩個IT巨頭的合並將帶來一場混亂甚至是災難。甚至惠普創始人家族予訴諸法律以阻止這一瘋狂舉動。直到惠普股東投票通過才使這場世紀合並得以正式啟動。但冷眼旁觀者仍有人在，然而一年後的結果完全出人意料。 免費心得體會範文(xinde5.com)
整合後的新惠普不僅順利的完成了整合，而且還在恐怖襲擊戰爭陰雲的籠罩下拿出了漂亮的成績單，截至4月30日，第二季度運營收入與第一季度179億美元相比增加了以億美元利潤，為11.4億美元，比第一財季增長4％，凈收入達到6.59億美元，每股盈餘0.22美元。這一結果甚至超出了華爾街分析師最樂觀的預計，也高於所有觀望者的預期。現在新惠普可以自豪的宣布這場世紀合並已經取得了成功。 免費範文,心得體會網(http://www.xinde5.com)

六．人無我有的抉擇 你閱讀的這篇文章來自免費心得體會網(www.xinde5.com)

企業的營銷抉擇應該與眾不同，不要模仿成功者的成功抉擇。必須找到另外一種特質，降其鎖定，並且做到確實是人無我有的。這種營銷抉擇就可能脫穎而出，就象當年的「重慶奧尼」首烏植物洗發水一樣，曾對寶潔、聯合利華產生很大沖擊。奧尼挑戰寶潔、聯合利華這樣是跨國公司的潛力到底在那裡？就在奧尼品牌的「植物一派」。奧尼從做首烏洗發露開始，就選擇了植物一派的營銷理念，並以此人無我又的概念統領奧尼的系列產品開發。這樣就在根本上將包括寶潔、聯合利華在內的洗發產品劃歸到化學洗發的陣營，而為自己開辟出一個沒有競爭者的市場。這比當年七喜上市之初劃分可樂市場和非可樂市場的攻擊力還可怕，因為奧尼對植物洗發市場的佔領也就意味著寶潔、聯合利華等國際巨頭在中國洗發市場領導地位的徹底動搖。所以當年的重慶奧尼的植物一派的人無我有的抉擇是非常正確而成功的。 心得體會網,所有文章免費提供,清爽

最近，聞訊重慶奧尼又力推植物一派的「黃連洗液劑」等產品。祝願它在人無我有的營銷抉擇的道路上一路走好。

『陸』 啤酒游戲是什麼

啤酒游戲，是1960年代，MIT的Sloan管理學院所發展出來的一種類似[大富翁]的策略游戲。Sloan管理學院的學生們。各種年齡、國籍、行業背景都有，有些甚至早就經手這類的產/配銷系統業務。然而，每次玩這個游戲，相同的危機還是一再發生，得到的悲劇結果也幾乎一樣；下游零售商、中游批發商、上游製造商，起初都嚴重缺貨，後來卻嚴重積貨，然而，消費者的需求變動，卻也只有第二周那一次而已！如果成千上萬、來自不同背景的人參加游戲，卻都產生類似的結果，其中原因必定超乎個人因素之上，這些原因必定藏在游戲本身的結構裡面。

啤酒游戲：

在這游戲里，有三種角色可讓你來扮演。從產/配銷的上游到下游體系，依序為：

1) 情人啤酒製造商

2) 啤酒批發商

3) 零售商

這三個個體之間，透過訂單/訂貨來溝通。也就是說，下游向上游下訂單，上游則向下游供貨。

游戲是這樣進行的：由一群人，分別扮演製造商、批發商和零售商三種角色，彼此只能透過訂單.送貨程序來溝通。各個角色擁有獨立自主權，可決定該向上游下多少訂單，向下游銷出多少貨物。至於終端消費者，則由游戲自動來扮演。而且，只有零售商才能直接面對消費者。

通過模擬十周的產、配、銷，您會發現當消費者需求這個蝴蝶翅膀振動了一下，經由整個系統的乘數作用將產生很大的危機：一方面是零售商大量缺貨，一方面是製造商大量囤積存貨。