批發行業的公司架構

1. 企業的組織結構有哪些

企業的組織結構有U型組織結構、M型組織結構、矩陣制結構、多維制和超級事業部制結構、H型組織結構、模擬分權制結構。

U型組織結構：特點是企業內部按職能(如生產、銷售、開發等)劃分成若幹部門，各部門獨立性很小，均由企業高層領導直接進行管理，即企業實行集中控制和統一指揮。
M型組織結構，又稱事業部門型組織結構。這種結構的基本特徵是，戰略決策和經營決策分離。即根據業務按產品、服務、客戶、地區等設立半自主性的經營事業部，公司的戰略決策和經營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經營業務中解脫出來，集中精力致力於企業的長期經營決策，並監督、協調各事業部的活動和評價各部門的績效。
矩陣制結構把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領導。
多維制結構，又稱立體組織結構，是在矩陣制結構的基礎上建立起來的。
超級事業部制是在M型結構基礎上建立的。目的是對多個事業部進行相對集中管理，即分成幾個「大組」，便於協調和控制。但它的出現並未改變M型結構的基本形態。
H型組織結構是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產權紐帶來連接。H型組織結構較多地出現在由橫向合並而形成的企業之中，這種結構使合並後的各子公司保持了較大的獨立性。
模擬分權制是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式，其優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。

2. 企業的基本構架有哪些

企業基礎架構是指由大量活動組成的，包括綜合管理、計劃、財務、會計，以及與法律、政府有關的事務和質量管理。之所以稱這些活動的集合為企業基礎架構，是因為它們支撐了整條價值鏈。

3. 公司的基本架構是什麼呢需要多少主要人員

一般是根據你的市場和客戶需求來調整和完善你的公司架構。市場面小、客戶要求少的話，一個管事的一個辦事的可能就足夠了。但是你要是想完善自己的管理模式，管事的、聯系業務的、內部事務處理的、其他方面信息反饋管理的，就需要逐步增加人員了。說的應該再詳細一些。

4. 廣州醫葯有限公司的公司架構

公司本部 廣州國盈醫葯有限公司
廣州欣特醫葯有限公司
廣州健民醫葯連鎖有限公司
廣州器化醫療設備有限公司
深圳廣葯聯康醫葯有限公司 湖北廣葯吉達醫葯有限公司
湖北廣葯安康醫葯有限公司
福建廣葯潔達醫葯有限公司
湖南廣葯恆生醫葯有限公司
佛山廣葯健擇醫葯有限公司
海南廣葯晨菲醫葯有限公司
陝西廣葯康健醫葯有限公司
廣東省梅州醫葯有限公司
成都廣葯新匯源醫葯有限公司 廣葯集團
廣葯集團是國家重點扶持發展並由廣州市政府授予國有資產經營權的大型企業集團。擁有廣州葯業股份有限公司和廣州白雲山制葯股份有限公司兩家上市公司及成員企業30多家，主要從事化學葯、中葯、生物醫葯的研製、開發、生產和銷售業務。
聯合博姿
聯合博姿是全球領先的醫葯批發商和零售商，是世界500強企業之一。業務遍及全球15個國家，擁有360個倉庫和 126,000個客戶，包括葯房、醫院、保健中心等。2006會計年度（截至2007年3月21日），該集團總收入達到287億美元。

5. 公司組織構架

公司行政部門
┏━━━┳━━┻━━┳━━━━┓
財務 銷售 技術支持 客服

這個算是比較粗糙的公司架構了，但是重要部門都有。
公司行政部門是公司的頭腦，負責發布命令。下屬四個職能部門向行政部門匯報，負責實行。
財務一定要獨立出來，這是現代企業管理制度一個公理了，因為涉及到錢的事情就不用說了

