批發和零售的故事

❶ 物流經典故事

別只把眼光盯住大傢伙，小公司照樣可以表現不俗，只要路子對頭，不信就看看下面這五家小型第三方物流公司的故事吧。

外包物流通常是同「為世界最大的製造者和零售商處理浩大的全球性多模式操作供應鏈」聯系在一起的。但除了由一些非常大的第三方物流供應商(3PL)處理的復雜供應鏈活動之外，還有一種外包活動也同樣讓人印象深刻，這種外包的主導者們是規模較小的物流經營者，他們大多將主要精力集中於具體產業和高度專業操作上。

和他們的巨頭同業企業一樣，這些中型的3PL提供的外包物流也具備自己的幾種優勢。他們集中全部資源專注於企業的核心活動，譬如營銷和製造；他們在提供專業的3PL服務同時和其它企業共享服務，利用規模經濟杠桿；並且他們中的很多企業都實現了對服務水準、成本和存貨的更高的可見度和實時控制。

下面就舉出其中五個公司的例子，說明小的3PL服務商如何從物流外包中獲益。

PFS：致力信息交換

PFS網路(PFSWeb)是一個只有8年歷史的3PL，它在BtoB服務領域中享有很高的技術和專業滿意度，並且努力把這種滿意度擴展到BtoC市場的服務中。

「我們的能力是非常有深度的，我們為每一種產品從出廠到它最終的消費終端提供整套的商務方案。」PFS網路的首席執行官雷頓說。

1996年，IBM將他的小列印機業務轉讓給普萊諾(Plano)――德克薩斯的一個第三方物流供應商，間隔5年以後，IBM想要盡快回到小列印機業務中去，而且不打算增加在職員工。

「我們在數月之內就幫助他們變成一個全球性的競爭者，」雷頓說。PFS網路的前身是一家電腦消費品分銷商，「利用我們的產品知識和我們在世界范圍內的關系網，我們可以將IBM的存貨以多種渠道配送，這些渠道包括直接銷售的終端用戶、目標經銷商、分銷商和零售商。」

而各種渠道根據包裹大小和具體的信息操作，對物流操作都有不同的要求。例如，一個大零售商要求對信息實現電子數據交換(EDI)，而批發經銷商則可能提出別的完全不同的要求。「而我們能提供不同渠道所需要的業務關系和技術支持夥伴，」雷頓說。

在孟菲斯100萬平方英尺的配送中心中，PFS網路為IBM列印機進行配套處理，並且他還承擔著從IBM 的亞洲製造商那裡采購、存貨管理以及訂貨的職責。

「當英邁公司(Ingram Micro)給IBM打電話訂購這些列印機時，他實際上是打進了我們的訂貨前台的電話，」雷頓補充說，公司還為產品線進行信用購買和采購。「這是一個關鍵性的操作。」

PFS網路的BtoC業務是一個包括網路主機、電子商務交易和訂貨業務的高成長區域。它最大的BtoC 客戶是美國制幣公司(U.S.Mint)，每天有來自世界各地的20,000 到30,000 個包裹交給PFS網路處理。

而最讓PFS網路公司津津樂道的一個BtoC 成功案例，是他為加拿大路特(Root)公司提供的服務，這家公司主要為美國奧林匹克參賽隊供應運動服裝用品。在2002年冬季奧林匹克比賽之前，路特公司想通過互聯網向美國的消費者出售奧林匹克參賽用的一些產品。這個項目大約有5000個產品可供出售，路特公司請求PFS網路將整個競標過程當作一個測試來處理。

「對我們來說，這是一個非常小的項目，但我們還是接下了它，因為我們與客戶有合作關系，」雷頓說，「路特公司最後接到了上百萬的需求訂單，這些訂單都通過我們的基礎設施進行處理。」

雷頓透露，公司收支的大約40%仍然來自訂單履行，但其它與技術相關收入也源源不斷的增長，公司隨後擴展到了多倫多和比利時。

PFS網路也與大的3PL也成為夥伴，譬如泛亞班拿(Panalpina)，德訊公司(Kuehne & Nagel)和門洛物流(Menlo Logistics)，藉助他們提供顧客要求的技術能力。

傳統的3PL技術系統是非常擅長於處理它的內部流程的，但不那麼擅長於對外部客戶提供信息。PFS網路有一種稱為「Entente」的技術，可以很容易的對任何一個顧客的系統進行整合接入。

例如，PFS網路與德迅公司合作一個有關西門子電纜調制器的小項目。除了外包裝從中國進口以外，還有一個復雜的要求就是向西門子的SAP ERP系統提供數據信息。「客戶把我們和德迅公司放在一起，」雷頓說，「那是因為他們喜歡德迅從中國發貨的物流能力，而他們想要我們的技術方案。」

