㈠ 銷售人員如何做好經銷商管理
經銷商管理是銷售人員在銷售過程中最重要的工作內容之一，經銷商管理水平的高低也是衡量一個銷售人員銷售工作是否成功的重要標志之一。凡是成功的銷售人員也一定是在經銷商管理工作方面有過人之處。 一、為什麼要做經銷商管理。1、經銷商管理的目的： 銷售人員對經銷商管理最主要目的是通過一系列方法及手段能夠理順客情關系，提高經銷商對生產企業的忠誠程度，最大程度的發揮經銷商的經營潛力，使經銷商、銷售人員、生產企業及經銷商的客戶——養殖戶都能夠實現利益最大化，最終達到利益鏈條上的相關企業或人員的共贏。 2、做好經銷商管理的益處。 做好經銷商管理的最終目的是使利益鏈條上相關企業或人員的共贏。做好經銷商管理至少有四個方面的好處。一是能夠最大限度發揮經銷商的經營能力並挖掘經營潛力，提高相關產品及經銷商在當地的競爭力；二是提高經銷商對生產企業的忠誠度。這樣能夠大大降低由於經銷商流失過多而造成對生產企業財務及聲譽的損失；三是穩定的客情關系能夠使銷售人員大幅度降低其客戶維護成本；四是成功客戶管理更容易塑造標桿市場，提升企業在市場的知名度和美譽度，形成區域品牌。二、憑什麼去管理經銷商 1、做好角色定位。銷售人員要想做好經銷商管理，必須做好自己的角色定位。首先，銷售人員是企業的代表，銷售人員最重要的角色之一是代表生產企業和經銷商進行合作，和經銷商是一種平等合作、互惠互利的關系；其次，銷售人員是經銷商的朋友，銷售人員和經銷商利益訴求的目標是一致的，即擴大終端市場。對終端客戶提供良好的產品和優質的服務，銷售人員和經銷商之間是互相幫助的一種關系；第三，銷售人員是經銷商的影子總經理，所謂「影子總經理」是指銷售人員必須利用自身的知識結構及經驗對經銷商的經營管理做好幫助和指導，提出合理的建議及能夠落實的經營方案；第四，銷售人員也是經銷商的代表，當經銷商根據實際情況提出合理的利益訴求，銷售人員必須如實的向企業匯報並積極對經銷商爭取，同時銷售人員也應積極有效協助經銷商拓展終端市場並維護終端客戶。2、取得管理經銷商的資格。經銷商不是銷售人員的「下級」，要想使經銷商能夠「心服口服」聽從銷售人員的管理，銷售人員必須取得管理經銷商的資格。其一是銷售人員對經銷商的市場比經銷商本人還有熟悉；其二是銷售人員對經銷商的客戶的影響比經銷商本人還大。即經銷商的客戶更願意相信銷售人員；其三是銷售人員能夠幫助經銷商賺更多的錢—經銷商「怕」自己的客戶，誰能賺錢誰就是上帝；其四是經銷商離不開銷售人員所提供的產品或服務——獨特的專業水準是銷售人員的很重要的競爭力之一；其五是銷售人員和經銷商能夠成為真正的朋友——人們更願意聽從朋友的建議。三、經銷商管理的內容。 銷售人員進行經銷商管理的主要內容有三個方面：一是通過提升經銷商的經營管理水平來提高經銷商在當地的競爭力，其主要內容包括：提高經銷商的經營水平、協助其組建經營團隊並幫助其提高團隊人員的素質、幫助經銷商制定產品方案、促銷方案、擴大終端用戶的數量、提升終端用戶的質量、提高終端用戶對經銷商的忠誠度、適當壓制競爭對手等；二是提升經銷商的地位。主要內容為：理順和行業主管部門的關系、理順和生產企業的關系、在合理的政策范圍內盡量爭取生產企業對經銷商的支持、幫助經銷商提高對養殖戶的服務水平等；三是建立穩固的利益關系。主要包括做好生產企業和經銷商橋梁和細節，使雙方的利益訴求能夠通過銷售人遠在最短的時間內達到最完整的傳遞，銷售人員以經銷商的名義幫助養殖戶實現利益最大化，通過經銷商實施生產企業對終端用戶的促銷方案等。四、對經銷商管理的手段。 銷售人員做好經銷商管理的手段有四種途徑。一是幫助。即銷售人員盡可能利用自己及生產企業所擁有的知識和資源來幫助經銷商；二是激勵。銷售人員通過一定的獎勵或目標激勵手段促使經銷商達到某一目標；三是懲罰。指銷售人員通過降低獎勵標准，取消代理權（特別是知名品牌）減少支持等手段使經銷商達到某一目標；四是提升。即銷售人員通過各種內部或外部的銷售和資源來提升經銷商的經營管理水平。
