以批發商為主導的供應鏈

㈠ 求關於建立以客戶為中心的供應鏈的論文題材

第一章 供應商管理 建立以客戶為中心的供應鏈 客戶為中心的供應鏈要求企業在開發和運用供應鏈管理時重視最終客戶 越來越多的供應鏈專家要求企業在開發和運用供應鏈管理過程時重視最終客戶。所謂以客戶為中心的供應鏈是指鏈上的所有企業齊心協力為市場提供一共同產品和服務，這產品和服務是最終客戶期望的，並願意為之整個生命周期付 款的。也就是說，這個跨職能的多公司集團好比是一個擴大化的企業，它能充分利用共享資源來達到運作目的。 但是每一個對供應鏈重視的企業應該以自己獨有的方法處理最終客戶問題。哈雷（Harley）摩拖車公司的采購物料占產品成本的百分之五十以上，所以它必須認真對待它的供應鏈。公司採用了多種方法來保持與最終用戶的聯系。其中最出名的就是它每半年一次的摩拖車拉力賽，全美的哈雷騎手在該賽事上聚集一堂。哈雷的采供人士和其重要供應商就在賽事的二至三天內通過調查、面對面交談、以及用戶的試騎中收集信息。 每年夏天，公司在全美各城市舉辦經銷商產品發部會，會上除了介紹新型號外，還解答客戶關心的問題。拉力賽和發部會上收集的信息都被輸入到公司的資料庫以便對產品開發做評估測試，供應商們同時也進行資料和反饋的收集。然後哈雷公司會和供應商、技術部門進行一系列的討論，結果很有可能又是一部新的哈雷型號。 以客戶為中心的供應鏈不應僅僅是微笑服務，它要引入了客戶的看法，了解客互的動機，並要和他們一起相處。在1999年Fortune 500強中占第八十三位的AutoNation是全美最大的汽車零售商，該公司的史命就是"好的服務就是快的服務"。這就要求有一個快速和可靠的供應鏈。所以公司必須和供應商一起致力於創造一個公司范圍的交易規模，同時又要提高其供應鏈的靈活性和響應性。 總之，組織的供應鏈必須了解最終客戶及其對供應鏈產生的多米諾效應。

㈡ 如何理解供應鏈管理的四個核心理念

1 以顧客為中心：顧客價值是供應鏈管理的核心，企業是根據顧客的需求來組織生產；在這種「推式系統」里，存貨不足和銷售不佳的風險同時存在。現在，產品從設計開始，企業已經讓顧客參與，以使產品能真正符合顧客的需求。這種「拉式系統」的供應鏈是以顧客的需求為原動力的。

2 強調企業的核心竟爭力：在供應鏈管理中，一個重要的理念就是強調企業的核心業務和競爭力，並為其在供應鏈上定位，將非核心業務外包。由於企業的資源有限，企業要在各式各樣的行業和領域都獲得競爭優勢是十分困難的，因此它必須集中資源在某個自己所專長的領域，即核心業務上。

3 相互協作的雙贏理念：傳統的企業運營中，供銷之間互不相干，是一種敵對爭利的關系，系統協調性差。在供應鏈管理的模式下，所有環節都看作一個整體，鏈上的企業除了自身的利益外，還應該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。

4 優化信息流程：信息流程是企業內員工、客戶和供貨商的溝通過程，以前只能以電話、傳真，甚至面見達成信息交流的目的。信息系統只是支持業務過程的工具，企業本身的商業模式決定著信息系統的架構模式。

有效的供應鏈管理可以幫助實現四項目標：縮短現金周轉時間；降低企業面臨的風險；實現盈利增長；提供可預測收入。

供應鏈管理的七項原則：

根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群； 根據客戶需求和企業可獲利情況，設計企業的後勤網路；傾聽市場的需求信息,設計更貼近客戶的產品；時間延遲；策略性的確定貨源和采購與供應商建立雙贏的合作策略；在整個供應鏈領域建立信息系統；建立整個供應鏈的績效考核准則等。

一個公司採用供應鏈管理的最終目的有三個意義：

(1) 提升客戶的最大滿意度（提高交貨的可靠性和靈活性）

(2) 降低公司的成本（降低庫存，減少生產及分銷的費用）

(3) 企業整體"流程品質"最優化 (錯誤成本去除， 異常事件消弭)