雷頓認為, 這種技術水平為PFS網路展開了一個新的天地，現在對3PL提案中的最大要求都包括信息可見性和進行數據整合的技術能力。

「我們能在四五天之內接入SAP系統，」雷頓說。「我們能支持所有它能想到的系統需要的數據。逐漸地，我們擅長於提供這項能力，而且，和具體的物流操作和部分完成整個項目的能力比起來，這是一項具有更高的邊際服務水平的能力。」

點評：PFS網路的核心競爭力在於他所擁有的關系網路及這種關系網的技術體現，使這家規模不大的公司成為其它企業物流網路中的關鍵結點，這是PFS網路公司雖小但不可替代的原因。

奧得賽：化學品多式聯運

只有1年從業經驗的奧得賽物流科技公司(Odyssey Logistics & Technology)是基於非資產的3PL，他們提供通往世界各地的多式聯運。它的貨物大多數都是由國內的卡車運送，包括散裝車和乾燥搬運車，有時也用海運集裝箱。運輸管理服務由一個跟蹤發貨和提供費用可見度的網路技術平台支持。

「客戶可以看到他們在全球的業務，了解真正的費用花費和世界各地不同部分的利潤水平，」首席執行官羅伯特·薩爾曼說。薩爾曼和大多數奧得賽團隊的成員來自於Uniglobal――聯合碳化物公司(Union Carbide)公司的物流分公司。2001 年陶氏化學製品公司(Dow)購買了聯合碳化物公司，Uniglobal 團隊就被留下成立了奧得賽物流科技公司。

這個3PL專注於化學製品和加工業，譬如食物和采礦領域，它在81個國家中有207 個客戶。公司通過贏得新顧客和獲取新的自有物流資產而增長迅速，這包括諾思壯運送公司(Nordstorm)、一個貨代公司以及歐尼物流(Omni)――北美洲最大的散貨卡車服務提供者。

通過將上百個化學品製造商和加工商接入它的運輸網路，奧得賽可以幫助所有的合作夥伴將費用最佳化。據薩爾曼說，這類優化是最好的減少運費的方式，因為承運人可以保持他們卡車的滿載率。奧得賽全球貿易的地方平台是公司的運輸管理系統，允許它的顧客對他們的運輸狀況有充分的可見性。

「客戶們可以獲取最新科技水平的供應鏈管理基礎設施，並且不用再在軟體或維護方面進行投資，」奧得賽的技術辦公室的丹尼斯·瑞德說，「系統和軟體升級是我們客戶服務的一部分。」

全自動化的系統准許使用七種其它技術比如XML語言或其它協議，譬如為SAP服務的iDocs語言，這些都是化學工業中通用的。

顧客的SAP系統將iDocs發送到奧得賽在顧客公司所做的點，在這一點進行訂單登錄並准備好分配存貨或進行生產。一個iDoc在奧得賽的系統中選擇一個符合需要的承運人的計劃，然後奧得賽系統創造另一個iDoc數據，返還到顧客的系統中，更新它的資料庫並進行提單列印。

一旦顧客運輸產品，他們的SAP系統發送信息證實產品已離開碼頭，奧得賽隨後就寄發給顧客一張電子運輸發票。 當銀行自動證實發票被支付了， 奧得賽就對承運人實行電子支付。

「系統顯示了關於發貨的所有信息，包括從承運人那裡得到的當前狀態，」瑞德說，「我們的系統同所有汽車承運商、汽輪線以及我們使用的鐵路承運商的系統掛鉤。顧客可以創造例外管理監視和交付通知。顧客人工檢查他們的發貨，或我們自動地寄發信息到他們的系統中或是網站上。」從優化立場來看，全球性貿易平台為制訂發貨路線提供了許多方案，包括統一和合並的地點。

奧得賽的第一個和最大的客戶是赫拉克勒斯，一個化工製造商，它們簽署了為期5年的價值幾百萬美元的物流外包合同，包括赫拉克勒斯全部的北美進出口運輸和物流業務。

「化工行業在他們的純粹品種和范圍中要求得很特殊，」赫拉克勒斯的全球供應鏈主管瑞克·派拉斯基說，「在多式聯運方式中，從罐車運輸到輪船運輸到有軌機車運輸，我們發現，能看到我們的運輸供應鏈是我們能保證效率的唯一方式。」而奧得賽能幫助他做到這點。

