快消品批發商經營模式

『壹』 食品、快速消費品的零售運作模式以及如何運作

快速消費品營銷渠道創新4模式

1 現代渠道模式
現代渠道模式起源於20世紀90年代中期，指產品從生產商到消費者手中集約型流通環節，主要表現形式是大型國際賣場、大型獨立超市和小型連鎖超市。當前，如何利用現代渠道進行產品的銷售成為嚴重困擾生產企業的問題。一方面，超級零售終端具有接近市場、反映速度快、能夠使產品最大范圍的被消費者所認知等傳統渠道無法比擬的優勢；另一方面，高額的通路費也使很多中小企業望而生畏。據行業內部人士透露，飲料企業的傳統渠道占產品銷售總份額的80%，現代渠道則占總份額的20%。並且，超級終端的盈利中有30%來自生產廠家的進場費收入。所以，大多數生產企業，往往利用現代渠道為產品進行展示和宣傳，利用傳統渠道實現產品的滲透、覆蓋和完成銷量。

2 特殊通路模式
特殊通路通俗的理解就是非主流通路，即餐飲、商超、批發等傳統渠道之外的通路，是飲料企業分銷產品的一個不可忽視的輔助渠道。大致分為內向型特殊通路、外向型特殊通路和專項型特殊通路。內向型特殊通路：比如學校、軍隊、監獄等。這一類型通路的特徵是銷售主要針對該通路內的固有群體，受其消費場所限制，消費者對品牌的敏感度較低，對產品的品質與生產日期的敏感度也低，屬於相對被動型消費，比較容易形成局部消費潮流。專向型特殊通路：比如婚宴、年節團購等，多為階段性或一次性消費，其消費群體多數比較固定，屬於規模性消費，其模式類似包銷商。

3 復合渠道模式
目前我國市場內大型飲料企業往往採用復合渠道策略，通過市場細分、不斷開發出不同產品，並利用不用的渠道向終端輸送。從我國飲料市場行業的發展可看出，渠道權力在不斷下移，從最初的賣方市場，到如今競爭激烈的買方市場，渠道權力從生產廠商經由中間商下移至終端，這成為生產企業順應消費者多層次結構和個性化需求的表現。那些具有規模和名氣的超級終端具有越來越重的話語權。在以渠道為導向的營銷時代，生產企業在佔有原有傳統渠道網路的基礎上，開始對社區渠道、學校渠道、鄉鎮渠道等新型渠道的激烈爭奪。以傳統渠道+現代渠道為主，特殊渠道為輔的復合渠道模式成為快速消費品企業發展的必然趨勢。

4 助銷制渠道模式
助銷制模式是指為達到網路的有效建設、開發、掌控，實現銷售增長與市場控制之目的，廠家通過投放人、財、物等各類資源，全面系統的支持經銷商開拓市場與銷售管理的制度。

『貳』 快消品的經銷商如何管理

商品經濟社會，一個產品要銷售到千家萬戶銷售者手中，離不開經銷商的辛勤耕耘，因此可以說離開了經銷商，就離開了市場，這樣如何建立與經銷商之間密切配合尤其重要，經銷商成為了企業的衣食父母。經銷商的成功與失敗關繫到廠家的切身利益。正所謂水可以載舟，也可以覆舟；成也蕭何，敗也蕭何！

司益文建議對於成功的經銷商，我們是錦上添花，爭取更大成功，對於失敗的經銷商需要落井下石，尋找新的經銷商淘汰它（類似銀行對貸款人態度）；但是也有人認為對於成功的經銷商，我們要釜底抽薪，給經銷商盲目樂觀情緒降溫，做到穩打穩扎，對於失敗的經銷商需要雪中送炭，給予他們東山再起的機會。公說公有理，婆說婆有道。天下沒有絕對的真理。我認為在不同狀況下需要不同策略，只有實事求是，才能解決碰到的各種問題。這要求對經銷商碰到不同狀況建立不同管理關系