㈡ 如何對批發商進行管理
轉載
如何有效管理二級批發商
在快速消費品行業，隨著深度分銷模式在一些行業實施的成功，關於渠道扁平化的一直是媒體熱鬧話題，一些所謂的營銷專家大力倡導取消二批，實施一批直控終端渠道模式和企業直控終端的自營渠道模式。筆者陷入深深的憂慮之中。筆者不否認渠道扁平化是渠道變革的方向，但為扁平而扁平，以犧牲渠道忠誠度和效率為代價的扁平化是一種陷阱。筆者認為二批不能盲目的取消，而且在大多數行業和區域市場二批的地位應加強。
一、目前傳統渠道(廠家---一批商---二批商---終端)在許多行業的區域市場還是主流渠道，二批商是目前傳統渠道中的重要成員。
二、渠道的扁平化是一項戰略工程，因區域市場特性的存在，扁平化需要一個過程。
三、二批既是批發商又是零售的一個重要環節。
四、二批數量多，輻射面廣，起到一批和廠家不能完全替代的作用。
五、某些被取消的二批並不會不再做生意，而是成為競爭對手的經銷商。
六、一批和廠商對終端控制能力不強，二批的取消，必然造成渠道體系的弱化。
七、行業性質和區域市場特性決定二批存在的意義。如二三線啤酒、瓶裝水、方便麵等品牌弱、利潤低；經濟消費水平低、市場范圍廣、終端密度低的三、四級市場產品盈利率低。較低的盈利能力無法支撐因渠道扁平化帶來的營銷成本巨增壓力。
二批，如何讓二批不再是雞肋？
有人說是二批是食之無味，棄之可惜的雞肋，在取捨之間難以決斷。不可否認，大多數二批因整體素質和觀念落後，存在的一些問題使二批的效用影響了渠道效能的提升。但二批的問題並不完全是二批的原因造成的。
一、二批普遍存在的農民意識。二畝地一頭牛，老婆孩子熱坑頭，賽過神仙樂悠悠。這是對農民意識的生動寫照。二批往往大部分都是農村進城務工人員，雖然是商人，但骨子裡還是農民，這種小富即安的自滿意識和缺乏發展意識是他們的普遍特性。筆者前段時間到北京考察啤酒市場，曾訪問過一個騎三輪車送啤酒的河南老鄉，他說來北京13年了，一直是登三輪車送啤酒每天掙個百兒八十元養活全家三口。我估計他再干20家還是這樣。目前鄭州許多啤酒二批用三輪車上午送啤酒和收瓶，下午和晚上睡覺或打牌小賭，就守著那幾個終端點年復一年。
二、二批對企業和一批信任度差。由於傳統企業鏈長，二批作為中商環節往往是被企業遺忘或忽視的環節，企業缺乏與二批的交流和溝通，二批對企業的認識和了解有限。一些缺乏發展和管理意識的一批只是把二批當成賺錢的工具加在利用，有利潤分配上隨意性大、透明度低滋生二批對一批的不滿情緒。廠家或一批在渠道扁平化進程中與二批搶奪終端資源，觸動二批利益，引起二批不滿。以上三種情況均容易生產二批對廠家和一批商的信任度和忠誠度低下。
三、對當期利潤過分看重，品牌忠誠度較低下。趨利的本性在二批身上體現得更加明顯，他們賺得起，賠不起，只看眼前，不顧長遠。賣誰的賺錢他就賣誰的，至於賣多久，他們不考慮那麼多。所以二批往往是多品牌經營，對品牌忠誠度較差。
四、終端運作能力差。二批往往資金有限、管理和服務能力差、害怕風險、不敢投入，終端渠道開發和控制能力較弱。而且有些企業自己開發的終端交給二批運作，如果監督和協助不到位，終端又會從二批手中丟掉。
五、二批短期意識強，過分看重眼前利益。對企業來說希望與渠道成員建立長期的戰略合作夥伴關系，但現實中往往是一廂情願。一些二批往往短期意識較強，缺乏長遠的利益觀念，只看重眼前利益，這種見風倒的牆上蘆葦，一旦受到競爭對手的利益誘惑就容易反水，成為與廠家渠道戰略發展的障礙。
六、品牌意識差，品牌忠誠度差。二批過分的短期趨利本性，使二批不但不重視自身的商業品牌建設和塑造，也不重視經營的品牌形象維護和提升，在追求短期利益最大化的前提下，往往是今天賣張三的貨，後天就賣李四的貨，大後天又回來賣張三的貨，甚至在廠家提供一定的促銷和利潤空間時，故意低價銷售，追求銷量提升，容易擾亂市場秩序。
