Swot分析水果批發

A. 市場營銷中的SWOT分析怎麼寫

S （strengths）是優勢、W （weaknesses）是劣勢，O （opportunities）是機會、T （threats）是威脅。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。

所謂SWOT分析，即基於內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等。

通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。

(1)Swot分析水果批發擴展閱讀：

特點：

SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬於企業內部分析方法，即根據企業自身的條件在既定內進行分析。SWOT分析有其形成的基礎。

著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。

SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析，與以能力學派為代表的產業競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。

與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特徵。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，並對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義。

其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。

B. 怎麼使用SWOT分析市場

當我們制定策略時候，腦子一團麻，用了SWOT的話，可以把復雜的事情簡單化。2：SWOT定義：是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢，競爭劣勢，機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源，外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。3：它包括四個方面：S優勢、W劣勢、O機會、T風險。4：Strength（優勢）：評估自己的長處。 Weakness（劣勢）：找出自己的短處。 衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有的潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。與競爭對手相比每個環節：產品質疑、製造工藝復雜、銷售渠道暢通、價格有競爭力、人才儲備充裕。企業定期檢查自己的優勢和劣勢。 案例：北大青鳥網路營銷課程市場調研的SWOT分析優勢：品牌優勢、規模優勢、教學規范、資金雄厚、市場經驗充足。劣勢：產品開發速度慢，不靈活。5：opportunity （機會）：發現自己的機會。 Threats（威脅）：認識到存在的威脅。 企業環境發展趨勢： 表示環境機會（公司一個富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司擁有競爭優勢） 表示環境威脅（不採取果斷的戰略行為，這種不利趨勢會導致公司的競爭地位受到削弱）案例:北大青鳥網路營銷課程市場調研的SWOT分析外部機會：很多企業開網站，造成人員缺乏。沒有壟斷型對手。 外部威脅:單模塊課程、短期培訓。6：優劣勢分析主要是著眼於企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。 例如：北大青鳥網路營銷，規模化，規范化拖慢開發速度。資金充裕，多招精英，加快速度。培訓點多，覆蓋面達，便於推廣課程。 內部因素優勢劣勢，用外部機會發揮自己的長處，弱化自己的短處。7：使用SWOT分析市場的常見錯誤 第一點，在整體目標尚未明確和獲得公示前，就進行SWOT分析。我們應該確立目標，然後小組討論共同進行分析。 第二點， SWOT分析僅是現狀，客觀的陳述。 機會的分析，目前市場上的現狀的描述，這有助於推出下一步的策略。