通過建立供應商與製造商之間的戰略合作關系，可以達到以上目標。

(2)以批發商為主導的供應鏈擴展閱讀：

管理特徵：

1.顧客權力，不斷增加的顧客權力對供應鏈的設計和管理有重要的影響。因為顧客需要和期望相對迅速，供應鏈應該快速和敏捷，而不是緩慢和僵化。

2.長期定位。運作良好的供應鏈從整體上提高單個公司和供應鏈的長期績效。對長期績效的強調表明供應鏈應該與供應商，顧客，中介，和服務性企業等不同的參加者採取長期而不是短期合作。重要的是，長期定位更看重關系型交換，而短期交換傾向於交易型交換。

3.杠桿技術。可以說杠桿技術是對供應鏈產生影響的變化的中心，計算能力和互聯網這兩個主要因素促成了大部分的變化。

4.跨組織溝通的增強。因為供應鏈依靠大量的實時信息，因此信息能夠在組織間無縫的傳遞非常必要。

5.庫存控制。供應鏈管理的另一個特徵包括庫存控制范疇下的各種活動。在供應鏈中庫存控制的一個方面是從間斷模式轉變為連續流。

6.組織間協作。因為供應鏈管理的一個主要目標是從整體上優化供應鏈的績效，而不是優化單個企業的績效，因此供應鏈的參加者之間的協作非常重要。

在選擇供應商時，一般需要考慮的因素包括產品價格、質量、可靠性、售後服務、地理位置、財務狀況、技術能力等，其中供應商的交貨提前期、產品質量、交貨可靠度和產品價格這四個因素是選擇供應商的最關鍵因素。

（1）交貨提前期：是指企業發出訂單到收到訂貨之間的時間。對於需求方來說，交貨提前期越短越好。供應商縮短交貨提前期既可以減少需求方的庫存水平，又能提高企業對其需求方的反應速度，從而可以提高供應鏈的客戶滿意度。

（2）產品質量：是指供應商的產品滿足企業需求的程度，在這里是指合格產品占總產品的比重，該指標值越大越好。

（3）交貨可靠性：是指供應商及時滿足企業訂單的程度，用及時交貨的訂單數占總訂單數的比例或及時交貨的產品數占訂貨總產品數的比例來表示，該指標值越大越好。交貨可靠度和交貨提前期是影響供應鏈敏捷度的兩個重要因素。

（4）產品價格：是指企業采購的每一單位產品的價格。在現代供應鏈管理中，產品價格不再是選擇供應商時考慮的首要因素，但仍是選擇供應商的重要因素。

㈢ 什麼是製造商主導的供應鏈

供應鏈的概念是從擴大的生產(Extended Proction)概念發展而來，現代管理教育對供應鏈的定義為「供應鏈是圍繞核心企業，通過對商流，信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的將供應商，製造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構」。
供應鏈是指商品到達消費者手中之前各相關者的連接或業務的銜接，是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的將供應商，製造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。供應鏈管理的經營理念是從消費者的角度，通過企業間的協作，謀求供應鏈整體最佳化。成功的供應鏈管理能夠協調並整合供應鏈中所有的活動，最終成為無縫連接的一體化過程。
供應鏈的概念是從擴大生產概念發展來的，它將企業的生產活動進行了前伸和後延。日本豐田公司的精益協作方式中就將供應商的活動視為生產活動的有機組成部分而加以控制和協調。哈理森(Harrison)將供應鏈定義為:「供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和成品，並且將成品銷售到用戶的功能網鏈」。美國的史蒂文斯(Stevens)認為：「通過增值過程和分銷渠道控制從供應商到用戶的流就是供應鏈，它開始於供應的源點，結束於消費的終點。」因此，供應鏈就是通過計劃(Plan)、獲得(Obtain)、存儲(Store)、分銷(Distribute)、服務(Serve)等這樣一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接(Interface)，從而使企業能滿足內外部顧客的需求。