加強二批管理的思路和方法
雖然二批存在著不少問題和不足，但二批仍是許多行業和區域市場無法逾越的門檻。在二批不能被一砍了之的現實下，惟有重視和加強對二批的管理才是正確的選擇。
管理二批的目的並不是讓二批對一批和廠家服服帖帖、言聽計從，而是要達到三個目的:1.二批的短期利潤和長期利潤均得到保障；2.二批對一批、廠家的信任度和忠誠度最大化；3.二批的經營能力快速提升，不斷發展壯大，迅速提升渠道效能。
要達到以上目的，不能單純依靠企業的約束制機來對二批進行被動的管理，這樣的管理不僅低效而且可能會適得其反。對二批的管理應是多角度的:一是通過企業完善管理制度，規范和約束二批的行為；二是通過深度的交流和溝通，提供超越期望的服務提高二批的信任度和滿意度；三是通過對二批能力的培養，提高其自我管理的意識和能力。
二批管理的具體方法:
一、建立完善並可有效實施的市場管理制度，這是高效管理的前提。對二批的有效管理必須建立以下制度:
1.區域市場二批選擇標准，包括質量標准和數量標准。二批並不是越多越好，也不是誰都可以做。如某啤酒企業對二批的選擇標准做了嚴格規定:
（1）至少有2輛以上三輪車或1輛以上機動送貨車；
（2）3人以上的經營隊伍；
（3）有1年以上啤酒銷售經驗；
（4）能夠接受向公司交納5000元保證金的條件；
（5）自願接受公司的管理並簽訂銷售合同；
（6）原則上年銷售額在200萬元以下的一批的二批數量控制在10個以內，200萬~500萬元的控制在20個以內，500萬元以上1000萬元以下的控制在50個以內，避免二批數量過多造成終端沖突，確保市場良性發展。
2.二批的銷售品種管理制度。對二批銷售產品嚴格明確並寫進合同，確保市場產品結構的合理性。
3.對專銷型二批的獎勵制度。
4.對低價銷售或越區銷售的二批的處罰制度。
5.對超額完成銷售計劃的二批的獎勵制度。
二、科學的利潤支付形式。科學的利潤支付也是管理二批的有效方式之一。如某企業利用利潤分期支付法，將給二批的利潤分解為多個項目，如月度返利、季度銷量獎、年終績效獎、年度專銷獎等，其實利潤支付總額並沒有增加，但利潤的分期支付卻能夠提升二批的轉換壁壘，使二批為了年終的獎勵而不被眼前競爭對手的小利所誘惑，從而有效地控制二批。
三、加強與二批的溝通與交流，建立良好的客情關系，提高信任度和忠誠度。身份再低微的人也希望得到重視和尊重。由於二批存在於渠道鏈的中間環節，在終端制勝的思想影響下，無論是廠家還是一批都把更多的精力放在了終端，忽視了與二批的交流和溝通，使二批產生不被重視的失落感，加上了解程度不夠，信任度和忠誠度也較低下，渠道體系穩固性差。為此，要加強與二批的溝通與交流，而且一批要積極地參與其中，如企業領導、營銷人員的多頻次工作拜訪、節日走訪和慰問；向二批發放企業文化手冊和產品手冊；向二批寄送公司內部報刊；請二批到企業參觀旅遊(如金星啤酒在二批合同簽訂前會邀請二批到公司免費參觀，讓二批親眼看到大企業、大品牌，提升合作信心，效果非常好)；及時處理二批異議和問題等，增進了解，增強信任度與忠誠度。
四、為二批提供完善的服務。管理是為了規范二批行為，創造良好的經營環境，而服務則是為二批創造超越期望的價值，創造差異性的競爭力。為二批提供服務主要包括:配送、鋪貨、資訊、業務培訓、促銷、終端開發、管理與服務等，尤其要重視為二批提供智力服務，使其觀念更新、能力提升，積極主動地向市場要效益。
五、提升二批的經營能力。目前二批普遍素質不高，存在觀念落後、思想保守、文化水平低、能力低下等不足。授之以魚，不如授之以漁。幫助二批提升其經營能力是對二批最大的支持。
案例:某企業為提高一批、二批經營能力，採取了一些行之有效的提升方式:一是定期召開經驗交流會，讓做得較好的經銷商現身說法，介紹經驗，二批聽得懂、用得著；二是派營銷人員帶領二批做市場，通過傳幫帶的教練式培訓提高二批的經營能力；三是召開樣板市場現場會，邀請二批到樣板市場進行現場參觀和考察，親身感受成功的方法和經驗。
