加強葯品批發企業分公司管理_醫葯批發該有怎樣的管理

1. 如何加強葯品經營企業質量管理監督

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2. 如何加強集團公司對子公司的管理

隨著企業的發展壯大企業的集團化發展逐漸成為大家的首要選擇之一。企業集團已經成為現代經濟發展的主要組成部分和主力軍，但隨著集團的成立、聯合之後的市場競爭力和經濟實卻並不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企業集團由於沒有能夠及時處理和理順母子公司之間的管理關系，帶來矛盾重重，直至釀成散夥或拖垮核心企業(母公司)的苦果。
在國家對企業集團的試點指導意見中就指出，企業集團核心企業應該對緊密層企業的主要經營活動實行六個統一：（1）發展規劃、年度計劃由集團的核心企業統一對計劃主管部門；（2）實行承包經營的，由集團的核心企業統一承包，緊密層再對核心企業承包；（3）重大基建、技改項目貸款由集團核心企業統一對外；（4）進出口貿易和相關商務活動由集團核心企業統一對外；（5）緊密層企業中國有資產的保值、增值與資產交易由集團核心企業統一向國有資產管理部門負責；（6）緊密層企業的主要領導由集團核心企業統一任免。 六個統一的模式簡單地強調了集團中心集權統一，但缺乏集團中心應該關注的焦點和自身的工作重心。在實際的執行當中，集團中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。 
一、集團管理的幾種模式及各自特點 集團公司管控模式的確定是一個復雜的體系，它要涉及到三個層面的問題： 首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇（直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心網路式）、對集團重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，涉及到業務戰略目標、人力資源管理、作流程體系以及管理信息系統。 總部對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成「操作管控型」、「戰略管控型」和「財務管控型」三種管控模式。這三種模式各具特點： 操作管控型：總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策並能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。如ge公司在1984年以前採用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到傑克·韋爾奇任ceo後才轉變為戰略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為「上是頭腦，下是手腳」。ibm公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球「隨需應變式」戰略的實施，各事業部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。 戰略管控型：集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模並不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行「無邊界企業文化」，高主管的培育、品牌管理、最佳典範經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為「上有頭腦，下也有頭腦」。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數集團公司都採用或正在轉向這種管控模式。 財務管控型：集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼並工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及製造、能源及基建業務，也有網際網路、電訊服務等業務。