釜底抽薪戰略
一、
經銷商銷售我們產品取得了很大成功，要是建立在當地缺乏同類競爭產品，而我們產品又非常適合當地需要情況下，我認為應該釜底抽薪思路，但是這不是說打擊經銷商銷售熱情，而是要不時告戒經銷商成功背後可能的風險，比如售後是否跟上，同類競爭對手是否進來，其他宏觀環境是否變化，不能讓他一味盲目樂觀中。

錦上添花思路
二、
經銷商銷售也是很成功，但是他是通過不斷分析競爭對手，不斷推出新的營銷手段，在激烈的市場中搶占不易的份額，這我們就要錦上添花，繼續鼓勵支持他們的工作，提供必要的支持。

雪中送炭策略
三、
我們需要給予經銷商雪中送炭，我們要帶領經銷商迅速轉型，扭轉不利因素，而不是一味重新開發經銷商。經銷商不能取的我們滿意成果，對我們來說是失敗的經銷商，要是他們原因是由於整個宏觀環境變化，（比如前年俄羅斯推出針對中國車的不利政策）或者競爭對手推出比我們明顯更具有性價比產品，徹底把我們現有產品淘汰掉時（主要發生高科技產品比較多，比如2000年的傳呼機，伴隨著手機新起，不淘汰也難）。

落井下石尋找替代
四、
經銷商也是不能達到廠家要求，成為一個失敗著，但是原因是由於經銷商內部管理不善，公司缺乏明確目標，不願意花心思提升業績，抱著有賣一天算一天，老闆缺乏雄心壯志，針對這樣經銷商，我們必須痛下心來，來個落井下石，早日尋找替代對象。

在司益文看來，廠家與經銷商合作過程，其實也是一種搏弈過程，雙方既有共同目標，又有各自利益關系，管理經銷商也就是管理這種搏弈關系。

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『叄』 經銷商如何運作快消品（一）求答案

商品經濟社會，一個產品要銷售到千家萬戶銷售者手中，離不開經銷商的辛勤耕耘，因此可以說離開了經銷商，就離開了市場，這樣如何建立與經銷商之間密切配合尤其重要，經銷商成為了企業的衣食父母。經銷商的成功與失敗關繫到廠家的切身利益。正所謂水可以載舟，也可以覆舟；成也蕭何，敗也蕭何！

司益文建議對於成功的經銷商，我們是錦上添花，爭取更大成功，對於失敗的經銷商需要落井下石，尋找新的經銷商淘汰它（類似銀行對貸款人態度）；但是也有人認為對於成功的經銷商，我們要釜底抽薪，給經銷商盲目樂觀情緒降溫，做到穩打穩扎，對於失敗的經銷商需要雪中送炭，給予他們東山再起的機會。公說公有理，婆說婆有道。天下沒有絕對的真理。我認為在不同狀況下需要不同策略，只有實事求是，才能解決碰到的各種問題。這要求對經銷商碰到不同狀況建立不同管理關系

釜底抽薪戰略
一、
經銷商銷售我們產品取得了很大成功，要是建立在當地缺乏同類競爭產品，而我們產品又非常適合當地需要情況下，我認為應該釜底抽薪思路，但是這不是說打擊經銷商銷售熱情，而是要不時告戒經銷商成功背後可能的風險，比如售後是否跟上，同類競爭對手是否進來，其他宏觀環境是否變化，不能讓他一味盲目樂觀中。

錦上添花思路
二、
經銷商銷售也是很成功，但是他是通過不斷分析競爭對手，不斷推出新的營銷手段，在激烈的市場中搶占不易的份額，這我們就要錦上添花，繼續鼓勵支持他們的工作，提供必要的支持。