六、減輕二批的市場壓力。由於能力有限，加之市場競爭激烈，二批面臨著巨大的市場壓力，影響了他們的積極性和忠誠度。企業和一批要抽出精力幫助二批緩解市場壓力，尤其是新加盟的二批。在新產品上市時，可以幫助二批進行終端開發和維護，提高二批的配送能力和服務水平，加強終端產品生動化展示和POP投入，提高終端品牌傳播效率，重視終端公關、促銷活動的實施和效果，提高品牌的認知度和消費者的消費激情，實現終端銷售的順暢，這樣必然可以緩解二批的壓力，提高二批的積極性和忠誠度。
七、為二批創造良好的經營秩序。良好的市場秩序是保證二批積極性的重要條件。要加強對市場的檢查與管理，堅決杜絕多次進貨、越區銷售、變換品種、低價傾銷等行為，嚴格處罰和堅決淘汰害群之馬。
八、為二批提供更多發展機會。人的慾望是無窮的，關鍵是如何能夠滿足其更大的願望，讓其賺更多的錢。發展才是硬道理，錢不是想來的，二批必須通過不斷發展壯大才能賺到更多的錢。企業應該通過嚴格、公平的業績考核，提高二批的發展意識，將優秀的二批逐步培養成為一級商，實現其業務量和業務能力的不斷擴大和提高。
九、滿意的利潤保障。在商言商，利潤才是惟一。對二批管理、服務最終的目的還是為了實現二批利潤增速的最快化、利潤總量的最大化和利潤增長的最持久化。針對二批的短期趨利本性，一定要滿足二批的短期利潤期望，並使其對未來的利潤有一個良好的預期。
㈢ 如何對供應商進行有效的管理
企業生產運作的速度很大程度取決於采購效率，供應商的管理是采購環節最棘手的問題之一。同樣一種物料，企業要「貨比三家」才能選出性價比最高的產品，這就意味著所需物料種類越多，越難管理。為了方便進行產品對比，每種物料往往需要聯系多個供應商以供選擇,費時費力；另外產品實際價格一直在變化, 公司需要實時更新最新的價格來處理大量的產品。因此，企業運作需要從源頭把好關，破解供應商管理難題成為企業亟待解決的難題。
C2P工業雲在供應商管理方面有著不俗的表現，一鍵導入供應商價格表、精準記錄供應商相關信息，所有信息直觀掌控，精準優化供應鏈，以企業做出最優選擇。下面我們就演示一下，如何用C2P工業雲管理供應商。
首先打開C2P工業雲進入【采購】模塊，點擊【訂單-供應商-導入】選擇需要導入的供應商文件，即可快速完成供應商信息錄入。
點擊【載入文件】直接導入Excel文件，批量添加供應商及產品信息，價格對比一目瞭然。系統提供Excel原始模板，只需後續添加供應商信息即可，導入文件後，系統自動錄入供應商信息。
當然你也可以手動創建供應商信息，可以選擇聯系人是公司還是個人, 填寫例如地址, 電話, 郵件等基本信息，點擊保存。
㈣ 如何有效管理經銷商
買方市場到來，渠道在企業的經營中顯的尤為重要。 經銷商作為廠家和市場的一個中介，在產品的價值實現過程中不可或缺。企業對其一般都是很矛盾的心情，其既可以為企業的成長揚起「順風帆」，也可以化做「絆腳石」，究竟該如何對待這個特殊的群體呢？ 有效地管理經銷商，讓渠道的功用得到最大化發揮，很多企業都在研究這個難題。 在長期的市場走訪中，筆者將影響經銷商的因素概括為「模式認知力」、「品牌建設力」、「渠道向心力」和「管理凝聚力」五種，它們牽系著企業和經銷商各種利益的博弈關系，製造著雙方在市場的各種表情。 模式認知力 企業在渠道中處於何種地位？是引導渠道方向還是在現有的渠道中沉迷，這些都來源於企業對自身實力和擁有資源的正確把握，從而選擇適合自己的品牌經營模式。 現在摩托車市場的銷售模式大體可以分為兩種：一個是品牌的市場拉力，這種模式適用與企業產品單一，品牌集中度高，行業影響力大的企業。就象業內的大長江，致力打造豪爵品牌，在產品品質和服務上卧薪嘗膽，如今在市場上縱橫披靡，無人可以望其項背，硬是為以前總在低質化怪圈徘徊的中國摩托車帶來新鮮，塑造了一種全新的營銷模式。 