㈣ 關於物流商主導的供應鏈管理的概念，求解析。謝謝了。

中國第3.5方物流的概念和行業變革
本文作者：志皓物流總經理

第3.5方物流，是指介於第三方物流與第四方物流之間的物流。
具體概念見志皓物流對第3.5方物流的表述「志皓物流是非資產型第3.5方物流供應鏈運營商，因為介於第三方和第四方之間，提供包括第三方物流業務中倉儲服務、裝卸服務、配送服務、進出口業務等，也包括供應鏈管理、物流管理咨詢等服務。相比其他第三方物流或快遞公司，志皓物流所提供的服務有以下優勢： 1、志皓物流擁有更加專業的物流、供應鏈隊伍，更加低成本高效率集物流內外標準的運營手段；2、通過志皓物流中小電商或傳統企業能用低成本、高質量物流服務留住客戶； 3、志皓物流為傳統企業及中小電商企業提供了快速成長的優勢； 4、志皓物流能給企業節省固定資產和人力投入，重復購買率提升百分點，商品周轉率和動銷率不但做到及時預警，並且幫助推動提高百分點，做出電商物流自己沒做出來的價值； 5、志皓物流能幫助企業找出物流的困擾所在並對症下葯； 6、志皓物流能為企業提供持續的品牌附加值增長，如物流運單的廣告資源、送三選一、上門退換、T+1返款等。」
志皓物流的行業優勢「世界級水平的供應鏈策略制定、業務流程再造、技術集成和人力資源管理能力；整體供應鏈技術和外包能力方面的領先地位；更加富有經驗的物流供應鏈專業人員；全球化的地域覆蓋能力和支持能力；良好的關系管理和組織能力」等完整的表述了一個中國化的第3.5方物流概念。
第3.5方物流的出現是基於中國國內特定的物流環境而出現的，也是隨著國內現代物流的發展層次和高度決定的，一方面，中國的第三方物流企業的規模和服務不能滿足客戶日益增長的物流需求，一方面，國內眾多管理咨詢機構對於物流實操和理論實踐還缺乏必要的融會貫通，以上都在某些程度上影響了國內物流行業的發展，特別是中國近代以來對於先進技術的推廣和實施重視程度和執行力度不夠，這讓以《天工開物》、《水經注》等為代表的具有科學價值的觀念和理念未得到充分應用，所以現代物流在中國還是小散雜亂的局面，物流行業也是難以在「物質上」和「精神上」難以滿足社會、企業、個人對物流的需求，這個時候第3.5方物流應運而出，典型的代表如志皓物流。
雖然，杜臣物流也提出了第3.5方物流的概念，具體表述為「第3.5方物流是高於第三方優於第四方，以領先的供應鏈解決方案，進行功能流程優化的協同平台服務模式。杜臣物流以三大支持體系（供應鏈解決方案+供應鏈運營保障+ISCM平台），把第四方物流的物流解決方案及咨詢智慧融入在協同服務的實踐中，結合杜臣物流十數年第三方物流服務積累的服務經驗與能力，持續優化服務，從而不斷挖掘供應鏈的價值與服務對象分享，使之成為客戶的核心競爭力，並由企業級客戶供應鏈服務模式升華到產業級客戶供應鏈服務模式，呈現中國第3.5方物流倡導者的風采。」
但以筆者的工作實際和經驗來說，杜臣物流的這個表述還不能很好地表述第3.5方物流的涵義，如果說菜鳥網路是中國第四方物流的雛形，那麼第3.5方物流的作用並不見得優於第四方，在某些方面上第3.5方物流確實具有行業內不可多得的領先優勢，他更多依賴的是國內物流行業的經驗和教訓的不斷積累與學習和創新來適應並引領行業發展趨勢，如果做資產它必將做成一個體態龐大的第三方物流，如果做智慧，他將升級為中國的第四方物流，但不管怎樣，國內外近現代物流從第一方物流到第四方物流甚至第五方物流的演變，都代表了物流行業的發展階段和演變態勢，相信中國未來的第四方物流會以兩種形勢出現：第一，體態龐大做成如聯邦、聯合包裹；第二，做成如埃森哲。
關於國內第四方物流的發展曾在兩千年左右掀起一股「第四方物流熱」，但是，事情經過14年的歷練，中國真正的第四方物流尚處於一個「雛形」的階段，至於能不能成為具有代表性的第四方還值得商榷，所以，中國要改變物流在「物質上」和「精神上」積貧積弱的現實，一方面要從政策上破除固有觀念和加大對「物質的」投入，而不是一個簡單到缺乏實際的《規劃》的出台，必須要有看得見摸得著的實際來改變國內物流總成本在國內GDP佔比18%的現狀，一方面國內的物流、咨詢企業需要不斷地創新和改變過去的中國式流弊思維，從行業的角度上做出多贏的互利模式，根本上，還是要從文化底蘊上做出傳承和變革！來源：志皓物流
「當我剛到哪裡時，我們有來自於20個國家，說著12種語言的250名員工。」 她特別自豪於與那個工作隊伍合作上的成功。盡管工人隊伍比較分散，但管理並不分散。她說：「我提撥了幾個有經驗的人，我們分別領導公司的事務。」她還相信她從這些經歷中受益非淺。她說：「那些人教了我許多東西。」 在羅克伯利配送中心的時候，她開發了質量循環體系，將其融入到工作隊伍中，她說：「那不僅能提高生產能力，還能注重於對員工的尊敬。」
在早期工作中的一個失敗，就是源自於經理人員未聽取員工的想法。「這教會我們離工作最近的人才是專家。」她說。在從事配送經理五年之後，斯瓊被認命為斯瑞得.瑞特公司物流部的副主席，此時，公司像其它許多美國鞋業工廠一樣，處於轉型時期。公司當時在做大量出口生意，同時，許多生產轉到海外，「我們捲入從亞洲和歐洲大量進口和出口原材料和產成品。」她回憶道。這給她積累了大量的國際貿易經驗。直到幾年後來到通用電氣公司，在那裡她負責物流和包裝方面的全球采購工作。這是要求大量旅遊世界的工作，擴展了她對國際商業的理解。 通過對不同而特別的工作的認識，斯瓊感到重建公司供應鏈的挑戰。「人類具有天生的傾向以拒絕變化。」她說：「你有必要將員工換成可以推動那些不危及業務戰略執行的人。」打破那個平衡，她說，這對於初步建立供應鏈很重要。