總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員並不多，主要是財務管理人員。ge公司也是採用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為「有頭腦，沒有手腳」。 還有其他一些模型設計方式，如分成經營式、戰略式和控股公司三種模型，其基本原理和集團中心的控制方式也與前面描述的模型相似。也可以分成兩大類，純粹的投資控股公司和具有具體生產經營功能的集團公司。純粹出資功能的母公司對下屬子公司的業務沒有直接的指導，主要負責對外投資、監督投資的使用和調整對外投資的結構；具有部分生產經營功能的母公司通過集團戰略、業務單元戰略和集團的職能部門等方式對下屬子公司業務進行協調和影響，集團中心可能考慮設置統一購進、統一銷售、統一研發等功能。 可見，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處於中間狀態。但是，有的公司從自己的實際情況出發，為了便於管控，將處於中間狀態的戰略管控型進一步細劃為「戰略實施型」和「戰略指導型」，前者偏重於集權而後者偏重於分權。
二、如何健康推進集團母子體制管理 上述情形表明，理順和解決企業集團母子公司的管理關系刻不容緩。在我國尚未形成相關法律、法規，這就需要廣大企業實踐者去探索和實踐。努力探求完善和規范企業集團母子公司管理關系的途徑和方法，以推動企業集團的健康發展。 (一)轉變管理觀念，集團型管理的指導思想必須到位。企業集團組建之後，在企業形態、產權關系、管理特點、運作方法等方面出現了一系列新情況、新變化。而集團母公司領導在這些變化了的新形勢面前，因為缺乏必要的管理觀念轉變、管理知識更新和領導水平提升的准備，仍然沿用建立集團之前單個企業的管理觀念去實施管理。因此，要理順集團內部管理關系，首先必須轉變管理觀念。一是管理思想要由單一企業型直線管理模式向集團型「金字塔」管理轉變；二是管理職能要由單純的公司自身管理向控股型公司管理轉變；三是管理方法要由純粹的總公司型管理向母子公司型管理轉變。 (二)理順管理關系，母子公司相互關系的功能必須定位。企業集團建立母子公司管理體制，要明確母子公司的出資關系，建立資本聯結紐帶，完善集團功能，規范集團成員的權利和義務，充分發揮企業集團的整體優勢。(1)出資人與被投資企業之間的關系。母公司依據持有的股權對子公司行使出資人權利，按照《公司法》規定的程序和許可權對其子公司行使重大決策權，依法對其投資的子公司享有選擇經營管理者的權，並進行監督、考核。而作為被投資企業的子公司，應當切實維護出資人的種種合法權益，為出資者收益最大化作出自己應有的貢獻。(2)法律主體之間的平等關系。母公司、子公司都是依法設立的公司制企業法人，母公司不能違反法律和章程規定，直接干預子公司的日常生產經營活動。母公司與子公司之間的經營活動，既要有利於發揮集團整體優勢，也要堅持平等、競爭、效率的原則。(3)母公司與主要成員企業之間的關系。企業集團是一種以母公司為核心、子公司為主要成員的組織體系，母公司的主要作用是依照法律程序和集團章程，組織制定和實施集團的長遠規劃和發展戰略；開展融資、企業購並、資產重組等資本經營活動；決定集團內部的重大事項；推進集團成員企業的組織結構及產品結構的調整；建立集團的市場營銷網路和息網路等等。而子公司應當服從集團的整體發展戰略，確保集團整體目標的順利實現。 (三)界定管理內涵，母公司對子公司的管理行為必須歸位。母公司對子公司管理的具體內容和行為有以下幾個方面：一是股權管理。母公司作為控股股東，根據公司章程的規定，通過子公司法人治理結構的運作，參與管理及決策的管理行為。股東會不能流於形式，母公司選派董事、監事組成子公司的董事會、監事會，要對股東會真正負起維護投資者合法權益的責任。對於全資子公司，母公司可對它實行產權管理，全資子公司的主要領導由母公司委派和聘任，進行考核、獎懲。二是發展管理。母公司為了實現資源互補、優勢重組、統一發展、戰略協調和指導，要規范主要成員企業發展規劃、投資方向的管理行為，而子公司要在母公司的長遠發展戰略和近期發展規劃的指導下，認真制訂或修訂自己的發展戰略和近期規劃。三是財務監管。