筆者曾走訪經營豪爵的合陽縣雷鳴摩托車銷售有限公司，在行業普遍慘淡經營的時候，其經銷的豪爵品牌的銷量較之去年還有很大的增加。「在價格差距在消費者的心理接受空間內，這時品牌的影響力的較量就很重要，畢竟摩托車不是一個快速消費品，今後的使用滿意度和產品的品質和售後關系很大。」雷鳴總經理這樣分析品牌的影響度。 但靠品牌拉力的渠道模式存在這樣一些弊端：靠品牌拉力的企業給經銷商自身發揮的空間比較少，只要你團結在品牌的大旗下，有足夠的資產保證金，賺錢是企業的事情，一切資源有企業統一調配。但是這樣會導致價值生態鏈體系不能健康地發展，因為經銷商越是依賴企業，越會感覺到自身的獨立性和安全性受到威脅，市場經營的靈活性和把握機遇的實效性沒有把握，在這種局勢下，經銷商慢慢失去自我，限於企業的經營模式和銷售思路，喪失自己撲捉商機的能力。在這種狀況下，企業就可能將自己的利益凌駕於經銷商之上，而經銷商受各種原因的影響，投鼠忌器，不得不與企業保持這種關系。試想，這種模式的生命力能有多長？但是也不能縱容經銷商，受各種利益的驅使，在縱容的溫床上，會讓經銷商與企業越走越遠。合理的模式應該是在前進的征途中相互理解，相互支持，在市場上取到各自所需的東西。 另一種是產品的銷售是憑借渠道的推動力，廣泛開拓市場網路和用不斷的市場營銷手法來拉動銷售，這種行銷手法適用於品牌影響力不足的產品，同一個經營層面的競爭對手又很多，要想取得良好的銷售業績，此也是一種可取的模式。但是這些企業大多能在不遺餘力地開發新技術，增加品牌的市場勢能，還有就是能不斷深化網路，紮根市場，憑借自身努力贏得市場肯定。 品牌建設力 只有強大的品牌影響力才可以爭取到更多的市場資源，這也是經銷商選擇企業的標准，企業要想保持對經銷商的持續影響，就必須長期堅持品牌的建設，提高產品提供給經銷商的溢價價 值。只有自身的品牌在市場上具有很高的勢能，能給經銷商一個滿意的利潤空間，才可以對自身渠道產生不可抗拒的誘惑。 為此就要求企業不斷地加強新品的研發和品牌形象的維護，隨著市場的發展不斷為品牌注入活力元素，使其保持長效的吸引力，滿足目標消費人群的需要。 品牌現在是企業心痛和關注的話題，在市場飢餓時候的急功近利讓很多企業忽視了品牌的建設，當產品的價格越來越向價值靠攏的時候，很多問題就象大海中的冰山一樣顯露出來，讓很多企業猝不急防。 很多經銷商調整了自己的思維，利潤不再是他們關注的唯一目標，產品的品質、服務、企業經營實力和銷售政策，是現在很多經銷商選擇企業的標准，「原來我經營的摩托車產品，利潤空間是不錯，但是做摩托車不是企業的重要項目，企業現在有限的產量只是將這個品牌維持著，等待行業解禁之日的到來，所以就這樣半死不活地拖著，廣宣、售後基本上都是我們自己來搞，到頭來一算帳，還不如經營別的品牌呢。如果企業將這個品牌放棄，那麼我以前在市場上的各種努力都將付之東流，一切都將從頭開始。對企業來說放棄摩托車項目只是他們經營的一部分，但是這對我們經銷商來說可是全部，關系著事業成敗的關鍵。再者，現在消費者的品牌和服務意識明顯加強，忽悠已經解決不了問題了。我這幾天正在挑選新的品牌，這個產品一定要品質有保證，市場信譽好，企業經營實力強，在行業堅守的關鍵時刻，喪失機會就相當自殺，不敢再馬虎了」，合陽一位不願透露姓名的經銷商對筆者這樣傾訴。 渠道向心力 在網路開拓的時候，很多企業都有這樣的顧慮，將一些大經銷商培育完成後，其會威脅到自己的地位。「不想當將軍的士兵不是一個好士兵」，一樣的思路，一樣的資源，一樣的市場環境，憑什麼讓人家幫你賺錢。只要有好的經營理念，在如今資源交換方便、快捷的年代，有實力的經銷商完全可以擠占企業的位置，如果實在不行，退一步講，其還可以在自己的渠道中經營競品，在有限的市場空間里和原來的東家火拚，爭奪市場空間，給企業留下綿綿無期的「怨恨」。 