C. swot分析案例

案例一：中國電信的SWOT分析
在已經過去的一年裡，中國電信的新聞熱點、焦點不斷。電信資費的調整、中國電信南北大分拆以及中國電信將面臨入世挑戰等讓人們矚目。在新的一年裡，中國電信又將上演一場「與狼共舞」的驚險劇目。面對激烈的市場競爭，對中國電信進行SWOT分析,也許能讓大家對中國電信未來的發展有一個清醒的、客觀的認識。
中國電信的優勢(strength)和劣勢(weakness)分析
自20世紀80年代中期起，中國電信經歷了近20年的高速發展，已經形成了規模效益。盡管此間經歷了郵電分營、政企分開、移動尋呼剝離、分拆重組等一系列的改革，但在中國的電信業市場上，中國電信仍具有較強的競爭和發展優勢。主要表現在客戶資源、網路基礎設施、人才儲備、服務質量等方面：
1、中國電信市場引入競爭機制後，中國電信與中國移動、中國聯通、中國網通等運營商展開激烈競爭。中國電信南北分拆後，在保留原有大部分固定電話網和數據通信業務的同時，繼承了絕大部分的客戶資源、保持良好的客戶關系，在市場上佔領了絕對的優勢。1.79億的固定電話用戶，1500多萬的數據通信用戶，為中國電信發展業務，增加收入奠定了良好的基礎。
2、中國電信基礎網路設施比較完善。改革開放20多年來，中國電信己建成了覆蓋全國，以光纜為主、衛星和微波為輔的高速率、大容量、具有一定規模、技術先進的基礎傳輸網、接入網、交換網、數據通信網和智能網等。同時DWDM傳輸網，寬頻接入網相繼建設數據通信網路和智能網不斷擴容。中國電信的網路優勢已經成為當前企業發展的核心能力，同時具備了向相關專業延伸的基礎和實力。
3、中國電信在發展過程培養和儲備了一大批了解本地市場、熟悉通信設備的電信管理和技術的能力較高、結構合理的管理和專業人才。同時中國電信還積累了大量豐富的運營管理經驗，擁有長期積累的網路管理經驗、良好的運營技能和較為完善的服務系統。
4、中國電信日趨完善的服務質量。中國電信成立了集團客戶服務中心，為跨省市的集團客戶解決進網需求；中國電信還建立了一點受理、一站購齊的服務體系，最大限度地方便用戶；緊接著中國電信推出了首問負責制，解決了企業在向用戶提供服務過程中的相互扯皮、相互推委的問題；另外，中國電信還設立了服務熱線(10000)、投訴熱線(180)等，建立了與用戶之間的溝通服務，提供互動式服務。
雖然中國電信具有一定的發展優勢，但我們應該辨正地看待這些優勢。辯證法告訴我們，優勢和劣勢都是相對的，即在一定的條件下，優勢很可能就轉變成劣勢。中國電信雖然擁有豐富的客戶資源、完善的網路設施以及大量的儲備人才，但缺乏現代企業發展所必需的戰略觀念、創新觀念、人力資源開發管理、人文環境建設以及與此相適應的市場制度環境。業內人士認為，中國電信擁有資源優勢，但卻缺乏資源運作優勢。一旦不慎，優勢很可能就轉變成劣勢。目前，中國電信的劣勢主要表現在以下幾方面：
1、企業戰略管理與發展的矛盾。一方面是企業決策層只重視當前戰術和策略，忽視長遠戰略，湮沒在日常經營性事物中，不能統觀大局；另一方面企業缺乏應對復雜多變環境的企業運作戰略策劃人才。這個問題是當前實現企業持續發展、保持長久競爭優勢的核心問題。
2、企業內部創新與發展的矛盾。面向計劃經濟的職能化業務流程、管理模式、組織模式已經呈現出與快速發展的不適應，並逐步成為制約電信企業參與全球化競爭的主要因素。ERP、管理和組織模式的改革創新以及企業特色人文環境的建設是實施企業發展戰略應考慮的焦點問題。
3、中國電信現有的基礎設施不能為用戶提供特色服務。中國電信雖然擁有比較完善的網路基礎設施，但這大都不是根據市場的實際需要建設的，而是為了滿足普遍服務的需要。
4、拆分讓中國電信由主體電信企業降級到一個區域性的電信企業。新中國電信的主要陣地將固守在南方市場，而北方市場將由新中國網通佔領。即使受到拆分影響，但中國電信的實力仍然最強，只是苦於無全國網路，無法開展全國性的業務。
中國電信的機會(opportunity)和威脅(threat)分析
我國國民經濟的快速發展以及加入WTO，將為我國的信息化建設和通信發展提供前所未有的發展機遇。同時也為中國電信提供了巨大的機會，主要表現為：
1、國民經濟的持續快速發展，形成了潛力巨大的市場需求，為中國電信提供了更大的發展空間。據有關研究報告測算：中國到完成加入WTO的各項承諾之後的2005年，其GDP和社會福利收入將分別提高1955億元和1595億元人民幣，占當年GDP的1．5%和1．2%。本地經濟比較優勢的重新配置資源所帶來的巨大收益將進一步增強當地經濟實力。而且入世將推動外資的引進和內需的拉動。入世後各地將極大改善投資環境，法律透明度提高和國民待遇的實現將吸引大量外來資本，本地企業實力將得到提高和增強。企業電信消費水平隨之提高。勞動力市場結構的調整和轉移必然帶來社會人員的大量流動，同時拉動巨大的通信需求，話務市場將進一步激活。
2、電信業法律法規不斷健全完善，電信業將進入依法管理的新階段，為中國電信的發展創造了公平、有序的競爭環境。隨著電信業法制的健全，政府的經濟職能將發生根本的轉變，政府會把企業的投資決策權和生產經營權交給企業，讓企業經受市場經濟的考驗。這意味著政府將給中國電信進一步松綁，給予應有的自主權，有利於中國電信按市場經濟規律運作。
3、中國政府大力推進國民經濟和社會信息化的戰略決策，為中國電信的發展創造了歷史性的機會。「三大上網工程」(政府上網、企業上網、家庭上網)造就了我國消費能力強勁的信息產業市場，為我國信息產業市場創造良好環境的同時，使我國成為全球最大的信息產業市場之一。
4、中國加入WTO後電信市場逐步對外開放，將加快企業的國際化進程，有利於企業的經營管理、運作機制、人才培養與國際接軌。同時可促進中國電信借鑒國外公司的管理經驗，積極地推進思維、技術、體制創新，提高產品檔次，降低成本，完善服務質量，改進營銷策略，增強核心競爭力。
5、電信市場潛力巨大。首先，我國經濟發展不平衡，地區之間、消費層次之間的差異決定了電信需求的多層次和多樣化，而通信技術的飛速發展，促進電信企業的網路升級換代和業務的推陳出新，在固定電話網與計算機通信的融合點上開發新業務潛力巨大，激發出新的消費需求。因而，從總體上看，我國電信市場孕育著巨大的需求潛力。其次，從固定電話看，中國電信平均主線普及率只有13．8%，遠低於發達國家平均水平。主線收入、盈利水平和市場規模也與發達國家平均水平相差甚遠，發展的空間和潛力仍舊巨大。最後，從中國電信的其他業務看，互聯網和固網智能網業務的市場規模和盈利能力將隨著企業外部環境層次的提高而不斷擴大。
6、移動牌照的發放。信息產業部部長吳基傳曾經在公眾場合說過，中國將擁有四個綜合電信運營商，他們能夠經營固定、移動、數據和其他各種基礎電信業務，這意味著將再發兩張移動牌照。目前，移動通信領域是潛力最大，也是競爭最激烈的通信領域，將成為各電信企業的必爭之地。一旦中國電信拿到了移動牌照，那麼移動領域將是中國電信的又一主營業務。
正所謂機會與威脅同在。任何事件的影響都是相對的，中國電信在迎接巨大機會的同時也將面臨巨大的威脅，具體表現在以下幾個方面：
1、電信市場競爭格局由局部轉向全面、簡單轉向多元。首先，在競爭趨勢方面，國內市場競爭將由價格競爭向核心能力創新競爭過渡。在過渡期間，市場份額的搶奪將成為市場跟隨者的發展重點。其次，入世後的國際資本競爭壓力也將逐步增大。國外電信運營商將通過兼並，聯合和收購等方式實現全球服務化的速度不斷加快。中國電信市場的ICP、EMAIL、資料庫、傳真、視頻會議等增值業務首當其沖地受到較大沖擊，對電信企業的穩定增長產生影響。
2、中國電信人才流失較為嚴重。國內外許多公司採用高薪、高福利等政策吸引中國電信人才，造成中國電信人才嚴重流失。這一現象至今仍未得到解決。人才的流動是競爭的必然結果，是關繫到中國電信生存發展的關鍵問題。因此，如何體現人才價值、發揮人才潛能，是中國電信必須正視的一個問題。
3、非對稱管制對中國電信的影響。中國電信在經營許可、互聯互通、電信資費、電信普遍服務等方面受到相對嚴格的行業管制。在目前的中國電信市場上，管制的不平等已經制約了中國電信的發展，在日趨激烈的電信市場競爭形勢下，不盡快進行改革，中國電信只有一死。新中國電信公司不久後也將通過上市進行機制轉換，實現與中國聯通、中國移動相同的機制平台，從而開展有效的公平競爭。
案例二：耐克(Nike)SWOT分析
• 優勢－耐克是一家極具競爭力的公司，公司創立者與CEO菲爾•奈特（Phil Knight）最常提及的一句話便是「商場如戰場」（Business is war without bullets）。
• 劣勢－耐克擁有全系列的運動產品。（譯者註：可以理解為沒有重點產品）
• 機會－產品的不斷研發。
• 威脅－受困於國際貿易。
Nike SWOT分析原文[3]
Strengths.
• Nike is a very competitive organization. Phil Knight (Founder and CEO) is often quoted as saying that 'Business is war without bullets.' Nike has a healthy dislike of is competitors. At the Atlanta Olympics, Reebok went to the expense of sponsoring the games. Nike did not. However Nike sponsored the top athletes and gained valuable coverage.
• 耐克是一個充滿競爭力的組織。Phil Knight（耐克的創辦者和總裁）曾說道：商場就是沒有硝煙的戰場。耐克認為對健康的最好理解就是競爭。在亞特蘭大奧運會上，銳步強調對比賽的宣傳。而耐克則開創性地將宣傳的焦點鎖定在那些頂級的運動員身上，此舉大獲成功。
• Nike has no factories. It does not tie up cash in buildings and manufacturing workers. This makes a very lean organization. Nike is strong at research and development, as is evidenced by its evolving and innovative proct range. They then manufacture wherever they can proce high quality proct at the lowest possible price. If prices rise, and procts can be made more cheaply elsewhere (to the same or better specification), Nike will move proction.
• 耐克沒有工廠。它不願將資金套在廠房和生產工人身上。這使得它能夠專注於設計。強大的研發部門為耐克開發了大量革命性的創新產品。而他們則拿著設計圖找那些質優價廉的生產商家代工。如果價格上漲，它能夠很輕松地將生產基地移至那些價格更具競爭力的區域。
• Nike is a global brand. It is the number one sports brand in the World. Its famous 'Swoosh' is instantly recognisable, and Phil Knight even has it tattooed on his ankle.
• 耐克是一個全球性的品牌。它是世界運動品牌中的No.1。它著名的「一道鉤」很迅速被人們識別出來，並且菲爾•耐特還把這個圖形紋到了他的腳踝上。
Weaknesses.
• The organization does have a diversified range of sports procts. However, the income of the business is still heavily dependent upon its share of the footwear market. This may leave it vulnerable if for any reason its market share erodes. 這個組織有著很廣的運動產品系列，然而，主要的收入來源還是依賴於鞋業市場。這使得耐克公司如果在該市場上的份兒收到侵蝕將受重創。
• The retail sector is very price sensitive. Nike does have its own retailer in Nike Town. However, most of its income is derived from selling into retailers. Retailers tend to offer a very similar experience to the consumer. Can you tell one sports retailer from another? So margins tend to get squeezed as retailers try to pass some of the low price competition pressure onto Nike.
• 零售行業對價格非常敏感。誠然，耐克有著自己的零售商，但它的大部分收入卻都仰仗各個零售商的銷售。而零售商的收入則來源於消費者。但作為普通消費者，你能區別出零售廠商的不同么？因此，耐克的利潤往往會因零售商通過轉嫁價格戰的壓力而受到擠壓縮水。
Opportunities.
• Proct development offers Nike many opportunities. The brand is fiercely defended by its owners whom truly believe that Nike is not a fashion brand. However, like it or not, consumers that wear Nike proct do not always buy it to participate in sport. Some would argue that in youth culture especially, Nike is a fashion brand. This creates its own opportunities, since proct could become unfashionable before it wears out i.e. consumers need to replace shoes.
• There is also the opportunity to develop procts such as sport wear, sunglasses and jewellery. Such high value items do tend to have associated with them, high profits.
• The business could also be developed internationally, building upon its strong global brand recognition. There are many markets that have the disposable income to spend on high value sports goods. For example, emerging markets such as China and India have a new richer generation of consumers. There are also global marketing events that can be utilised to support the brand such as the World Cup (soccer) and The Olympics.
Threats.
• Nike is exposed to the international nature of trade. It buys and sells in different currencies and so costs and margins are not stable over long periods of time. Such an exposure could mean that Nike may be manufacturing and/or selling at a loss. This is an issue that faces all global brands.
• The market for sports shoes and garments is very competitive. The model developed by Phil Knight in his Stamford Business School days (high value branded proct manufactured at a low cost) is now commonly used and to an extent is no longer a basis for sustainable competitive advantage. Competitors are developing alternative brands to take away Nike's market share.
• As discussed above in weaknesses, the retail sector is becoming price competitive. This ultimately means that consumers are shopping around for a better deal. So if one store charges a price for a pair of sports shoes, the consumer could go to the store along the street to compare prices for the exactly the same item, and buy the cheaper of the two. Such consumer price sensitivity is a potential external threat to Nike.
If you have a body, you are an athlete - Bill Bowerman said this a couple of decades ago. The guy was right. It defines how he viewed the world, and it defines how Nike pursues its destiny. Ours is a language of sports, a universally understood lexicon of passion and competition. A lot has happened at Nike in the 30 years More . . .
Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources. It is merely intended to be used for ecational purposes only.