雪中送炭策略
三、
我們需要給予經銷商雪中送炭，我們要帶領經銷商迅速轉型，扭轉不利因素，而不是一味重新開發經銷商。經銷商不能取的我們滿意成果，對我們來說是失敗的經銷商，要是他們原因是由於整個宏觀環境變化，（比如前年俄羅斯推出針對中國車的不利政策）或者競爭對手推出比我們明顯更具有性價比產品，徹底把我們現有產品淘汰掉時（主要發生高科技產品比較多，比如2000年的傳呼機，伴隨著手機新起，不淘汰也難）。

落井下石尋找替代
四、
經銷商也是不能達到廠家要求，成為一個失敗著，但是原因是由於經銷商內部管理不善，公司缺乏明確目標，不願意花心思提升業績，抱著有賣一天算一天，老闆缺乏雄心壯志，針對這樣經銷商，我們必須痛下心來，來個落井下石，早日尋找替代對象。

在司益文看來，廠家與經銷商合作過程，其實也是一種搏弈過程，雙方既有共同目標，又有各自利益關系，管理經銷商也就是管理這種搏弈關系。

『肆』 快消品的有效銷售模式是怎樣的說的詳細點

快消品一直以來都是營銷行業最為關注的市場，隨著快消品市場需求不斷升級，快消品的競爭越來越激烈，形成各種快消品的有效銷售模式：

一、不同行業聯合營銷的模式

不同行業的快消品具有共同的目標市場，可以通過資源整合來實現幾個快消品或者行業的整合，完成共同銷售目標。

通過不同行業聯合營銷，使原有的優勢資源更為突出，讓競爭對手無法超越，不僅可利用合作者資源為其擴大銷售量，更強化了消費者對品牌的記憶，使品牌形象深入人心。

如在2008北京奧運會前夕，可口可樂與聯想集團結成市場戰略夥伴關系，雙方聯合舉辦「揭金蓋，暢飲暢贏，歡享我的數碼世界」的促銷活動，此次營銷模式雙方獲利菲淺。

二、採取外置資源相互交換的模式

企業憑借一己之力難以催動一個快消品的市場，即使強行催動，其成本也會很大，企業可以採取外置資源相互交換的方式，把所獲的部分利益與外界資源進行「兌換」，這樣可以使營銷成本更低，風險更小。

如與營銷平台達成戰略合作協議，藉助營銷平台實現主流網路媒體宣傳全部覆蓋，通過按銷售效果提成的方式將營銷推廣成功轉移出去。可以起到行之有效的銷售目標。

三、電視媒體與網路媒體廣告模式

快消品一直以電視媒體做為主要媒體播放平台，快消品要想在短時間獲得知名度，電視媒體的廣告非常必要，電視媒體可以憑借精美的畫面和廣泛的視眾人群，讓快消品廣泛被消費者認知。

隨著網路的發展，網路已經成為人們日常生活中不可缺少的重要媒體，快消品通過主流媒體的黃金時間段投放廣告，樹立品牌形象，同時與著名的網路平台合作，吸引年輕消費者。經過一系列的操作推廣，將會成為普羅大眾非常熟悉的快消品。

四、多媒體植入廣告營銷模式

當下多媒體植入廣告非常熱門，這種植入廣告，從讓人反感的赤裸裸的廣告模式，改變為潛移默化的情景融合模式，讓大眾在欣賞文藝節目中不知不覺熟悉和認知快消品，而不是那種直白的廣告讓人反感。