奧得賽只是通過管理費用的降低來提高它的收入的，而不是利潤提高或分成。「我們的顧客要求透明度，」薩爾曼說，「用戶需要看到真正的運輸花費，因而他們可以了解顧客的利潤，進行成功定價決定。如果我們能為客戶匹配更多的回程運輸裝載，他們就可以立刻看到成本的降低。」

奧得賽的企業收入每季增長40%。薩爾曼說，公司如果可以適應現存的網路並且提供更多的裝載機會和路線優化，公司就可以爭取到更多的新顧客。

點評：整合現有的網路，並通過信息系統提供全程的可視化操作，是幫助客戶降低成本的最好辦法，還可以幫助公司爭取到更多的新顧客，使企業收入增長。

愛森達：利潤來自最後路程

愛森達(Ensenda)是一家為零售商和其它批發商提供「最後路程」物流和商業運輸的另類3PL。 這個只有4年歷史的公司為一些零售巨頭，如家居貨棧(Home Depot)、辦公用品連鎖公司(Office Max)和百思買(Best Buy)等公司，提供在美國和加拿大120個市場上的家用和商務運輸。

區域運輸公司聯網已經不是一個新想法了，但根據愛森達的業務副總裁，羅恩·霍華德所說，一致的服務質量和信息的可靠性總是限制這種努力的成功，而愛森達的技術卻允許公司做這樣的突破。

這個3PL 供應商使用了一個基於網路的配送系統，將前端顧客定購與地方運輸公司連接起來。系統從呼叫中心、個人商店或者零售商的訂貨系統自動接受訂單，顧客在網上購買產品時就可以輸入運輸要求。

「我們的系統在網路中對最合適的運輸公司進行自動路線規劃，」霍華德說，「我們給他們提供技術，以便於他們幫助我們知道實時的運輸狀態。」

為了要成為這個地方網路的一部分，運輸公司必須有一個可接受的，能與愛森達結合起來的技術系統，用來收集運送時間、交貨時間、簽字人等信息，並且報告隨時出現的問題。多數承運人用手動設備在他們的卡車里收集和更新這些信息，愛森達系統收集這些數據，並監測承運人的表現。

愛森達還有一個和其它地方運輸網路不同的地方，那就是所有的運輸公司都是獨立的經營人。「我們能找到和保留最佳的經營人，因為如果他們完成業務的話，我們可以向他們提供很多好處，」霍華德說，「我們是他們的新業務通道，他們不必自己尋找新業務。」因為愛森達運作的大多零售商都是全國連鎖，地方運輸公司很少會有獨自贏取業務的機會。

所有派送都是被電子處理的，所以運輸公司沒有什麼額外增加的行政管理工作。支票被自動劃賬，運輸公司甚至不必開發票。「這可以激勵他們做好工作和保持成為我們這個網路的一部分」。

愛森達通常在每個市場上都有許多運輸經營人，這樣就可以在運輸公司之中創造競爭，而且可以提供給顧客不同類型的承運人。一些承運人擅長處理大型器具或設備，而其他的可能專做通訊類運輸，在市區，通常有專門研究市區運輸的承運人。

享受愛森達3PL 服務的顧客都是喜歡擴展型的。像家居貨棧這樣的零售商需要從商店到家庭的運輸，消費者可以去商店，但會要求大型家電運送到家。百思買將愛森達作為一個營銷工具，以便向它的顧客提供大型家電的當天交付。其它販商譬如辦公用品連鎖公司，用愛森達替代了他們自己成本高昂的運輸部門。

「我們的運輸經營者可以成為一個公司艦隊靈活的後備隊，但公司經常更換他們的整個運輸部以避免固定的常用開支，」霍華德說。

宜家採取了「最後路程」的理念。這個傢具零售商在喬治亞州沒有商店，但它在新澤西州的配送中心採用愛森達系統，服務於通過郵購和電子商務購買商品的顧客。宜家用一個長途承運人將大量的訂貨運到愛森達在亞特蘭大的一個承運人那裡，承運人再把訂貨裝上它的卡車，送到喬治亞的客戶家裡。

「我們的網路允許宜家將它的銷售擴大到伸手可及的地方，在有多項選擇比如零擔運輸的同時，又節省了費用。」霍華德說。

愛森達運輸的60%是直接對顧客交付運輸，公司在顧客和商店或配送中心之間起到更多的存貨平衡作用。

「對這種內部運輸的需要比我們最早認識到更深層，」霍華德補充說，這部分業務發展最迅速，「我們是與零售商企業從家庭運輸服務開始業務合作的，然後商店發現我們能滿足他們另外的需要。」