D. SWOT的營銷策略、案例等等

SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。
SWOT分析的步驟：
1、羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。
2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該採取的具體戰略與策略。
SWOT矩陣：
優勢劣勢

機會so戰略（增長性戰略）wo戰略（扭轉型戰略）
威脅st戰略（多種經營戰略）wt戰略（防禦型戰略）

競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。

競爭優勢可以是以下幾個方面：
●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能
●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息
●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化
●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗
●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力
●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網路，與供應商良好的夥伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位

競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。
可能導致內部弱勢的因素有：
●缺乏具有競爭意義的技能技術
●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產
●關鍵領域里的競爭能力正在喪失

公司面臨的潛在機會(O)：
市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。
潛在的發展機會可能是：
●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場
●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務
●前向或後向整合
●市場進入壁壘降低
●獲得購並競爭對手的能力
●市場需求增長強勁，可快速擴張
●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會

危及公司的外部威脅(T)：
在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。
公司的外部威脅可能是：
●出現將進入市場的強大的新競爭對手
●替代品搶占公司銷售額
●主要產品市場增長率下降
●匯率和外貿政策的不利變動
●人口特徵，社會消費方式的不利變動
●客戶或供應商的談判能力提高
●市場需求減少
●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊

由於企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。
如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。
企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。

資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。
評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試：
1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。
2、這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。
3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。
4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？

影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點：
（1）建立這種優勢要多長時間？
（2）能夠獲得的優勢有多大？
（3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？
如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。

當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：（1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源。 案例分析某公司電子商務分公司SWOT分析某上市公司是國內家電、電子、通訊、網路服務等領域的大型製造企業，多年來雖名列國內電子行業百強前茅，但在主體家電業務方面始終處於行業市場第五、六名的位置。公司希望盡快成長為全國最強、世界一流的企業，並邀請麥肯錫咨詢公司對企業進行深入調研、咨詢和建議。根據麥肯錫公司的咨詢建議，即通過電子商務的方式，優化年度60億的可控采購來實現成本控制、並提高企業盈利能力和市場競爭能力的目標，該公司於2000年7月成立了電子商務分公司（簡稱EB）。EB經過三年多的運作，盡管在幫助總公司成本控制上取得了一些成績，但是對於總公司提高盈利能力和市場競爭能力的作用還沒有得到充分體現，而且電子商務模式在更大范圍的進一步深入實施遇到了很大的阻力和障礙。在這種情況下，對EB進行SWOT分析，清晰把握EB的優勢、劣勢，看清周圍環境所呈現的機會和威脅，對於如何實現成立EB的原定目標、探求如何更好地利用電子商務手段為總公司服務，是非常必要和重要的。
二、基本情況