母公司為了維護投資資產的安全性、增值性和盈利性，對子公司的財務活動狀況和資產運行質量進行監督。子公司要向母公司定期報告財務狀況，建立合並會計報表制度，並且保證所提供的生產經營信息、財務運作信息的真實性和准確性。母公司對子公司的經營狀況要經常分析研究，對一些重大問題，如資產負債率、大額借貸、提供擔保、庫存積壓等，要特別予以關注，發現問題及時採取對應措施；母公司每年要組織力量對子公司的生產經營情況進行一次內部審計，作為考核外派董事、監事及董事長業績的依據。四是日常監管。母公司有關職能部門對子公司運作過程中的權能，要實施經常性的指導、監督，監管子公司生產經營狀況、勞動人事變動以及市場開發等。 (四)完善管理體系，企業集團的運行機制必須就位。正確處理集團內部的管理問題，其實質就是建立權責明確的母子公司管理體系。對於母公司來說，既要堅決維護出資者的參與管理、選擇經營者、資產收益等合法權益，對子公司擁有股權性控制權和契約性支配權，從而實施有效的監管，又要堅持尊重子公司作為獨立法人享有的生產經營自主權，即在發揮母公司主導作用的同時，調動子公司的積極性和主動精神；對於子公司來說，既要充分行使法人財產權和企業生產經營的自主權，享有法律上與母公司相同的民事權利，又要擔當起集團成員企業的角色和義務，服從集團的整體規劃，自覺接受母公司來自產權方面和集團章程規定的監管，從而確保企業集團整體發展目標的實現。建立上述那樣一種管理體系，需要通過一系列操作系統去實現，因此完善集團的運行機制就顯得十分重要。首先，要完善企業集團的領導機制。其次，要完善一體化發展機制。堅持母子公司發展戰略一體化、投資方向一體化、項目審定一體化。母公司應對子公司的重大投資和貸款擔保項目實行審議制，規定限額以上的項目必須由子公司提供可行性報告，由母公司組織專家論證和審議才能實施，以防止和減少由於投資失誤和盲目擔保造成損失而負連帶責任。第三，要完善激勵和約束機制。
三、集團公司管控中四個主要問題的解決方案 問題一：如何實施對快速發展公司的有效管控？ 管控模式問題對於快速發展的公司十分重要，有時往往是致命的。對於這種類型的集團公司，更加需要引入「集成的管控模式」的概念，即它首先需要一個科學、明確的戰略方向，要從「機會」的海洋里跳出來，以免被太多的機會「淹死」。 其次，應該重新明確和調整總部的職能定位，把該管的管起來，不該管的堅決放下去。我們常常看到一些企業規模已成倍地擴大，而企業首腦機關仍然沿用原有的一套組織結構和管控模式，這自然是行不通的，對它們來說改革和放權是勢在必行的事。但這一點說起來容易做起來難。在企業發展初期，人們由於規模小而養成的事無巨細、事必躬親的習慣很難改變。同時，小規模經營時所需要人員的技能也往往達不到大規模運作的要求，而人員又不是能說換就換的。實際的出路可能要麼是對他們進行培訓，提高他們的能力；要麼只好分配到與之相適應的崗位上去。總之，總部職能、許可權的重新調整往往會影響到現有人員的任用、安排，從而會增加改革的難度。再次，由於戰略目標和管控模式的改變，相應的支撐體系如人力資源管理、作流程和學習系統都要跟上。比如，部門職責的變化必然引起崗位職責的變化，從而相應的績效考核指標也進行調整。再如，原有部門權力職責的改變必然要求有新的工作流程相匹配，否則員工們辦事可能連找誰都不知道了。跨地區、跨行業的大規模經營更離不開對管理信息系統的需要，否則，管理者很容易變成瞎子。 問題二：以行政手段「拉郎配」、「歸大堆」而形成的集團公司如何進行有效管控? 在從計劃經濟轉向市場經濟的過程中，以行政手段組建的集團公司有其一定的必要性。但是，由於母子公司之間先天缺少產權聯系，加之體制、人事、文化等方面的障礙，往往導致「聯而不合」、「集而不團」的現象。如一些缺乏競爭力的子公司，成為吃大鍋飯的「無底洞」；而一些競爭力強的子公司則又片面強調自己的「獨立法人」地位而抵制母公司的管控。集團內各子公司間又往往存在嚴重的同業競爭和資源浪費現象。集團下屬企業之間沒有整合，沒有形成應有的合力，母子公司不能實行一體化運作，而是以多個主體直接參與市場競爭。在這種情況下，集團的群體優勢難以發揮。 在這類集團中，有相當一部分的主業不突出，各下屬企業之間的業務關聯性不強，導致整個集團的資源無法充分合理地整合，從而無法形成企業的核心競爭力。這種企業看起來規模很大，但實際上是個虛胖子，大而不強。一旦有風吹草動，很容易垮掉。