㈤ 舉一企業實例說明生產者——批發商——零售商——消費者供應鏈分銷渠道

管理模式，是指比較穩定的管理方式。對人的管理模式，一般可分為三類：一是剛性管理模式；二是柔性管理模式；三是剛柔相濟管理模式。
剛性管理模式，是指運用一定的組織紀律、行政措施、規章制度來約束、規范和調整人們行為習慣的一種方式。它發源於美國。
柔性管理模式，是現代企業的一種靈活管理模式，是相對剛性模式而言的。用柔性管理模式來管理人，就是沖破剛性管理模式的有形界限，不依賴於固定的組織結構、穩定的規章制度進行管理，而是隨著時間、外部環境等客觀條件的變化而變化，在研究人們心理和行為規律的基礎上，採用非強制性方式，在人們心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織意志變為人們的自覺行動。這是一種充分理性的人格化管理模式。它的最大特點，在於它主要不是依靠外力（如上級的發號施令），而是依靠人性解放、權利平等、民主管理，從內心深處來激發每個人的內在潛力、主動性和創造精神。它是把促進人的自由全面發展放在首位的管理模式。

通過分析，我認為根本性原因就是。

生產質量面對的對象是物！
消費市場面對的對象是人！

生產質量考核是以固定標准來考核的，當然用用剛性的

銷售面對的是各種不同的人，能用一種固定的模塊去做嗎

㈥ 以製造商為主的供應鏈和以零售商為核心的供應鏈有什麼不同之處舉例說明

建議你參考推拉理論，以製造商為主的供應鏈根據材料生產產品，然後將產品推銷出去。以零售商為主的根據訂單生產產品，合理提前規劃材料

㈦ 現實社會中批發商主導的供應鏈有哪些

現實社會中批發商主導的供應鏈有哪些
目前，市場供求關系由賣方市場轉通過建立零售商主導下的批發價格契約模型和回購契約模型，

分析了兩種契約模型下生產商和零售商的
決策，並將兩者契約做了對比．研究結果表明，批發價格契約和回購契約都不能實現零售商主導的供應鏈完美協
調，零售商在批發價格契約和回購契約之間選擇批發價格契約．