EB通過社會招聘熟悉IT技術或運作模式的人員擔任總經理和組建各部門。EB對內服務於總公司負責采購的資財部，為總公司資財部建立平台買方會員身份、建立網上元件和產品目錄、設定並執行電子采購，以及采購數據的採集和報表訂制、通過平台向供應商發放訂單制等等；EB對外服務於供應商企業，為供應商企業建立平台賣方會員、進行操作培訓、開設專用電子郵箱等等。EB除了根據實際的網上采購為總公司帶來的原材料、器件的采購成本下降幅度計提一定比例的費用作為收入外，還徵收供應商企業的平台服務年費，另外通過向企業提供網上廣告、利用平台向供應商企業提供實現其自身電子采購、利用技術經驗為其他企業進行搭建電子商務平台的咨詢和實施等等方式進行多方面業務探索。
EB引進了國際著名的某公司的電子交易平台系統，也是該公司第一個中文版的電子交易平台系統。漢化工作由系統供應公司承擔。盡管在漢語用詞上沒有完全符合國內的習慣，但是這個系統至今在全國企業級的電子交易系統中仍具有明顯的技術優勢，但是成熟的平台產品在客戶化方面受到系統源代碼保密的限制，而且以後的升級還得依靠該公司。
EB發現，在賣方會員構成方面，現有供應商和潛在供應商分散分布在全國各地，而且大部分標准元器件的現有供應商都處於產品技術成熟、管理水平低下的狀態，網上交易的必要裝備和設施不全；另外由於總公司在家電行業市場中的第二方陣地位和較苛刻的采購結算制度（六個月商業承兌匯票支付），又很難吸引能適應電子商務運作的高水準供應商。
同時，由於總公司資財部已習慣於由采購員進行貨比三家的面對面采購，整個信息通道和管理模式如果完全按電子商務的要求進行，將徹底改變資財部的現有運作流程和工作方式。而且，EB是以熟悉電子商務技術和應用的人員為主要構成的，對總公司主體家電電子行業並不了解，總公司資財部為了穩重起見，堅持電子采購和傳統采購雙軌制，以避免電子采購不成熟帶來的諸多不可預見的問題。
實踐證明雙軌制確實在初期起到了一個很好的保險作用：能通過傳統手段有效提醒那些沒有電子交易經驗和習慣的賣方企業及時查收訂單，但是卻也大大增加了額外運作成本，電子采購的作用沒有得到充分體現，一些供應商也因此有了依賴心理，對網上交易的通知和結果不配合，態度也不積極。
另外，總公司資財部通過電子采購平台僅僅使用了平台招標一種采購功能，用於對部分元器件年度采購進行框架協議對象和訂單分配比例的確定，至於具體的采購操作還是沿用傳統模式進行，電子采購平台提供的目錄采購、在線洽談等多種采購功能都沒有被啟用。僅就這樣，EB根據資財部要求，對所有數百種可采購元器件中的二十幾種元器件進行了在線招標，比原先採購的進貨成本有9%~65%不同程度的下降。但是在其他對內、對外的服務項目推廣上幾乎毫無進展。
此時，總公司在國內的主要競爭對手企業也相繼開始建立自己的電子采購平台，大部分通過自主開發軟體，量身訂制了一系列符合企業實際情況的系統，意圖通過平台來控制自己的采購環節、下降成本，當然由於技術的不成熟，在使用中經常出現各種問題。另外，第三方電子商務服務平台也開始在電子元器件行業出現，更多的元器件供應企業能有機會通過第三方平台與采購企業實現電子交易。
隨著電子商務技術的不斷進步和應用的不斷普及，越來越多優秀的元器件供應商已經擁有了相當成熟的網路溝通設施和電子交易條件。而與此同時，家電電子行業也從低端產品的簡單價格戰步入了新技術和新功能的高端產品的多層面價格競爭階段。

三、分析模型適用依據

從基本情況不難看到，EB正處在艱難的境地。對此，我們需要很好地了解外部環境對EB所能提供的發展空間（機會）和構成的約束條件（威脅），並及時掌握EB現有的使企業贏得競爭的要素（優勢）和妨礙企業贏得競爭的因素（弱勢），通過分析，以EB內部在能力上的優劣勢差來利用環境機會、削弱威脅，才能清晰把握今後應該選擇的發展方向和所採取的具體措施，因此，我們選用SWOT模型來進行分析。

四、SWOT模型建立與分析

EB的內部要素主要包括平台技術、功能價值和價值實現情況，還包括團隊能力和平台服務價格等方面，根據實際情況，從EB的內部要素我們不難匯總出相關內部要素對比同行競爭對手電筒子采購平台的優勢和劣勢：
相對競爭對手的優勢（S）：
1、 平台技術水平領先、功能完整
2、 收費低
相對競爭對手的弱勢（W）：
1、 現有人員不熟悉總公司家電電子主業務
2、 平台利用率低
3、 平台客戶化開發少
另一方面，EB的外部要素是：對內服務對象（總公司資財部）、對外部服務對象（現有和潛在的供應商企業），以及平台系統提供者和社會上電子商務的大氣候，根據現實情況我們匯總了外部要素對EB造成的機會空間和威脅：

外部環境的機會（O）：
1、可選供應商企業數量多
2、供應商信息化程度不斷提高
外部環境的威脅（T）：
1、總公司資財部對電子采購的認同不足
2、現有結算條件苛刻、采購量小
3、系統升級、改變成本大
根據初步匯總的各要素，我們可以看到，由於現有的EB人員不熟悉總公司家電電子主業務，使得在就傳統采購移植到電子商務模式問題與供應商、總公司資財部進行協作溝通時存在知識、理念上的隔閡，既沒有幫助企業抓住外部供應商機會，也很難及時、有效改變總公司資財部對電子采購認同不足這個威脅約束存在的狀況；而且正是這同一個約束因素，造成了平台利用效率方面的劣勢。因此，追根尋源，現有人員不熟悉總公司家電電子主業務是限制EB生存和發展的最重要因素。