對於這種類型的企業，其首要問題是明確業務戰略，突出主業，加快形成自己的核心競爭力。在戰略目標明確之後，再圍繞科學的戰略目標來設計自己的管控體系才可能有效。其次、加強總部對各下屬企業提供共享服務的功能，盡可能地減少它們所承擔的與其業務不相關的工作，如集中采購、後勤供應等，突出其主要業務功能。同時，加強集團的品牌、文化建設，提高集團統一的公共知名度和內部對集團的認同感，從而提高整個集團的凝聚力和下屬公司的歸屬感。再次，逐步取消下屬企業中非上市公司的法人地位，將它們按行業特點組成事業部或分公司，使之能擁有從事自身業務發展的充分的靈活性和自主權，同時又不至於失控。最後，經過一定年限的運作，形成了集團公司的優良資產，則可以推向資本市場，按市場要求去規范地運作。 問題三：如何改變不適應環境變化的、老的組織結構？ 業務的多元化加劇了管理的復雜性。因為行業性質不一樣，所處的發展階段也不一樣，簡單的直線職能使組織結構更難滿足多元化集團公司管控的要求，它無法區分不同的行業特點和市場需求，無法進行有針對性的管理。因此，集團的組織結構必須向其它形式轉換，如事業部制或矩陣制。由於集團公司有其各自的特點，很難不加了解就能給定一個合適的模式。但是，無論轉向何種組織形式，前面所提及的總部的五大職能都是必不可少的，其中又以領導和共享服務職能更為重要。其次，組織結構的形式只是集團公司有效管控的一方面。集團要達到有效管控的目的，還應該在總部和下屬企業的功能定位、管控模式上下功夫，弄清楚「你做什麼，我做什麼」，這是集團公司管控的關鍵所在。僅僅在組織形式上下功夫，無疑是以偏概全。實際上，一個企業處在不同的生命周期，其戰略目標是不同的，因而相應的組織形式應該是不同的。即使在直線職能制組織結構中，在市場起步期，企業組織結構首先需要滿足爭奪市場份額的要求，需要強化現有技術的使用能力和市場渠道的開發能力，因此組織在這些方面的功能必然首先突出出來。到了快速增長期，企業組織結構則需要滿足保持現有的市場份額和爭奪新的、更高端市場的需求。因此，組織結構需要突出開發新技術、新產品，提高市場營銷和成本控制功能。而到了成熟期，組織結構則需要在進一步提升上述各種能力的基礎上，更加滿足開發現有客戶潛在價值和強化對客戶深層次服務的能力。相應的，以客戶群體為導向的組織形式將顯得更加有效，這就是為什麼一些企業，特別是服務性企業如銀行、保險公司、咨詢公司等以客戶群劃分來搭建自己的組織結構的原因。 問題四：如何處理好集團公司對其上市子公司的管控？ 我國的集團公司與國外公司不同，很多集團公司中只是其中一部分資產形成子公司先行上市而不是整體上市。這種母子公司的關系是與一般非上市的母子公司關系十分不同的。其主要區別在於：一是上市子公司在法律上不僅要受《公司法》的約束，而且要遵守《證券法》、《上市公司治理規則》等其它法規，接受國家證券監管機構的管理。二是上市公司除了要保障母公司的權宜外，還要兼顧廣大中、小股東的利益。三是上市公司的運作必須獨立，不能與母公司混為一談，更不能由母公司隨意處置。四是上市公司的許多信息必須公開、透明，不能「黑箱操作」。但許多集團公司並沒有清楚地認識到這些的區別，因而造成一系列問題：一是上市前過度包裝，優質資產都到了上市公司，致使母公司事後從上市公司口袋裡去隨意掏錢，把上市公司當作自己的「提款機」；二是集團公司作為大股東的行為能力不足，仍然習慣於按行政隸屬關系直接管理上市子公司，隨意給它們下「紅頭文件」；三是集團公司總部的定位不清，對上市子公司的經營活動直接干預過多，損害了上市子公司獨立性；四是集團公司往往通過與上市子公司的關聯交易進行利益轉移，損害其他股東利益；五是對上市子公司有關信息披露不足，甚至造假，以達到內部人控制的目的。 可見，集團公司對其上市子公司的管控是個具有中國特色的新問題。為了使自己的管控到位，首先，集團公司從源頭上就應該把好關，不要為了一味「圈錢」而對子公司過度包裝上市，把所有的低效資產和無效資產都留給自己，結果把自己搞得很苦。其次，應該弄清楚與上市子公司的關系和與非上市子公司之間的種種區別，不要把公眾財產當成自己一家的財產去隨意處置，不要違規、違法。第三，要學會當上市公司的老闆，那就是要學會按上市公司的治理的要求，通過上市公司的董事會來行使母公司對上市子公司享有的股東權力、展現自己的意願。總之，上市是有得有失的事，它對集團公司的管控能力要求更高。