這種廣告模式也是很容易有效實現銷售目的。

隨著經濟的的發展，快消品的規模化和競爭越來越激烈，在營銷模式上，新型的營銷模式，顯然是不斷迎接新時期的挑戰的需要。

(4)快消品批發商經營模式擴展閱讀：

快消品有以屬性：

① 產品周轉周期短；

② 進入市場的通路短而寬；

③ 市場生動化，在人流量大、檔次高的地區設立戶外廣告牌做產品形象廣告，在賣場進行現場演示、促銷、折價銷售等活動；

④ 一般為分公司或代理商體制的銷售組織形式，在分公司所轄區域設庫房；

⑤ 售後服務的重點主要體現在對客戶投訴的迅速反饋和有效處理。

快速消費品與其他類型消費品相比，購買決策和購買過程有著明顯的差別。

快速消費品屬於沖動購買產品，即興的采購決策，對周圍眾多人的建議不敏感，取決於個人偏好、類似的產品不需比較，產品的外觀/包裝、廣告促銷、價格、銷售點等對銷售起著重要作用。

因此，快速消費品有三個基本特點，即：

① 便利性：消費者可以習慣性的就近購買

② 視覺化產品：消費者在購買時很容易受到賣場氣氛的影響

③ 品牌忠誠度不高：消費者很容易在同類產品中轉換不同的品牌

這些特徵決定了消費者對快速消費品的購買習慣是：簡單、迅速、沖動、感性。

參考資料：快消品——網路

『伍』 快消品商業合作模式有哪些

從不同的角度分類：

1、經銷商銷售、廠家直營；

2、通路銷售、KA銷售；

3、一般終端銷售、團購。

解釋如下：

經銷商銷售：經銷商打款給廠家後，廠家發貨至經銷商倉庫，鋪市及後期實現銷售的主要力量依靠經銷商在所屬區域配送能力、社會關系、資金實力、業務能力等。

廠家直營：廠家在其設立辦事處或分公司的地區配置：財務、倉庫、人事、業務、配送等人員各級管理及一線人員（所有人員的及其他開支皆由廠家承擔），廠家辦事處或分公司的相關人員直接與當地政府機構、終端門店接觸。

通路銷售：一般指快消產品透過各級批發商、分銷商實現銷售回款（或者指能夠現款現結的銷售方式）；

KA銷售：指大客戶銷售-現通指大賣場：如沃爾瑪、家樂福、大潤發、樂購、銀座、X克隆等商超（進入門檻復雜、談判周期較長、銷售量大、費用高、樹形象的商超）；

『陸』 我想做一個快速消費品代理商,我該如何做

最重要的是要考查清楚你代理的項目是不是騙子，這是最重要的.其次是這個項目有沒有發展前景，只要把握好這兩點，我想你一定能夠賺到錢的。
倉庫租金要便宜,如果你有車更隨便了.如果你的產品有前景,那麼銷售代理一定不成問題的,關鍵靠自己的努力,做了代理後一定要誠信,很好的發展.祝你成功