但是企業很少從自身找原因，經銷商為什麼要造自己的反？你為經銷商帶來多少實惠？很多企業對經銷商賺的比自己多而耿耿於懷，認為這個利潤原本屬於自己。但是其很少站在經銷商的角度考慮，在經銷商為自己創造財富的時候，給企業帶來了豐厚的利潤回報，在雙方合作過程中，共贏才應該是這個系統的主色調。西榮發實業集團開會時，峰光公司給了經銷商每人一個錢包，我感覺很有意思，企業在介紹時說「政策和錢包已經給你，里邊裝什麼、裝多少、如何裝，這就要看你們每一個人的努力了，發揮才智，贏得屬於你們自己的空間」。 在企業開拓渠道時，抱怨最深的就是經銷商的出爾反爾，沒有忠誠度可言。 追逐利潤是經銷商的特色，只不過眼光不同決定了其方式的差異，有的人眼光看的比較長遠，經營的是比較好的品牌，但是利潤空間相對不高；有的人關注的眼下的利潤，他就會經營風險和利潤空間比較大的產品。但是企業到底如何贏得經銷商忠誠度？ 忠誠度需要品牌在當地市場的影響力、企業的經營思路和產品的利潤空間來支撐，但也與企業在操作的過程有很大關系。 首先是公平原則。「公平、公信、公贏」，這是筆者走訪市場最大的感受。企業在制定銷售政策時，要考慮公平的原則，不能因時而異，因人而異。這樣從開始在經銷商中間就產生隔閡，今後在企業政策的執行過程中，造成底下經銷商離心離德，企業沒有號召力，大家僅是利益上的朋友，這樣在有更好的選擇時，企業怎麼能要求自己的經銷商對自己效忠。在執行中，經銷商怎麼能夠盡心，實在不行，還可以有別的選擇。 其次，市場政策的持續性和穩定性也是影響經銷商忠誠與否的關鍵因素。經銷商最怕善變的企業，早上是一個政策，晚上又是一個決策，搞的經銷商無所適從，沒有安全感。 筆者認為，在經銷商的管理中，起先不能著重考慮能從經銷商那裡獲得什麼，而應將對經銷商的服務擺在第一位。用成熟市場操作思路將經銷商的銷售熱情激發出來，到時企業的獲利只是一個水到渠成的過程。吉林鴻健公司總經理郭洪富的做法對筆者的啟示很大。在長期的銷售網路開發中，他總結出了兩點：一是用中國傳統的人情味，結合自己的人生感悟，用精神影響下邊的經銷商，並且把自己多年來沉澱下來的經營心得無條件送給下邊的經銷商，使他們明白企業的良苦用心，更重要的是學習到了公司管理的方式。大家在實際經營中「勁」朝一處使，減少公司與渠道之間的溝通成本。其二就是企業強有力的管理手段和各種學習機制，確保了公司的人文文化有了一個可靠的依託。 管理凝聚力 很多企業的渠道管理困擾來自經銷商和企業之間的結合比較鬆散，每個經銷商都作為一個獨立的銷售個體，其片面追求利潤的最大化而導致內耗比較大，管理起來比較費勁。歸結衍生渠道問題的根源，大致可分為兩種：一種是渠道中各經銷商利益分散，管理也沒有一個統一的標准，渠道內各成員各自為戰，企業對渠道沒有足夠的掌控能力。還有就是經營過程中，製造領域和與零售領域的關系發生變化，企業的品牌影響力沒有得到很好的提升，經營側重點倒向了渠道。 現在很多企業直接吸引一些大的經銷商參入公司的管理中來，實現利益共同體，這樣不但可以拉近與經銷商的關系，今後在政策的制定上更能貼近市場，更重要的是，讓一些地方諸侯直接參與，可以幫助企業盤牢一方市場，讓企業在推行政策時減少了「折扣」，一舉兩得。 還有的企業選擇了與經銷商結成戰略合作夥伴，大家在對等的地位上共同獲利，群策群力，做活市場。對等是基礎，贏利是目標，在沒有利益的保證下，企業沒有權利要求經銷商對其愚忠，干涉經銷商的選擇。 從縱向劃分，對經銷商的管理還可分為經銷商管理和經銷商的下線客戶管理。 1、經銷商的管理 如果你是市場知名度很高的產品，對市場操作有獨特的操作思路，那麼可以考慮提高經銷商保證金的門檻，將經銷商的資源統一在一個系統的經營模式下運轉，減少系統的內部損耗，使其產生的利潤最大化。 但是問題是這個政策應該有延續性，不能朝令夕改，令經銷商惶惶不可終日，無所適從。 