❶ 采購案例分析處理,請從事采購工作的高手來看看
了解另外兩家企業的在行業中的地位,發展前景,采購價格高於自己公司的原因.了解供應商的生產能力, 提高生產量的可能性和成本.本公司與另外兩家相比對爭取下游市場競爭的優勢在哪.與你進行談判人的年齡,性別,性格,愛好.
在談判中強調十幾年的合作基礎,強調另外兩家客戶實力的弱點.轉而強調其可能出現經營問題而影響定貨.強調自己公司在定貨穩定上的優勢.爭取談判對手的認同,即使他沒有最終決定權.至於爭取方法最好的就是利益二字.
❷ 誰有經典的采購管理案例分享一下
這個案例少了兩個圖，在網路上可以找到，你自己找找看，只要輸入「一個決策成功的案例」就可以找到
一個決策成功的案例
紹興自行車總廠1980年開始生產「金龍」（後改「飛花」）牌自行車，到1983年已達到31萬輛的生產能力。「飛花」質量也逐年有所提高，為消費者所喜愛，銷路不錯。根據該廠現有生產能力，參考市場形勢，利用一元回歸分析法測算出今後5年的年產量。(見表1)
表一 單位：輛
N Yi x x2 yi•x
1980 1308 -2 4 -2616
1981 60056 -1 1 -60056
1982 200227 0 0 0
1983 313510 1 1 313510
1984 400000 2 4 800000
n=5 ∑yi =975101 0 ∑x2=10 ∑yi•x =1050836
有： yi ＝a+bx＝195020.2+105083.6x
預測結果基本上是按每年l0萬輛的速度遞增。但問題是，
1、根據當時國家要求輕工業有較大發展的政策，各地自行車廠也都紛紛上馬，自行車行業前景競爭是十分激烈的；
2、如果按每年10萬輛速度遞增產量，當「飛花」產量達到一定量時，是否能保證全部售出；
3、若銷不出，將怎麼辦?
4、國內三大名牌自行車聲譽好、銷路好。「飛花」與之比較，競爭能力有限。企業管理者面臨上述問題將怎麼辦?
根據前述問題，考慮企業前景，有兩個解決思路。
思路之一，走聯合之路。即利用現有設備、技術、生產能力，尋找一家生產名牌自行車的廠家進行聯營。
思路之二，繼續自家生產「飛花」自行車，眼前銷路不成問題，但若干年後就很難說了。
聯營初步考慮為5年。據測算，5年產量為306萬輛。若銷路差則按產量的四分之一計算，盈利，「飛花」為27元（單位－成本）；「鳳凰」為32元。該廠生產能力只有50萬輛，若擴建成年生產能力100萬輛，則需投資800萬元，使用期為15年。
分析評價：1、計算各結點的期望值E，2、聯與不聯的決策。比較結點②和③，可知聯營方案優於不聯營方案。3、擴建與否的決策。比較結點④和結點⑤，應擴建。4、聯營決策。市場上有三種商標的自行車質量好、聲譽高、銷路暢。為此，有必要從九個方面對三家聯營廠定性定量分析。具體見表2
通過對方案A、B、C的分析評價，最後確定同生產「鳳凰」自行車的上海自行車三廠進行聯營。企業於1984年同上自三廠聯營生產「鳳凰」65型自行車，一直供不應求。在聯營的基礎上，該廠又進一步擴建，使年生產能力達到l00萬輛。經過5年來的實踐證明，經濟效益和社會效益十分明顯。(見表3)
企業被輕工業部列為全國自行車生產的九個地方名牌之一，「鳳凰」QE65型自行車榮獲國家銀質獎。「飛花」QE80l型自行車獲部優、省優稱號，「飛葉」牌自行車、20時BMX越野車出口美國、加拿大等國。1988年5月通過省級先進企業驗收，1989年又被評為國家二級企業。
思考題
1. 決策樹分析法有什麼優點？
2. 你對該廠的決策過程有什麼評價？
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采購流程是比較系統的
關鍵是你公司有沒有建立完善的制度，這很重要。
❹ 項目采購管理案例分析，詳細如下
2.傳統意義上的項目管理軟體更多的是管理項目的資源、任務、進度、質量，而忽略了項目管理的最終目標——項目成本控制。諾明軟體為例，通過項目管理軟體，可全面核算各類項目成本，其中包括人工、費用、材料、設備、管理分攤、外包等項目成本的精細化管理，幫助財務人員輕松完成項目成本核算過程，同時幫助項目經理實時了解項目實際產生的各項成本。