盡管結算條件苛刻、采購規模不大是總公司和外部供應商之間的問題，但在客觀上決定了供應商企業通過EB很難獲得良好的價值回報，這將大大削弱平台服務收費低的優勢價值；由於同樣的原因，盡管可選供應商眾多、供應商信息化程度正在提高，但是大部分優秀供應商很難願意與總公司合作。因此，現有結算條件苛刻、采購量小是另一阻礙EB發展的要素。
整個電子采購平台的技術架構是引進著名國際公司的成熟系統，這樣的系統不對客戶開放源代碼，任何設計系統內核的修改、調整都必須通過系統供應商來完成，以後隨著社會電子商務大環境的改善，系統的整體升級也離不開原供應商。如果EB要自己擴展新的客戶化的功能，只有通過駁接外掛系統來實現，而這又牽涉到一個介面平滑的問題。所以成熟的系統一方面能使企業在使用中避免不必要的技術風險和常規的功能不足，另一方面在客戶化二次開發和技術升級方面會給企業帶來額外的成本。
從上面的分析我們不難看到，現有人員不熟悉總公司家電電子主營業務是一個嚴重的劣勢，使EB無法通過所擁有的技術優勢和平台收費優勢來利用外部供應商機會促進自己發展，促成並強化了主要的外部約束限制的威脅。因此，對EB，首先必須削弱或消除現有人員不熟悉總公司家電電子主業務這個劣勢，才能緩解環境威脅，使企業擁有發揮技術優勢利用供應商機會的能力，才能與總公司資財部達成共識並進行有效協作。所以削弱並消除現有人員不熟悉總公司家電電子主業務這個劣勢，是實現EB價值目標和總公司自身戰略目標的關鍵。
針對結算條件苛刻、采購規模不大這個約束因素所造成的對EB發展的阻礙，我們應該看到產生這個外部因素的原因並不是在EB的層面，而是發生在總公司和總公司資財部的層面。采購支付結算方式的規定是總公司根據自身實際的財務運作情況和資金控制政策確定，由資財部具體執行的；而采購量的大小是根據企業的銷售訂單情況核算確定的實際采購需求所決定的。這些因素構成的是總公司層面的內部要素，對於EB來說，是一個不可更改的客觀現實環境，因此，EB不存在針對這一外部約束條件制定對應策略的可能，只能就這一因素所造成的後果和影響提請總公司注意。
對於由系統供應商構成的威脅約束，雖然在目前造成了平台客戶化開發少的情況，但是由於成熟系統的功能完整性非常好，所以平台功能對於總公司資財部的使用需要還是能很好滿足的。至於在未來發展中可能造成的額外成本和平台調整過程中出現的協調問題，需要對比平台對常規使用的貢獻價值來評判，也就是說，平台系統正常運轉和使用所帶來的對EB、總公司資財部和供應商的價值，如果大大超過平台升級或調整所帶來的額外成本和協調工作，那麼，這個威脅約束就可以被視作一個極其弱化的因素，沒有必要針對這個因素制定相對應的策略並付諸行動。

一、戰略選擇建議

根據上一部分的分析，我們可以明確對EB的戰略選擇應該是WO和WT共同並舉的戰略：
1,WO，通過學習、培訓，提高EB人員對家電電子業務的認識，以此加強EB與供應商企業溝通、協調的能力，通過有效溝通，使供應商切實理解電子采購對其利益的保護，這樣電子交易平台才能依靠技術優勢充分利用供應商數量眾多和信息化程度不斷提高的機會，通過為供應商提供多方面的符合需求的服務來吸引供應商的加盟，為優化供應商隊伍、更好地控制采購成本打好基礎。
2,WT， 通過提高EB人員對家電電子業務的認識，加強EB與總公司資財部溝通、協調的能力，通過有效溝通，提高總公司資財部對電子采購的認識，使互相間的協作得到加強。這樣，電子采購的工作就能得到資財部的全力支持，平台的利用率就會得到提高，平台的技術優勢也就有了發揮作用的機會。

E. SWOT分析

你是要分析什麼呢，SWOT就是以這四個方面去分析問題咯，分別是Strengths(優勢)、Weaknesses(劣勢)、Opportunities(機會)、Threats(威脅)

F. 有人能提供一份乳製品的SWOT分析案例嗎

2007年中國軟飲料行業研究咨詢報告

2007-09-10
關鍵詞：咨詢 報告 研究 行業 飲料 年中國 圖表 統計 2006年 產量

【出版日期】 2007年5月 【報告頁碼】 429頁 【圖表數量】 158個
【印刷版價】 5600元 【電子版價】 6100元 【兩版合價】 6600元
【英文版價】 12000元 【英文電子】 13000元 【交付方式】 EMS特快專遞

→內容簡介

中國軟飲料業具有世界上任何一個國家所無法比擬的潛在消費市場，目前，軟飲料行業發展迅速，2006年中國軟飲料市場上果汁飲料、茶飲料再加上純凈水和碳酸飲料占據了85%以上的份額，品牌集中度高，且戰事頻繁。
2007年夏，果蔬汁、茶飲料和功能性飲料將成為消費者主要購買的三種類飲品，低糖或無糖飲料將是主流趨勢，也成為廠家開發高端產品的契機。預計到2020年，全球果汁及碳酸飲料將增至730億升，那時，競爭將更加激烈，未來產品品質及創新是飲料企業獲利的關鍵因素，只有那些擁有資源優勢，品牌優勢，生產特色產品，且內部經營管理水平較高，達到規模效益的企業才能獲得較高的收益水平。
在追逐產銷量的擴張帶來短期利益的同時，企業仍需兼顧效率、研發能力以及內部管理的規范等長遠發展，注重內涵增長。對於廣大的投資者來說，不容忽視的是，成本的增加將在一定程度上影響軟飲料行業的發展。在世界經濟一體化的情形下，軟飲料行業的成本壓力，將會越來越大。
在市場准入壁壘低、競爭激烈的軟飲料市場，國外品牌對中國本土飲料的沖擊力度將會加大；與此同時中國飲料企業走出國門的阻力將會減小。起步晚、基礎薄的中國軟飲料業如何面對新型條件下的競爭挑戰？誰能夠認准行業發展脈絡、把握市場先機、掌握產品營銷策略，誰就能夠在這個充滿無限商機、風險與利益共存的大市場上成為真正的贏家。
軟飲料潛在消費市場也正在逐步向現實消費市場轉變，一個龐大的飲料市場正悄然形成。國外品牌對中國本土飲料的沖擊力度將會怎樣？中國飲料走出國門有哪些阻力？基礎薄弱的中國軟飲料業如何面對新型條件下的競爭挑戰並抓住歷史機遇發展自己？新產品該如何創造個性？如何把嘗試型消費者轉變為忠實消費者？不同規模的飲料企業在今後該如何展開競爭呢？
本研究咨詢報告依據國家統計局、國家經濟信息中心、國家海關總署、全國商業信息中心、中國飲料工業協會、中國食品工業協會、中國經濟信息中心、中國行業研究網、國內外相關報刊雜志的基礎信息以及飲料專業研究單位等公布和提供的大量資料，對國際軟飲料行業市場發展狀況、我國軟飲料行業的市場狀況進行了分析；對軟飲料地區市場發展狀況、軟飲料行業的發展趨勢與策略等方面進行了探討。並根據行業的發展軌跡及多年的實踐經驗對軟飲料未來的發展趨勢作出審慎的判斷，為投資者尋找新的投資亮點。本報告闡明了行業的投資環境，指明了投資方向，提出了投資方式，以供投資決策者參考，是軟飲料生產企業、銷售單位、科研單位等准確了解目前中國軟飲料行業發展動態，把握軟飲料行業現狀與趨勢，制定市場策略的重要決策依據之一，具有重要決策參考價值。