『柒』 快速消費品經銷商到底怎麼活

在中國，快速消費品經銷商只要想在流通領域淘金，未來主要是三種功能形態：
1、 分銷商：區域寡頭才有飯吃，才能通過功能上的「加法」或者「減法」盈利;這種人會越來越少，而且只屬於少數具有「壟斷」能力的人，因為傳統經銷的空間與機會一定隨著「經銷空間」(銷售空間+信息不對稱空間)的減少而縮減。
100%的經銷商把手中的網路看成是自己的要價籌碼，但是，卻無法對廠家真實的呈現出來。當經銷商不敢也不能把網路資料與生意關系跟廠家講清楚的時候，廠家就按照自我的市場目的把目標量分配下去。目標量在區域內就是對經銷商的唯一考察指標。分銷產品或者說屯貨是經銷商此刻最大的資本。一旦企業不再將量作為關鍵要求的時候，市場管理首先的約束對象就是分銷商，分銷商的利益首先被踐踏。
通常情況下，在大的分銷商之下，都會有量級在1-2千萬的諸多經營終端的經銷商。這些經銷商正在快速的蠶食大分銷商的市場空間，象一條絞索把他們原本發達的分銷網路禁錮住了。但是這些中小終端專業商因為實力有限，總是處於發展後勁不足的局面，壟斷一個郊縣的經銷商還沒有出現。就目前來看，資本力量對於這些經銷商來說是很關鍵的力量，這個關鍵力量總處於短板狀態，造成相當部分經銷商處於青黃不接的現實。
經銷商能夠做的銷售工作具備五大內容：開發、配送、結算、推廣和服務。但是最終還是要看實際效果，因此效率是所有企業對經銷商的最大要求。經銷商生存的根基來源於兩個要素：空間和效率。最短的時間內高質量的完成企業的要求，這要求具備這樣的特徵——銷售空間的特徵是否廣闊、分散、獨立;信息空間是否封閉、模糊、多變。在相同的空間內，要求經銷商在成本、時間、人力上為企業做減法，而在質量、速度、服務上要求給企業做加法。不能滿足企業要求的自然就不會有下次合作的機會了。
做分銷商，要求走出本地，在相當的區域范圍做到數一數二，這樣才可以達到壟斷的狀態，才能可以很快形成規模與品牌效應，這樣廠家在短時間內才不敢對其有廢黜的實際舉動，從而贏得資本積累的時間。
2、 供應商：將同行或者下游作為交易對象，通過與上游的話語權的對等能夠獲得暢銷品種，從而演變成供應商;供應商與分銷商的最大區別是——分銷商主要是通過持續相對固定品類的分銷獲利;供應商主要是短期交易的差價，因此更像貿易商。
實際上，在英昂咨詢對某些城市及城市周邊的走訪過程發現，不少有一定規模的經銷商，比如已經達到幾個億規模的經銷商正在從傳統的經銷產品的形式中走出來。有了相當的資產實力，他們不再受制於廠家的產品要挾，因此能夠在廠家一般的銷售流程之外得到額外的產品選擇與包銷的權力，底價操作成為其主要的利潤來源。
靠底價操作的模式可以同時獲得多種產品的選擇與包銷權力，這樣對下游的吸引就能夠超越廠家：產品比廠家豐富，價格體系比廠家靈活，供應形式又非常靈活。相對於廠家來說，他們還可能獲得時間長短不同的帳期，無形中增加了下游中小經銷商的資金周轉速度和能力，從而在根本上提高流通商普遍很低的資金利潤率。良好的現金回轉和比較高的資金利潤率為下游開拓終端網路資源提供了充分的保障。這種基於消費環節的產品或者品牌搭配原則正是中小型的終端專業商所需要的解決方案，不用再去同時扮演多個廠家的「三陪」了;而對下游，因為資金狀況良好，所以腰桿子硬起來了：給就給嘛，誰怕誰啊。當供應的產品無論品種數量還是品牌價格都比一般水平都有優勢的時候，終端自然也樂意被收編。
即使在上海等這樣的商業發達城區，這也是一種臨時的基本不可控的合作形式。
3、 采購商：下游網路及客戶眾多而且穩定，初級階段，通過規模采購和上遊客情獲得溢價，滿足的是下游的需求;高級階段，上下游雙向聯合甚至整合。
與供應商不同的是，采購商不單純是為了低折扣的產品。采購體能夠成型本身已經說明對下游的網路的控制能力已經非常強了，甚至有了某些資本經營的設計在裡面。采購的產品能夠分配下去，這其實與一般企業的營運管理差距不是很大了。
采購商模式前期是聯合體的形式，以後發展可能達到集團股份公司的形式，在某些發達地區目前還僅僅處於聯合的試驗階段。這需要相當的磨合過程，甚至相當多的會以失敗而結束。這個模式經營的關鍵是在磨合期，也就是聯合採購的時候怎麼實現生意的過度，以及總的戰略目的被團體接受。產品是重要的，但單純靠產品本身依然無法真正達到利益的深度整合，因為可能面臨的是非常不同的經營模式與經營習慣，所以只能靠專業知識和對事實的清晰分析，來一步一步引導大家往共同盈利的道路上走來。
台灣的聯強國際在整合代理商行業，自己成為行業老大之後，推出了自有品牌。未來，采購商就成為一種品牌運營商。經銷商做自有品牌需要處理好消費者、委託製造廠家、經銷商自身的三方關系。
金六福的成功固然與其資本和傳播策略到位有關系，但是背後的廠商關系、產品定位、價格差異、推廣運作等方面都做了大量的溝通協調工作。自有品牌可以做，但千萬不能做成高毛利，零純利的「雞肋」。
等到這種模式成功之後，與日本商社類似功能和經營能力的中國式的商團、商社將出現。屆時，企業只能成為商社的打工者了。
4、總結：行業驅動因素以及對其他行業的影響
以上三種發展模式各自有不同的資源配置方式，也意味著不同的行業出路，今天看不到自己的未來方向，將很快消失。任何一個社會行業的生存都必須具備自身的不可替代的價值，這樣才能保持強勁的持續的生存和競爭能力。
傳統快消品批發商要保持市場競爭力，就必須加大為製造商或零售商提供增值服務的力度。對於中國的經銷商來說，黃金時代已經過去，行業在混亂的時候利潤很高，行業規范了，利潤就沒有了。因此，在以後相當長的時期內，低利潤率將驅動著這個行業的走向。批發商則需要圍繞服務、信息來進行經營。幾個相關的因素包括：
1) 跨渠道的多家競爭：包括自批發的興起，包括廠家的市場經營行為和大批發商的覆蓋能力，直接做終端是必然的趨勢，這一點在美國已經達到80%多;
2) 成本削減，批發商無時無刻不在尋求提高供應鏈管理效率，不斷更替新產品越來越不合算;
3) 相關人力成本，包括管理人力資源、培訓工人和提供福利以及尋找和留住合格工人的相關費用;
4) 採用新技術的動作快慢。目前來看，經銷商不需要單純的信息化，而是需要全面的營運的解決方案，如果僅僅推廣新的信息技術，則成績不會很大，因為經銷商要考慮實施新技術和相關流程的可觀費用。
來自快速消費品網：http://www.ksxfp.org/sales/dealer/475.html