數值模擬實驗驗證了回購契約的研究結果．變為買方市場，消費者在商品流通領域具有優先選擇權．而零售商作為商品流通渠道的末端，與消費者接觸最密切，能夠全面地把握市場信息，隨著客戶需求的個性化與多樣化，供應鏈中的主導權逐漸由生產商主導轉變為零售商主導．
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因此，研究零售商主導下的供應鏈管理問題無疑是具有理論和現實意義．目前，市場供求關系由賣方市場轉變為買方市場，消費者在商品流通領域具有優先選擇權．而零售商作為商品流通渠道的末端，與消費者接觸最密切，能夠全面地把握市場信息，隨著客戶需求的個性化與多樣化，供應鏈中的主導權逐漸由生產商主導轉變為零售商主導．因此，研究零售商主導下的供應鏈管理問題無疑是具有理論和現實意義．

㈧ 供應鏈、供應鏈管理的概念最先由誰提出的

供應鏈、供應鏈管理的概念最早來源於彼得·德魯克提出的「經濟鏈」，後經由邁克爾·波特發展成為「價值鏈」，最終演變為「供應鏈」。

供應鏈是由物料獲取並加工成中間件或成品， 再將成品送到顧客手中的一些企業和部門構成的網路。供應鏈是由供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的。同一企業可能構成這個網路的不同組成節點，但更多的情況下是由不同的企業構成這個網路中的不同節點。

供應鏈管理，指使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程。有效的供應鏈管理可以幫助實現縮短現金周轉時間；降低企業面臨的風險；實現盈利增長；提供可預測收入這四項目標。

(8)以批發商為主導的供應鏈擴展閱讀

供應鏈管理的特徵：

1、顧客權力，不斷增加的顧客權力對供應鏈的設計和管理有重要的影響。因為顧客需要和期望相對迅速，供應鏈應該快速和敏捷，而不是緩慢和僵化。

2、長期定位。運作良好的供應鏈從整體上提高單個公司和供應鏈的長期績效。對長期績效的強調表明供應鏈應該與供應商，顧客，中介，和服務性企業等不同的參加者採取長期而不是短期合作。重要的是，長期定位更看重關系型交換，而短期交換傾向於交易型交換。

3、杠桿技術。可以說杠桿技術是對供應鏈產生影響的變化的中心，計算能力和互聯網這兩個主要因素促成了大部分的變化。

㈨ 內部供應鏈和外部供應鏈的聯系

供應鏈

1、定義

所謂供應鏈，是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、批發商、零售商以及最終消費者組成的供需網路，即由物料獲取、物料加工、並將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業和企業部門組成的一個網路。供應鏈一般分為內部供應鏈和外部供應鏈。 形象一點，我們可以把供應鏈描繪成一棵枝葉茂盛的大樹：生產企業構成樹根；獨家代理商則是主桿；分銷商是樹枝和樹梢；滿樹的綠葉紅花是最終用戶；在根與主桿、枝與桿的一個個結點一，蘊藏著一次次的流通，遍體相通的脈絡便是信息管理系統。 供應鏈是社會化大生產的產物，是重要的流通組織形式和市場營銷方式。它以市場組織化程度高、規模化經營的優勢，有機地聯結生產和消費，對生產和流通有著直接的導向作用。

2、供應鏈的分類

供應鏈分為內部供應鏈和外部供應鏈.內部供應鏈是指企業內部產品生產和流通過程中所涉及的采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網路。而外部供應鏈則是指企業外部的，與企業相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網路。內部供應鏈和外部供應鏈共同組成了企業產品從原材料到成品到消費者的供應鏈。可以說，內部供應鏈是外部供應鏈的縮小化。如對於製造廠商，其采購部門就可看作外部供應鏈中的供應商。它們的區別只在於外部供應鏈范圍大，涉及企業眾多，企業間的協調更困難。

3、供應鏈管理

供應鏈管理是指人們認識和掌握了供應鏈各環節內在規律和相互聯系基礎上，利用管理的計劃、組織、指揮、協調、控制和激勵職能，對產品生產和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行的合理調控，以期達到最佳組合，發揮最大的效率，迅速以最小的成本為客戶提供最大的附加值。供應鏈管理是在現代科技條件下，產品極其豐富的條件下發展起來的管理理念，它涉及各種企業及企業管理的方方面面，是一種跨行業的管理，並且企業之間作為貿易夥伴，為追求共同經濟利益的最大化而共同努力。