❺ 采購管理實際案例誰有
2003年1月，我被一家民營企業做采購管理顧問，直接領導為常務副總經理鄭總。該公司是一個以壓鑄和精密加工為主的製造型工廠，采購的物料主要是再生鋁合金和擠壓銅棒，品種不到30種，采購金額占采購物資總額的80%；剩下的將近9000種采購物料包括各種合金和添加劑、磨料、刀具、各種設備和維修備件、勞保用品、包裝材料、工裝夾具的製作材料等。公司里使用的管理系統是K3,但是只使用了成本、庫存和采購三個模塊。
六大問題導致系統失控
整個采購部一共5個人--一個資歷比較老的采購主管、一個文員、兩個采購員。
我發現整個采購模塊運行的比較奇怪：
①各部門申報的輔助材料是各部門到倉庫自查庫存，然後直接報采購部，手工填寫的時候，名稱不統一，有的明明是一個產品，卻有兩個編碼，比如同樣是5mm的A3鋼板，卻有5*1700*5010和5*1800*5000兩個編碼，還有的是兩種產品，卻使用一個同一個編碼。
②采購訂單根據手工申請單直接輸入，有時候沒被批准就造成采購訂單跳號，不方便統計。而且由於一張手工采購申請上有多個物料，每個物料詢價處理的時間又不一定一樣，時間一長經常造成遺漏。
③貨物到了之後才審核訂單，因為臨時采購的物資單價無法確認，所以手工訂單和系統訂單並行。
④鋁合金和銅棒的價格經常發生變化，幾乎是一批一個價格，由於公司沒有檢驗設備，只能送到金屬研究所檢驗。來回的周期需要兩天，有的時候會發生先出庫後入庫的現象。因為公司材料核算實行的是移動平均法，所以有的時候會出現材料價格波動過大。
⑤鋁合金和銅棒的到貨數量與訂單數量不符合。因為供應商出貨都是鋁合金按照規定數量鐵皮打包，銅棒是定尺整根出貨，誤差是難免的；而財務要求是分毫不差，采購員嫌麻煩，也經常等到貨物來了之後才請周總審核訂單。
⑥因為訂單的不準確性，采購和庫存的數據是相互獨立的，各做各的。
原材料和輔助材料的采購，在系統內基本處於失控狀態--采購訂單成了先斬後奏，采購的時候因為材料的不確定性，經常會出現物料短缺或者積壓，而且信息的不規范，也容易造成人為的失誤。
采購整頓
我到該司之後第二個星期，就開始在采購內部進行整頓，主要採取了以下措施：
①取消了各部門的手工采購申請。各部門指定專人在系統內的采購申請單上申報所需的物料和數量，新增物料與否由倉庫把關。各部門經理審核之後到達采購員，采購員在詢價之後，負責在采購申請單填寫，經理負責二級審核，鄭總負責三級審核。
②對同一張采購申請上遲遲未處理的物料，我要求采購部門拆分成兩張采購申請，保證了詢價完畢的物料的采購時間，同時也保留了未詢價物料的信息。
③在采購申請單得到批准後，由采購文員統一下推成聯號的采購訂單，供方、品種、數量、不含稅價格等一目瞭然，周總二次審核後列印，作為采購執行的依據。除了設備訂單，都採用了系統套打的方式，完全取消了手工訂單。
④與供應商溝通，要求所有的供應商送貨的時候，統一填寫規定格式的無炭復寫紙的送貨通知單，外地送貨的由采購員填寫，必須註明：供方代碼、物料編碼、數量和采購訂單號碼。
⑤倉庫里所有的入庫必須以采購訂單下推的入庫單為依據，核對送貨通知單，沒有或者不符合採購訂單絕對不允許入庫。入庫的估入和購入價格必須和訂單不含稅價格一致。開始的時候還允許價格誤差5%，運行一個月後，取消了價格容差。
⑥與原材料供應商溝通，要求送貨的總數量不允許超過該采購訂單的數量；與財務溝通，說明了訂單數量、送檢數量和入庫數量不一定一致的關系，得到了財務的認同。采購經理每星期審查訂單，對數量基本完成的訂單予以手工關閉。我一向不大贊同采購訂單和生產訂單給個數量容差之後允許自動關閉的做法，經理或者計劃員對自己的計劃進行審查，分析未完成訂單是一項很重要的工作。
⑦通知倉庫（當時隸屬於成本部）沒有入庫絕對不允須發料，因為只要原材料早到兩天就可以解決這個先發後入的問題，所有的一切後果由采購部承擔。
當時就通過這么簡單的方法就很快使該企業采購系統走上了正軌,現在回想原來感觸萬千哪.