『捌』 快消品商業合作模式有哪些

從不同的角度分類：
1、經銷商銷售、廠家直營；
2、通路銷售、KA銷售；
3、一般終端銷售、團購。

解釋如下：
經銷商銷售：經銷商打款給廠家後，廠家發貨至經銷商倉庫，鋪市及後期實現銷售的主要力量依靠經銷商在所屬區域配送能力、社會關系、資金實力、業務能力等。
廠家直營：廠家在其設立辦事處或分公司的地區配置：財務、倉庫、人事、業務、配送等人員各級管理及一線人員（所有人員的及其他開支皆由廠家承擔），廠家辦事處或分公司的相關人員直接與當地政府機構、終端門店接觸。
通路銷售：一般指快消產品透過各級批發商、分銷商實現銷售回款（或者指能夠現款現結的銷售方式）；
KA銷售：指大客戶銷售-現通指大賣場：如沃爾瑪、家樂福、大潤發、樂購、銀座、X克隆等商超（進入門檻復雜、談判周期較長、銷售量大、費用高、樹形象的商超）；
追問：
我的產品其實是消耗品，主要是用於生化實驗前處理的過程，這樣該怎麼弄？

追答：
快消品是指：消費周期短、在一定時期內購買頻次高的日常消費品：如煙、酒、水、飲料、食品、調味品等。
我猜你的產品應該算做工業品（或者類似工業品）。
工業品銷售特點：屬於大客戶銷售、銷售周期長、銷售關系一經建立較為穩定（相對快消而言）、采購時間較長、采購金額較大等。
建議，你找找大客戶銷售方面的資料。
一般大客戶銷售：是需要技術人員與銷售人員協同作戰；分析客戶的執行人、影響人、決策人等；理清關系，抓住關鍵。