不清楚你們公司的具體情況所以不好怎麼細分。其實應該你自己多想想。
公司的架構是為了更好的進行商業運作，沒有一個固定的架構的。
你可以想想你們的業務需不需要采購，需不需要施工，需不需要提供維護，需不需要技術研究和儲備，需不需要競標。
可以這么說，有多少流程你就可以設置多少部門。你應該自己仔細思考一下哪些東西對你們的商業運作比較重要，就可以這些環節提出來設置一個部門，集中部分人力去把這個環節做到最好。對於不是那麼重要的環節就可以幾個並到一起或者塞到其他部門去做。
不要迷信其他人或者書的書法，你可以借鑒，但最適合的架構只可能是你們公司自己來組建的。

6. 什麼是企業組織架構

企業組織結構是進行企業流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，常見組織結構形式包括中央集權、分權、直線以及矩陣式等。

企業的組織架構就是一種決策權的劃分體系以及各部門的分工協作體系。組織架構需要根據企業總目標，把企業管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規定其活動范圍，形成相對穩定的科學的管理體系。

沒有組織架構的企業將是一盤散沙，組織架構不合理會嚴重阻礙企業的正常運作，甚至導致企業經營的徹底失敗。相反，適宜、高效的組織架構能夠最大限度的釋放企業的能量，使組織更好發揮協同效應，達到「1+1>2」的合理運營狀態。

很多企業正承受著組織架構不合理所帶來的損失與困惑。組織內部信息傳導效率降低、失真嚴重；企業做出的決策低效甚至錯誤；組織部門設置臃腫；部門間責任劃分不清，導致工作中互相推諉、互相掣肘；企業內耗嚴重，等等。要清除這些企業病，只有通過組織架構變革來實現。

7. 企業的組織結構有那些分為哪幾類

組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。

分類一般分為直線制、職能制、事業部制、委員會、矩陣制。

組織結構：

1、職能結構：是指實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關系。

2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數。

3、部門結構：是指各管理部門的構成。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優化。

4、職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等。

分類：

1、直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責

2、職能制：職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。

3、事業部制：事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。

4、矩陣制：在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。

5、委員會：委員會是組織結構中的一種特殊類型，它是執行某方面管理職能並以集體活動為主要特徵的組織形式。實際中的委員會常與上述組織結構相結合，可以起決策、咨詢、合作和協調作用。

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設計組織結構的原則：

1、拔高原則：在為企業進行組織結構的重新設計時，必須遵循拔高原則，即整體設計應緊扣企業的發展戰略，充分考慮企業未來所要從事的行業、規模、技術以及人力資源配置等，為企業提供一個幾年內相對穩定且實用的平台。

2、優化原則：任何組織都存在於一定的環境之中，組織的外部環境必然會對內部的結構形式產生一定程度的影響，因此企業組織結構的重新設計要充分考慮內外部環境，使企業組織結構適應於外部環境。

3、均衡原則：企業組織結構的重新設計應力求均衡，不能因為企業現階段沒有要求而合並部門和職能，在企業運行一段時間後又要重新進行設計，一句話：職能不能沒有，崗位可以合並。

參考資料來源：網路-組織結構

8. 如何介紹公司的組織架構

陳述者向受文者介紹公司組織架構過程中需闡明公司組織架構的性質（是直線制還是職能制、還是按別的性質構建）、各部門間的權屬關系以及部門的職能和部門內的主要的崗位設計。

例如：

公司的組織架構是按職能性質來構建，最頂端的是總經理，負責公司戰略性決策，統籌行政人事部、生產部、銷售部以及技術部，這四個部門直接對總經理負責，而這四個部門只有行政人事部和生產部分別設立人事行政主管職位及生產經理職位分管下面各個職能部門，人事行政主管主要負責公司的培訓、薪酬、績效、工傷、對外聯系等職能。

(8)批發行業的公司架構擴展閱讀：

企業組織結構是進行企業流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，常見組織結構形式包括中央集權、分權、直線以及矩陣式等。