2、經銷商下線客戶管理 關注於經銷商的下線客戶，這樣可以幫助企業從微觀上找到企業小量增減原因和產品與市場的結合度。與下級經銷商的交往達到通達後，可以讓網路進一步理解企業的銷售政策，最重要的是，讓經銷商在與企業對抗時有所顧及。 價值增值力 將經銷商統一在自己的模式下，加強市場政策的執行力和滿意度。很多經銷商由於各種因素的影響，對企業的各種政策「視」而不做或者做而不好，不能達到企業的預期效果。這就要求企業對經銷商進行「洗腦」，讓經銷商明白企業對一項政策的執行力度和要求。 1、加強培訓，灌輸先進的經營理念，以企業經營管理能力的無形資產的增殖促使其現金形式上的收益。 市場越來越復雜，很多經銷商對在經營中產生迷茫情緒，都渴望去學習和創新，吸收更多的營養，來為自己的經營提供一些啟示。這樣企業可以用自己比較先進的經營理念和管理制度提供給自己的經銷商，不但可以更深層次影響和團結經銷商，使他們在自己的周圍，更重要的是，統一的經營共同體，讓企業在推行政策時可以減少很多不必要的麻煩。 2、企業拿出一部分資金，鼓勵當地經銷商因地制宜地創造出經營奇招，然後在渠道中加以推廣，這樣不但能增強經銷商參與管理的意識，滿足其自我價值的實現，還可以為企業創造更多的經營效益。 讓自己的銷售渠道變的進退有致，易於掌控，是每一個企業渠道建設的終極目標，但是擁有一個滿意的銷售渠道並不是僅憑幾個理論就可以搞定的，要在交流中認真梳理、不斷磨合，使雙方相互適應，這樣才可以在具體操作中得心應手。 作者：徐勉振，歡迎您和作者交流您的觀點和看法。
㈤ 食品批發市場如何有效管理
1、倉庫的管理，倉庫的管理在食品批發行業里是很難管，因為涉及的單品太多，可能有4千多種以上。涉及到食品過期的問題，所以在出貨的時候，倉管員要做好先進先出。做食品批發行業的企業里的倉庫，貨物擺放要很整齊，暢銷貨、過期貨、處理貨分得很清晰的。如果月底庫存檔點對賬，貨物少了的話，有沒有獎罰制度。
2、業務員的管理的問題，做批發行業的，通常業務員中午吃完飯就出車送貨並且去客戶收錢，一般都是很晚回來，有時晚上10點多回來，老闆或財務就在辦公室一直等業務員回來，業務員交款給公司，財務並且入賬，這里涉及業務員太晚回來的問題如何解決，難道讓老闆或財務天天晚上等業務員回來嗎？而且老闆又不放心業務員第二天交款給公司，萬一業務員把錢貪污了，或搞丟了怎麼辦？
3、派車的管理，批發行業的派車流程是這樣的，開單員打單，交給倉管，倉管檢貨，搬運工把單品搬上車，這里有幾個問題是需要解決，司機的提成如何解決？搬運工的提成又如何解決？那搬運工直接這樣搬貨到車里，這樣做有沒有漏洞呢？如果打單員把十幾張銷售單合並一張派車裝貨單，比給十幾張單交給倉管員，來檢貨，是不是簡單很多呢？
4、業務員來財務領單的問題，業務員去客戶收款，必須到財務室去領銷售單，如果財務人員沒有去記下業務員已領的單號，萬一業務員沒收到款，並且沒有交單，這個怎麼辦？
5、批發行業的通常要涉及到促銷價的問題，如何來記下促銷價，如果超出促銷日期和促銷限量，如何恢復到原銷售價？
6、如何管理倉庫的多倉問題，正常來說，設置3到6個倉是比較合理，比如主倉庫、贈品倉、退貨倉、報損倉等等，有些批發經銷商就設置幾十個倉位，比如規定好某個單品放某一個區，但這個區只可存放100件，假如廠家送貨過來，超過了200件，規定的區域放不了，而且送貨司機又在催促，這個問題怎麼解決？是不是把剩下的單品放在另外一個倉區，那賬企不是亂了？出現這種問題又怎麼辦？
7、如何管理與終端的費用，終端的費用是比較多，比如上架費、慶店費、條碼費等，一般來說，批發經銷商與終端會簽定一個費用的合同，比如是慶店費，合同約定一年費用是多少，比如連續付了3個月的慶店費，還剩下多少費用，如何用最快的速度查出來？
8、批發經銷商要管理很多客戶的，有些是超過5千多個客戶，有些客戶是月結、有些是賬期結，如果客戶沒有按規定時間付款給批發經銷商，如何卡住送貨呢？當然有些還涉及到鋪貨的問題。