目 錄
CONTENTS

第一部分 行業發展概況
第一章 軟飲料行業概況 1
第一節 軟飲料行業介紹 1
一、軟飲料定義 1
二、軟飲料組成 1
三、軟飲料分類 1
四、軟飲料工藝 10
第二節 2006年軟飲料行業市場回顧 16
一、我國軟飲料市場特徵與格局 17
二、軟飲料行業消費形態 18
三、各軟飲料企業情況 19
四、軟飲料行業十大指數分析 20
五、軟飲料行業市場消費情況 22

第二部分 行業發展現狀
第二章 我國軟飲料行業現狀分析 31
第一節 我國軟飲料行業市場分析 31
一、軟飲料行業市場規模分析 31
二、軟飲料行業市場分布狀況 32
第二節 軟飲料行業消費分析 32
一、消費市場規模分析 32
二、消費主流分析 32
第三節 軟飲料行業新生力量分析 34
一、國內外企業紛紛進入 35
二、糖價上漲擋不住進軍的步伐 36
三、追求暫時的暴利 38

第三章 國外軟飲料行業分析 40
第一節 義大利軟飲料行業概況 40
一、飲料標簽規定 40
二、行業展望 40
第二節 美國軟飲料行業概況 42
一、牛奶飲料興起 42
二、功能飲料搶占市場 43
三、碳酸飲料銷量下降 43
第三節 日本軟飲料行業概況 44
一、發展歷程分析 44
二、發展與變化分析 46
第四節 英國軟飲料行業概況 47
一、利用新技術提高利潤 47
二、部分軟飲料含苯過高 47
三、銷量保持增長 48

第四章 軟飲料相關行業分析 50
第一節 水果行業分析 50
一、我國水果生產與價格變化情況 50
二、我國水果進出口貿易情況 51
第二節 蔬菜市場形勢分析 55
一、蔬菜生產和價格分析 55
二、蔬菜出口分析 57
三、銷售措施及建議 59
第三節 茶葉生產及市場情況分析 61
一、我國茶葉分類及產區 61
二、我國茶葉出口情況 64
三、我國茶葉面臨的問題 65
四、我國茶葉發展趨勢 66
第四節 我國奶業市場分析 68
一、奶類行業概述 68
二、奶類行業市場分析 69
三、亞太奶業狀況分析 77
四、我國奶業發展分析 85
第五節 食糖行業市場分析 97
一、全球食糖供應壓力增加 97
二、國內食糖情況分析 98
第六節 飲料包裝行業分析 101
一、國內飲料包裝市場發展現狀 101
二、國內飲料包裝市場發展前景 105
三、未來飲料包裝行業的趨勢 107

第三部分 行業市場分析
第五章 我國軟飲料行業細分市場分析 111
第一節 碳酸飲料 111
一、定義、成分及對人體影響 111
二、碳酸飲料營銷戰解析 113
三、碳酸飲料產量分析 116
第二節 飲用水 120
一、定義及分類 120
二、飲用水的發展趨勢 121
三、礦泉水的種類 127
四、飲用水水質標准分析 128
五、飲用水產量分析 137
第三節 茶飲料 142
一、茶飲料行業的特點 142
二、茶飲料行業新概念 143
三、涼茶行業三大焦點 144
四、茶飲料的發展趨勢 148
第四節 果汁飲料 151
一、行業概況 151
二、我國果汁飲料品牌發展歷程 152
三、果汁飲料前景分析 153
四、果汁飲料產量分析 155
第五節 含乳飲料 160
一、含乳飲料現狀分析 160
二、含乳飲料市場格局 162
三、含乳飲料創新分析 162
第六節 功能飲料 164
一、功能飲料概況 164
二、營銷模式 165
三、發展趨勢 172
四、營銷策略 172
五、影響因素 175
六、前景與機會 177
第七節 固體飲料 178
一、定義及配料 178
二、發展方向 180

第六章 軟飲料行業市場運行狀況分析 183
第一節 軟飲料產量統計 183
一、軟飲料全國產量統計 183
二、軟飲料地區產量統計 184
三、軟飲料製造收入前十位排名 192
第二節 2006-2007年軟飲料行業經濟運行分析 196
一、軟飲料行業全國主要經濟指標分析 196
二、軟飲料行業地區經濟指標分析 199

第七章 2007年軟飲料行業營銷分析 242
第一節 2007年軟飲料營銷策略分析 242
一、軟飲料行業推廣策略分析 242
二、百事可樂草根營銷分析 245
三、可口可樂營銷策略分析 247
四、王老吉營銷策略分析 252
第二節 2007年軟飲料營銷渠道分析 257
一、軟飲料渠道拓展策略分析 257
二、軟飲料渠道整合分析 263
第三節 2007年軟飲料行業營銷新模式分析 265
一、飲料、網吧雙贏模式 265
二、飲料、網游模式 266

第四部分 行業競爭分析
第八章 2007年軟飲料市場競爭格局分析 269
第一節 2007年軟飲料競爭環境分析 269
一、軟飲料行業競爭分析 269
二、軟飲料競爭動態分析 272
三、軟飲料市場格局分析 273
四、加拿大飲料進軍中國市場 276
五、日本飲料將進入中國市場 276
第二節 碳酸飲料市場競爭格局分析 277
一、碳酸飲料市場競爭狀況 277
二、碳酸飲料企業品牌競爭情況 280
第三節 飲用水市場競爭格局分析 284
一、飲用水新格局 284
二、飲用水新生力量介紹 288
三、飲用水新標出台 289
第四節 果汁飲料市場競爭格局分析 292
一、果汁飲料品牌競爭格局 292
二、果汁飲料市場未來發展走勢 295
三、果汁飲料品牌定位分析 296
四、對果汁企業的建議 298
第五節 茶飲料市場競爭格局分析 300
一、茶飲料市場發展分析 300
二、茶飲料主要品牌分析 302
三、茶飲料新品市場分析 304
四、茶飲料市場展望 307
第六節 功能型飲料競爭格局分析 309