㈩ 電商為主和實體為主的供應鏈區別在哪

電商為主和實體為主的供應鏈區別：
第一，顧客的類型不同。在傳統供應鏈管理模式下，企業服務的對象是既定的，供應鏈服務提供商能夠明確掌握顧客的類型及其所要求的服務和產品。隨著電子商務的到來，要求快捷、高速、劃分細致的物流和商流方式，顧客是未知實體，他們根據自己的願望、季節需求、價格以及便利性，進行產品訂購。
第二，物流的目的地不同。在傳統供應鏈中，由於不能及時掌握商品流動過程中的信息，尤其是分散化顧客的信息，加上個性化服務能力不足，物流只能實現集中批量化的運輸和無差異性服務，運輸的目的地是集中的。而電子商務供應鏈完全是根據個性化顧客的要求來組織商品的流動，這種物流不僅要通過集運來實現運輸成本的最低化，同時也需要藉助差異化的配送來實現高服務，其目的地是分散化的。
第三，物流信息管理系統不同。傳統供應鏈管理中物流信息一般都是通過人工採集、傳輸、匯總，信息具有單向性，供求雙方的信息是不對稱的，物流信息管理系統一般都是單機系統，至多是一個局限於內部網路的區域網絡系統。而電子商務環境下的供應鏈管理中的物流信息的採集可以由供求雙方通過Internet網路進行在線採集，信息具有雙向性和對稱性，信息管理軟體系統是一個對供求雙方開放的基於Internet的網路系統，信息具有高度的實時性、准確性和有效性。
第四，供應鏈管理的要求不一致。傳統供應鏈管理強調的是物流過程的穩定、一致，否則物流活動就會出現混亂，任何物流運作過程中出現的波動和變異都有可能造成上下游企業的巨大損失。電子商務供應鏈管理卻不同，由於其物流需求本身就是差異化的，物流是建立在高度信息管理基礎上的增值活動，因此，物流必定會出現高度的季節性和不連續性，要求企業在管理物流活動中必須按照及時應對、高質服務以及總體成本最優的原則來進行。
第五，物流和承運的類型不同。在傳統的供應鏈形式下，物流是對不同地理位置的顧客進行基於傳統形式的大批量運作或批量式的空間移動，貨物的追蹤是完全通過集裝箱、托盤或其他包裝單元來進行，供應鏈各個環節之間的可見性是有限的。在電子商務供應鏈管理模式下，由於藉助於各種信息技術和互聯網，使得客戶在任一給定時間都可以沿著供應鏈追蹤貨物的下落。
第六，供應鏈管理的責任不同。在傳統供應鏈運作環境下，企業只是對其所承擔的環節負責，諸如運輸企業只管有效運輸和相應的成本等，供應鏈各個運作環節之間往往沒有明確的責任人，供應鏈經營活動是分散的，其結果往往出現局部最優而整體績效很差的情況。但電子商務供應鏈強調供應鏈管理是一種流程性管理，它要求企業站在整個供應鏈的角度來實施商品物流過程以及相應的成本管理。

第七，供應鏈運作的模式不同。傳統供應鏈是一種典型的推式經營，製造商為了克服商品轉移空間和時間上的障礙，利用物流將商品送達到市場或顧客，商流和物流都是推動式的。在電子商務供應鏈中，商品生產、分銷以及倉儲、配送等活動都是根據顧客的訂單進行，商流、物流、資金流都是圍繞市場展開的，物流為商流提供了有力保障，因此電子商務供應鏈是拉式的。
第八，資金結算方式不同。在傳統供應鏈管理中，資金結算大都是通過現金、支票或轉賬方式進行;而在電子商務環境下的供應鏈管理中，因交易都是在線進行，以在線電子支付為主要結算方式。
第九，庫存、訂單流不同。在傳統供應鏈運作模式下，庫存和訂單流是單向的，買賣雙方沒有互動和溝通的過程。在電子商務供應鏈條件下，客戶可以定製訂單和庫存，其流程是雙向互動的，作為客戶可以定製和監控、甚至修改其庫存和訂單，而作為製造商、分銷商同樣也可以隨時根據顧客的需要及時調整庫存和訂單，以使供應鏈運作實現績效最大化。