3. 淺議如何加強對分公司的財務管理和監督

企業集團的發展要求總公司必須加強對分公司的財務管理與監督。企業應本著系統性、合法性、重要性和成本效益的原則,加強對分公司財務管理。通過分析在構建企業集團財務管理系統中以財物所有權為出發點及結合企業集團本質特徵的思路,提出了加強分公司財務監督具體措施,即加強內部審計和財務總監委派制,為企業發展中的實際措施提供了理論借鑒。

4. 葯品批發企業質量管理部如何降低費用、提高效率

1、既然你是質量管理部的，那麼你就要從源頭來把控好，確保你們發出去的葯品在質量上沒什麼問題，減少退貨的發生。
2、既然是葯品批發，那麼自然的就會有很多的客戶信息吧，你需要做好信息的維護，從准確性、規范性等方面來做好，你們公司要是有軟體系統當然是最好的。
3、梳理業務流程，確定最合適你們的工作流程，減少大家重復的工作量。

5. 如何加強分公司管理職能

您的集團企業是否也存在以下問題：
集團大多沿襲單體企業的管理模式，對分、子公司存在「控的過死」和「放的過寬」兩種情況？
. 集團治理結構不完善，對分、子公司缺乏有效的激勵和約束機制？
. 集團缺乏對分、子公司的具體分析，管控「有形無神」，缺乏有效監控的手段和方式？
. 集團對分、子公司的稽核與控制體系混亂，財務管理失控？
. 集團兼並收購後沒有進行深度整合、管理無序、資源配置混亂、整體效率低下？

那麼如何有效加強分公司的管理職能呢？金蝶咨詢認為：
集團管控是一個完整的管理體系，它涉及公司治理結構、戰略管理、管控模式、組織管理、以及管控模式的實現（關鍵資源、業務、戰略和文化管控）等多個方面。准確的進行總部定位，並因地制宜因時制宜的設計符合集團自身發展的管控模式，實現戰略協同（以及進一步的業務協同和資源協同）是集團企業需要系統思考的重要問題！

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6. 醫葯批發企業的前景和管理

一、葯品經營與管理專業就業前景
葯品經營與管理這個專業是比較偏向於市場的專業，在經營管理的這方面會學的內容會偏多，而在對葯學知識的學習要求會相對松一些，所以學校的一些實驗設備也簡單。這個專業畢業的就業前景還是非常不錯的，至於要怎麼發展還是要看個人的興趣和潛力了。
葯品經營與管理專業屬於生化與葯品類中食品葯品管理類專業，畢業生的就業方向主要是醫葯公司、制葯企業、醫院等。不過你要是家裡有門路，而且條件不錯的話，你也可以認真學習專業知識，然後開個葯店，自己當老闆。要不然找工作也永遠是給別人打工，這些都是看自己的志向了。不過剛畢業先去給別人打工，積攢點經驗也是好的，還要強調一點葯品的利潤是很寬的。
2013年本專業高校畢業人數為4000-4500人，其中男23%、女77%，2013年本專業高校招生男女比例為文科64%、理科34%、文理綜合2%，近幾年本專業的就業率分別為2011（95%-100%）、2012（95%-100%）、2013（95%-100%）。
二、葯品經營與管理專業就業方向
葯品經營與管理專業畢業生就業領域包括：學生畢業後可在醫葯生產、醫葯經營、醫葯外貿及醫葯管理等企事業單位從事醫葯商品的購銷、調儲、檢測及質量控制等工作。中葯經營、醫葯經營、醫葯工業、醫葯外貿等企業部門。