企業的組織架構就是一種決策權的劃分體系以及各部門的分工協作體系。組織架構需要根據企業總目標，把企業管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規定其活動范圍，形成相對穩定的科學的管理體系。

沒有組織架構的企業將是一盤散沙，組織架構不合理會嚴重阻礙企業的正常運作，甚至導致企業經營的徹底失敗。相反，適宜、高效的組織架構能夠最大限度的釋放企業的能量，使組織更好發揮協同效應，達到「1+1>2」的合理運營狀態。

很多企業正承受著組織架構不合理所帶來的損失與困惑。組織內部信息傳導效率降低、失真嚴重；企業做出的決策低效甚至錯誤；組織部門設置臃腫；部門間責任劃分不清，導致工作中互相推諉、互相掣肘；企業內耗嚴重，等等。要清除這些企業病，只有通過組織架構變革來實現。

9. 企業組織架構

企業的組織架構就是一種決策權的劃分體系以及各部門的分工協作體系。組織架構需要根據企業總目標，把企業管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規定其活動范圍，形成相對穩定的科學的管理體系。 沒有組織架構的企業將是一盤散沙，組織架構不合理會嚴重阻礙企業的正常運作，甚至導致企業經營的徹底失敗。相反，適宜、高效的組織架構能夠最大限度的釋放企業的能量，使組織更好發揮協同效應，達到「1+12」的合理運營狀態。 很多企業正承受著組織架構不合理所帶來的損失與困惑。組織內部信息傳導效率降低、失真嚴重；企業做出的決策低效甚至錯誤；組織部門設置臃腫；部門間責任劃分不清，導致工作中互相推諉、互相掣肘；企業內耗嚴重，等等。要清除這些企業病，只有通過組織架構變革來實現。
組織架構的四要素
企業組織架構設計沒有固定的模式，根據企業生產技術特點及內外部條件而有所不同。但是，組織架構變革的思路與章法還是能夠借鑒的。 組織架構變革應該解決好以下四個結構： 職能結構，一項業務的成功運作需要多項職能共同發揮作用，因此在組織架構設計時首先應該確定企業經營到底需要哪幾個職能，然後確定各職能間的比例與相互之間的關系。 層次結構，即各管理層次的構成，也就是組織在縱向上需要設置幾個管理層級。 部門結構，即各管理部門的構成，也就是組織在橫向需要設置多少部門。 職權結構，即各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。

10. 一個正常公司的組織架構應該是怎樣的，應該有些什麼部門

公司應該有以下組織機構：
董事長，總經理，副經理，財務總經理，財務部，包括：會計，結算，出納，記賬，銷售部包括：經理，主管，業務員，推廣，市場策劃，人力資源部：人事主管，經理，采購部，采購經理，采購員，文員，計劃物流部，包括司機，搬運，倉管員，記賬員，還有綜合管理部，後勤部。

管理幅度是指一個人能直接高效地領導下屬人數的限度，或稱管理面的寬度。如一家企業總共有100人，公司總經理下面直接管理8個部門經理，則該總經理的管理幅度為8人。管理幅度的意義在於如果沒有這個限度，一個人不能直接和有效地領導指揮成百上千的人，那麼所有的管理職能均集中於老闆身上，但老闆一個人受精力、體力、時間和知識的限制，被管理的人數太多，面太寬，既管不好，也管不了。
管理層次就是在職權等級鏈上所設置的管理職位的級數。比如說一個企業，從上到下，有總經理、總監、部門經理、主管、職員，則管理層次共有五層。
管理幅度和管理層次是兩個相對的概念。管理幅度大，則管理層次少；管理幅度小，則管理層次多。
一般而言，在沒有系統、管理成熟度低的時候，一個人只能管理6-8個人，即管理幅度只有6-8個人；只有管理成熟度上升了，才能管理足夠多甚至無限大的人數。
企業需結合縱向職能分工、組織效率的要求、組織不同部分的特點來確定。