9、從打開單到出貨，流程是從打單打出單據，交給倉管（或者是客戶）憑單據去檢貨，出倉交給客戶，這一過程中有沒能責任到人，比如出倉時，倉管員有沒有簽名？倉管員根據打出來的出倉單，如何出貨才比較好？
10、退貨的問題，批發商經常接收客戶的退貨，做為老闆，有沒有去關注為什麼一些客戶退貨特別多，有些單品退貨特別多？是客戶有意刁難，還是某些單品質量不行？單品退貨時，往往涉及破包、漏氣、過期、變質、單品不符等這些細節，作為老闆又如何去處理？
11、上面的問題解決了，反而在應收應付方面就容易解決很多的，因為上面的管理基礎，應收應付只不是數字准確性的問題，當然基本的財務管理還是要的。
㈥ 如何進行經銷商管理
1、對經銷商的供貨管理，保證供貨及時，在此基礎上幫助經銷商建立並理順銷售子網，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。
2 、加強對經銷商廣告、促銷的支持，減少商品流通阻力；提高商品的銷售力，促進銷售；提高資金利用率，使之成為經銷商的重要利潤源。
3 、對經銷商負責，在保證供應的基礎上，對經銷商提供產品服務支持。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題，切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。
4 、加強對經銷商的訂貨處理管理，減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢。
5 、加強對經銷商訂貨的結算管理，規避結算風險，保障製造商的利益。同時避免經銷商利用結算便利製造市場混亂。
6 、其他管理工作，包括對經銷商進行培訓，增強經銷商對公司理念、價值觀的認同以及對產品知識的認識。還要負責協調製造商與經銷商之間、經銷商與經銷商之間的關系，尤其對於一些突發事件，如價格漲落、產品競爭、產品滯銷以及周邊市場沖擊或低價傾銷等擾亂市場的問題，要以協作、協商的方式為主，以理服人，及時幫助經銷商消除顧慮，平衡心態，引導和支持經銷商向有利於產品營銷的方向轉變。
㈦ 淺談如何加強對供應商管理監督
供應商越來越多的時候，我們就需要一款行之有效的管理工具來幫助我們更高效更精細地管理所有的供應商。以8Manage SPM為例，淺談如何加強對供應商管理：
1、供應商細分管理：支持用戶按需自定義類別對供應商進行細分，如：等級、地區、行業、服務類別、產品類別等，並且這些類別可用於查找篩選和規則控制。
2、供應商資格與等級管理：支持管理供應商的資格審核與等級。用戶可隨時查看資格審批的審批規則和設置審批流程，供應商只有通過了資格審核才能成為合格的供應商。成為合格的供應商後，只有有修改許可權的用戶才能修改它們的狀態和等級。同時，8Manage SPM 提供黑名單管理功能，有許可權的用戶可以把不好的供應商列入黑名單。
3、供應商交付質量管理：在「交付與驗收」過程中，8Manage 會按照預設的評估標准與規則自動追蹤以下信息，並實時自動匯總與計算評估結果：
價格等級（1為最差，10為最佳）
性價比等級（ 1為最差，10為最佳）
遲交率（%）
報廢率（%）
服務投訴率（%）
價格偏離基準價（%）
平均遲交天數
遲交頻率（遲交次數/總次數）
拒收率（%）
投訴頻率（投訴次數/總次數）
邀標率（被邀請的次數/總招標數）
應標率（應標次數/總邀請次數）
中標率（中標次數/總應標次數）
落標率（落標次數/總應標次數）
4、供應商績效管理：自動實時追蹤供應商客觀的績效數據，還可以結合直接接收供應商產品與服務的用戶對他們的主觀績效評估。
信息來源：8manage。cn/supplier/suppliermaster。html