一、格局現狀 309
二、市場趨勢 314

第九章 著名軟飲料企業經營分析 316
第一節 可口可樂公司 316
一、公司簡介 316
二、公司SWOT分析 317
三、公司業績狀況 319
四、公司經營模式 321
第二節 百事可樂公司 332
一、百事可樂歷史 332
二、百事可樂旗下品牌 334
三、百事可樂在世界上概況 334
四、百事可樂在中國概況 335
五、百事可樂的經營模式 337
第三節 台灣統一企業集團 344
一、成長歷程 344
二、經營理念 345
三、投資策略 346
第四節 康師傅（台灣頂新集團） 346
一、公司簡介 346
二、公司品牌策略 347
三、公司西南市場策略分析 349
第五節 北京匯源飲料食品有限公司 356
一、公司簡介 356
二、企業文化 356
三、財務數據 357
第六節 娃哈哈集團 358
一、公司簡介 358
二、公司發展戰略分析 361
三、公司發展目標 368
第七節 農夫山泉股份有限公司 368
一、公司簡介 368
二、公司培訓戰略 371
三、公司市場策略 373
第八節 廣州王老吉葯業股份有限公司 376
一、公司簡介 376
二、公司文化 378
三、公司發展規劃 383
第九節 內蒙古蒙牛乳業(集團)股份有限公司 384
一、公司簡介 384
二、公司文化 385
三、公司經營策略 389
第十節 內蒙古伊利實業集團股份有限公司 392
一、公司簡介 392
二、公司文化 395
三、公司營銷策略 397

第五部分 行業投資分析
第十章 軟飲料行業發展趨勢 401
第一節 2007年我國軟飲料行業變化分析 401
一、軟飲料產品競爭更加激勵 401
二、軟飲料市場呈現多元化格局 401
第二節 世界軟飲料行業發展趨勢 403
一、軟飲料行業發展特點 403
二、軟飲料行業市場趨勢 404
第三節 我國軟飲料行業發展趨勢 406
一、企業動態驅動品牌態勢 406
二、市場品牌格局變動趨勢 409
三、市場營銷新走向 411

第十一章 軟飲料行業投資分析 417
第一節 我國軟飲料行業SWOT分析 417
一、劣勢/威脅點 417
二、優勢/機會點 422
第二節 我國軟飲料行業投資要點 427
一、軟飲料行業投資競爭者分析 427
二、軟飲料行業投資規模分析 427
第三節 我國軟飲料行業進入壁壘分析 428
一、投資法律法規分析 428
二、投資方式分析 428

圖表目錄
圖表：汽水生產流程圖 12
圖表：軟飲料的分類 15
圖表：甘美飲料生產流程 16
圖表：2005年與2006年消費者喜歡飲料對比表 26
圖表：2006年夏季消費飲料類型預測值與實際值對比表 26
圖表：2006年男女消費者最常購買飲料類型 27
圖表：消費者購買飲料最重視的因素 27
圖表：消費者最常購買飲料的地方 27
圖表：最吸引消費者的飲料概念 28
圖表：2006年消費者對不同飲料的三大需求 28
圖表：消費者最常購買的十大品牌 28
圖表：2007年夏季飲料消費預測 29
圖表：2007年消費者對不同飲料的三大潛在需求 29
圖表：2007年男女消費者需求的飲料類型 29
圖表：2007年各軟飲料的市場對比 33
圖表：2002-2006年我國水果產量和果園面積 50
圖表：2006年第四季度我國水果批發價格（全國平均價） 51
圖表：2006年1-12月我國水果出口情況統計 52
圖表：2006年1-12月我國水果進出口各省份統計 52
圖表：2006年1-12月我國水果出口分國別統計 53
圖表：2006年1-12月我國水果進口各省份統計 53
圖表：2006年1-12月我國水果進口分國別統計 54
圖表：2003-2006年我國廣柚、蜜桔、甜橙、鴨梨、蘋果批發價格 54
圖表：2003-2006年我國香蕉、菠蘿批發價格 55
圖表：2003-2006年我國龍眼、芒果批發價格 55
圖表：1996-2006年我國蔬菜產量和播種面積統計 56
圖表：2001-2006年我國蔬菜批發價格（季度）指數 56
圖表：2006年第四季度我國蔬菜批發價格（全國平均價） 57
圖表：2006年1-12月我國蔬菜出口分品種統計 58
圖表：2006年1-12月我國蔬菜出口分省統計 58
圖表：2006年1-12月我國蔬菜出口分地區統計 59
圖表：2003-2006年我國主要蔬菜品種批發價格趨勢圖 60
圖表：茶葉的分類 61
圖表：2006年全國城鎮居民消費乳品量情況 70
圖表：2006年我國直轄市人均乳品消費變動情況 70
圖表：2005年-2006年我國部分牛奶生產大省城鎮居民鮮乳品消費量 71
圖表：2005年-2006年我國城鎮居民乳製品消費情況 71
圖表：2005年-2006年我國各省區鮮乳品市場平均價格 72
圖表：2000-2006年我國鮮乳品零售市場季度平均價格 73
圖表：2006年1-12月我國乳品進出口情況 74

圖表：2006年1-12月我國與上年同期相比乳品進口情況 74
圖表：2006年我國主要省份乳品進出口情況 75
圖表：2006年1-12月我國乳品出口情況 76
圖表：2006年2-12月全國碳酸飲料產量統計 116
圖表：2006年2-12月北京市碳酸飲料產量統計 116
圖表：2006年2-12月天津市碳酸飲料產量統計 116
圖表：2006年2-12月河北省碳酸飲料產量統計 117
圖表：2006年2-12月山西省碳酸飲料產量統計 117
圖表：2006年2-12月遼寧省碳酸飲料產量統計 118
圖表：2006年2-12月吉林省碳酸料產量統計 118
圖表：2006年2-12月黑龍江省碳酸飲料產量統計 118
圖表：2006年2-12月上海市碳酸飲料產量統計 119
圖表：2006年2-12月江蘇省碳酸飲料產量統計 119
圖表：2006年2-12月浙江省碳酸飲料產量統計 120
圖表：2006年2-12月安徽省碳酸飲料產量統計 120
圖表：2006年2-12月年全國瓶(罐)裝飲用水產量統計 137
圖表：2006年2-12月北京市瓶(罐)裝飲用水產量統計 137
圖表：2006年2-12月天津市瓶(罐)裝飲用水產量統計 138
圖表：2006年2-12月河北省瓶(罐)裝飲用水產量統計 138
圖表：2006年2-12月山西省瓶(罐)裝飲用水產量統計 138
圖表：2006年2-12月遼寧省瓶(罐)裝飲用水產量統計 139
圖表：2006年2-12月吉林省瓶(罐)裝飲用水產量統計 139
圖表：2006年2-12月黑龍江省瓶(罐)裝飲用水產量統計 140
圖表：2006年2-12月上海市瓶(罐)裝飲用水產量統計 140
圖表：2006年2-12月江蘇省瓶(罐)裝飲用水產量統計 140
圖表：2006年2-12月浙江省瓶(罐)裝飲用水產量統計 141
圖表：2006年2-12月山東省瓶(罐)裝飲用水產量統計 141
圖表：2006年2-12月廣東省瓶(罐)裝飲用水產量統計 142
圖表：2006年2-12月年全國果汁及果汁飲料產量統計 155
圖表：2006年2-12月北京市果汁及果汁飲料產量統計 155
圖表：2006年2-12月天津市果汁及果汁飲料產量統計 156
圖表：2006年2-12月河北省果汁及果汁飲料產量統計 156
圖表：2006年2-12月山西省果汁及果汁飲料產量統計 156
圖表：2006年2-12月遼寧省果汁及果汁飲料產量統計 157
圖表：2006年2-12月吉林省果汁及果汁飲料產量統計 157
圖表：2006年2-12月黑龍江省果汁及果汁飲料產量統計 158