7. 醫葯批發該有怎樣的管理

一、確保最低存量。以「銷」定「購」做好企業采購環節物流管理，一方面應將企業所經營的品種進行分類管理，一般醫葯商業批發企業經營的葯品可分為「主導」與「輔助」兩類，主導品種銷售量大，是企業利潤的主要來源；輔助品種銷售量小，是企業利潤的補充，而銷售量的大小是核定采購量的重要依據。另一方面應根據供應商與企業距離的遠近來計算葯品的到貨期。根據企業前三個月平均出貨量的平均數等具體情況來核定葯品的采購量及最低庫存量，一般應保證主導品種存貨量達到平均出貨的一個半月量。輔助品種存貨量達到平均出貨量的一個月量。這樣不僅能保證銷售的正常所需，而且能減少企業資金在采購環節的不必要佔用，從而實現「錢」的效用最大化。二、規范內部操作流程。嚴格實施「信用額度」管理 1、注重與客戶「購銷合同」的簽訂，為銷售實現提供法律保障。在與客戶簽訂「購銷合同」之前。一方面應對客戶自身的規模、行業信用度等進行考察，另一方面還應對客戶的配送能力及網路覆蓋等經營情況有一個了解。在正式簽訂「購銷合同」時，除對供貨量、結算價格、結算方式、交貨方式、葯品質量標准等進行明確外，還應對葯品的配送范圍及雙方對物流管理規范（含商業信用額度）等做明確的表述與約定。這樣不僅有利於購銷雙方對物流進行協調管理，而且有利於保障雙方權益。 2、跟蹤企業物流去向，嚴格實施「信用額度」管理。醫葯商業批發企業一方面應在簽訂完整的購銷合同前提下。實現「商」、「商」聯合。銷售方必須根據自身終端市場的容量。結合與客戶約定的回款方式核定「商業信用額度」。為了保證銷售方能清楚及時掌握自身葯品的流向與實際出貨量及在客戶的存貨等詳細情況，應要求客戶按時提供銷售方所經營葯品的詳細流物流向單，以便跟蹤物流流向。流物流向單的提供不僅能保證銷售方對自身物流有一個清楚的掌握。便於銷售方實施下一步銷售行動方案，而且還能結合雙方核定的「商業信用額度」檢查客戶實際佔用是否超信用額度。進而為是否對客戶發運新貨提供必要的依據，同時也為貨款結算提供了依據。另一方面應嚴格實行葯品的簽收制及電話或傳真確認制。很多醫葯經營企業在物流管理上忽視了這一點。認為貨物發運後既有貨運單位的貨運憑證，又有企業發貨的隨貨同行的「客戶聯」，企業完全可以高枕無憂。其實貨運單位的貨運憑證是有一定法律時效性的，同時本企業自製的沒有客戶簽章的「客戶聯」也缺乏法律有效性，更何況當今不規范的物流公司比比皆是，因此，作為銷貨方除應在葯品發運時以電話或傳真形式通知客戶外，還要及時收回客戶對葯品簽收的原始單據，作為葯品的簽收證明及結算的有效依據，以保障企業物流的安全性是很有必要的。 3、明確職責與許可權，規范物流管理與結算。作為葯品商業批發企業除了增強員工的法律意識外，還應明確經營人員的職責與許可權，規范物流管理與結算，保障企業「錢」的安全性。按照葯品經營質量管理規范（GSP）的規定，不僅要對醫葯商業批發企業進行資格審定，還要對其葯品經營人員進行資格審定，並要求葯品批發企業對葯品經營人員進行必要的授權。可是，有些葯品批發企業只是表面應付國家GSP相關條款的約束，並不注重其實質內容，往往隨意進行授權書的簽發（諸如：特授權某某負責某某地區的銷售工作）從而導致一些不合格業務人員濫用職權，假借公司名義轉移企業委託客戶銷售的葯品，私自倒賣，賺取差價，乃至假借公司名義挪用貨款等違規違紀現象大量發生。為此，醫葯商業批發企業一方面應對業務人員的許可權與職責進行明確。尤其是簽發授權委託書時應有限制性條款（諸如：不允許業務人員私自轉移企業葯品。不允許業務人員與相聯系的客戶私自以現金形式結算貨款等），另一方面應規范物流管理與結算，規定不得以本企業或客戶的業務人員名義發貨，維護雙方合同的嚴肅性，更不得以個人名義與客戶進行貨款的結算。有些醫葯商業批發企業寧可相信自己的業務人員也不相信客戶。通常的做法往往是先將葯品發給本企業的地區經理或業務人員。然後再由他們轉送給客戶，其中也有些企業為了本企業貨物的安全通過向業務人員收取一定保證金來減免企業風險，殊不知這樣做不僅給一些唯利是圖的業務人員有機可乘，借機轉移企業貨物，給企業造成更大的損失，同時有可能因此造成與客戶簽訂的合同得不到按時履行，導致違約。其實，協助企業開展並增進與客戶之間的業務聯系，按國家有關貨物結算規定進行貨款的清收與及時結算，才是業務人員應履行的職責。三、抓好市場管理。確保物流暢通市場經濟條件下醫葯市場具有其特殊性，它既有開放的一面，也有受國家宏觀調控與制約的一面。從宏觀政策方面看。葯品在符合國家質量標準的前提下銷售不受區域的限制，但國家為了控制葯品價格及供應渠道，保證葯品價格合理。病人得到及時醫治，在全國各地實行葯品招投標。尤其是對醫院葯品的供應實行定價與定向管理。

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加強葯品批發企業分公司管理

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