圖表：2006年2-12月上海市果汁及果汁飲料產量統計 158
圖表：2006年2-12月江蘇省果汁及果汁飲料產量統計 158
圖表：2006年2-12月浙江省果汁及果汁飲料產量統計 159
圖表：2006年2-12月山東省果汁及果汁飲料產量統計 159
圖表：2006年2-12月廣東省果汁及果汁飲料產量統計 160
圖表：固體飲料配料表 178
圖表：2006年2-12月全國軟飲料產量統計 183
圖表：2006年2-12月北京市軟飲料產量統計 184
圖表：2006年2-12月天津市軟飲料產量統計 184
圖表：2006年2-12月河北省軟飲料產量統計 184
圖表：2006年2-12月山西省軟飲料產量統計 185
圖表：2006年2-12月遼寧省軟飲料產量統計 186
圖表：2006年2-12月吉林省軟飲料產量統計 186
圖表：2006年2-12月黑龍江省軟飲料產量統計 186
圖表：2006年2-12月上海市軟飲料產量統計 187
圖表：2006年2-12月江蘇省軟飲料產量統計 187
圖表：2006年2-12月浙江省軟飲料產量統計 188
圖表：2006年2-12月安徽省軟飲料產量統計 188
圖表：2006年2-12月福建省軟飲料產量統計 188

圖表：2006年2-12月江西省軟飲料產量統計 189
圖表：2006年2-12月山東省軟飲料產量統計 189
圖表：2006年2-12月河南省軟飲料產量統計 190
圖表：2006年2-12月湖北省軟飲料產量統計 190
圖表：2006年2-12月湖南省軟飲料產量統計 190
圖表：2006年2-12月廣東省軟飲料產量統計 191
圖表：2006年2-12月廣西區軟飲料產量統計 191
圖表：2006年2月全國軟飲料製造收入前十位排名 192
圖表：2006年3月全國軟飲料製造收入前十位排名 192
圖表：2006年4月全國軟飲料製造收入前十位排名 192
圖表：2006年5月全國軟飲料製造收入前十位排名 193
圖表：2006年6月全國軟飲料製造收入前十位排名 193
圖表：2006年7月全國軟飲料製造收入前十位排名 194
圖表：2006年8月全國軟飲料製造收入前十位排名 194
圖表：2006年9月全國軟飲料製造收入前十位排名 194
圖表：2006年10月全國軟飲料製造收入前十位排名 195
圖表：2006年11月全國軟飲料製造收入前十位排名 195
圖表：2006年12月全國軟飲料製造收入前十位排名 195
圖表：2007年2月全國軟飲料製造收入前十位排名 196
圖表：2006年軟飲料製造全國主要經濟指標統計 196
圖表：2007年1-2月軟飲料製造全國主要經濟指標統計 198
圖表：2006年軟飲料製造北京市主要經濟指標統計 199
圖表：2007年1-2月軟飲料製造北京市主要經濟指標統計 200
圖表：2006年軟飲料製造天津市主要經濟指標統計 202
圖表：2007年1-2月軟飲料製造天津市主要經濟指標統計 203
圖表：2006年軟飲料製造河北省主要經濟指標統計 204
圖表：2007年1-2月軟飲料製造河北省主要經濟指標統計 206
圖表：2006年軟飲料製造上海市主要經濟指標統計 207
圖表：2007年1-2月軟飲料製造上海市主要經濟指標統計 209
圖表：2006年軟飲料製造江蘇省主要經濟指標統計 210
圖表：2007年1-2月軟飲料製造江蘇省主要經濟指標統計 211
圖表：2006年軟飲料製造浙江省主要經濟指標統計 212
圖表：2007年1-2月軟飲料製造浙江省主要經濟指標統計 214
圖表：2006年軟飲料製造福建省主要經濟指標統計 215
圖表：2007年1-2月軟飲料製造福建省主要經濟指標統計 216
圖表：2006年軟飲料製造湖北省主要經濟指標統計 218

圖表：2007年1-2月軟飲料製造湖北省主要經濟指標統計 219
圖表：2006年軟飲料製造廣東省主要經濟指標統計 220
圖表：2007年1-2月軟飲料製造廣東省主要經濟指標統計 222
圖表：2006年軟飲料製造廣西區主要經濟指標統計 223
圖表：2007年1-2月軟飲料製造廣西區主要經濟指標統計 224
圖表：2006年軟飲料製造山西省主要經濟指標統計 226
圖表：2007年1-2月軟飲料製造山西省主要經濟指標統計 227
圖表：2006年軟飲料製造遼寧省主要經濟指標統計 228
圖表：2007年1-2月軟飲料製造遼寧省主要經濟指標統計 229
圖表：2006年軟飲料製造吉林省主要經濟指標統計 231
圖表：2007年1-2月軟飲料製造吉林省主要經濟指標統計 232
圖表：2006年軟飲料製造黑龍江省主要經濟指標統計 233
圖表：2007年1-2月軟飲料製造黑龍江省主要經濟指標統計 235
圖表：2006年軟飲料製造安徽省主要經濟指標統計 236
圖表：2007年1-2月軟飲料製造安徽省主要經濟指標統計 237
圖表：2006年軟飲料製造湖南省主要經濟指標統計 239
圖表：2007年1-2月軟飲料製造湖南省主要經濟指標統計 240
圖表：統一企業成長歷程圖 345
圖表：2006年北京匯源飲料食品集團有限公司財務情況 357
圖表：2006年北京匯源飲料食品集團有限公司合並損益表 357
圖表：2006年北京匯源飲料食品集團有限公司合並資產負債表 358
圖表：2006年北京匯源飲料食品集團有限公司銷售表 358