愛森達根據每個運輸業務對零售商進行收費，不現增收附加費用、每英里費用、保險費用或其它費用。對於家居貨棧這樣有1700家分店的大顧客，愛森達使付款過程極為簡單。「他們不想與1700個地區運輸人有數以萬計的發票支付，」霍華德說，「他們只需與我們一個個體合作，那麼就只有一張發票。」愛森達的3PL 模型獲得了關注，根據每月的收支，它的業務增長了5個百分點達到15%。

點評：整合區域資源，成為大型零售企業伸向最後路程的觸角，這是愛森達的利潤源泉。

凱瑟斯達克：聯合網路

凱瑟斯達克(CaseStack)是一個專門為消費者包裝商品的公司，並為零售商、分銷商和製造商提供運輸和配送服務。

使凱瑟斯達克與其它地方配送運輸經營者在同樣的市場中區別開來的是, 凱瑟斯達克既不擁有亦不直接經營倉庫或運輸服務，公司將這些業務全部外包給其它服務提供者。在美國6個關鍵市場中，它擁有一流的運輸和倉儲公司的聯合網路。它從在這些倉儲地之間的300個公路貨運承運人的名單里為它的顧客挑選承運人，當然也有一定數量的空運、鐵路和海洋承運商。

凱瑟斯達克為它的顧客增加價值的秘訣就在於它獨有的基於互聯網的軟體，這套軟體系統被用來處理運輸和配送業務，包括一系列需求計劃，存貨管理和運輸可見性的工具。這套系統是客戶進入凱瑟斯達克的6個分配中心進行聯合操作的窗口，也是它提供的所有運輸經營的窗口。

「至於客戶，他們只和凱瑟斯達克打交道，」商業發展部副總管蒂娜·昆德說，「他們有共同的供應商，一種集成這些供應商的系統及一系列商務關系的技術。」昆德認為, 他們的挑戰來自於傳統的消費品配送模式，這要求公司同時聯系30到40個承運人，並與6個不同地方的低水平物流系統的倉庫共同工作。

因為高效率的關系，地方倉庫的業務就像與凱瑟斯達克合作一樣。倉庫沒有對終端客戶進行銷售，營銷或售後服務的功能。但一旦凱瑟斯達克將這些倉儲地區的系統集成到它的系統中，凱瑟斯達克帶來的每名新顧客都會被自動地整合到所有系統。
「我們用有利潤的業務來填補他們的空間，」昆德說。

凱瑟斯達克最有趣的業務之一是將沃爾瑪和很多消費品公司相連接的項目。在2003 年4月， 沃爾瑪決定大幅減少在它的配送中心的零擔運輸，因為他們花了許多時間，卻造成了主要的發貨壅塞的問題。同時，沃爾瑪想更加頻繁地小量定貨以便保持最小存貨值。為達到這兩個目標，沃爾瑪針對零擔運輸(LTL)的供應商進行考察，然後決定是否要他們加入凱瑟斯達克實行的聯合項目。

聖漢(Hain Celestial)集團，一家美國最大的自然有機食品公司，向沃爾瑪出售它的時令茶品。它曾是沃爾瑪認準的作為它的新聯合項目通常使用零擔運輸的供應商之一。

據聖漢集團財務經理辛迪·麥斯塔斯說，到這一聯合項目的轉換是非常順利的。現在沃爾瑪發出一份訂單給聖漢集團，同時也直接地與凱瑟斯達克相連。麥斯塔斯說，他們的公司是在凱瑟斯達克的網路系統上看到這份定單的。

據聖漢的商務發展分析員艾米·安徒生說，聖漢集團也有它自己的需求計劃和預測系統，公司將凱瑟斯達克基於互聯網的系統主要作為一個實時的可見工具。「我們能跟蹤購買訂單，並實時得知發貨和存貨的大量下降，」安徒生說，「它是非常友好的系統，也和我們的需要相符。」

在聯合項目中的其它公司也使用凱瑟斯達克系統，幫助他們處理與沃爾瑪的業務。凱瑟斯達克的需求規劃系統直接從沃爾瑪的零售連鎖賣點 (POS)的信息系統獲取數據，凱瑟斯達克的客戶可以利用網上系統和POS數據，在線進行需求規劃。當顧客需要固定的預測工具來更新數據時，顧客們可以利用凱瑟斯達克的系統來對他們自己提出警告。

「而具有自己需求規劃系統的大客戶，使用我們的系統作為存貨窗口，」昆德說，「中型企業喜歡我們的系統，因為他們不可能負擔得起我們投資在生產規劃、存貨管理、裝載優化、配送、約定日程、貨物驗核等方面應用程序上的上百萬美元。」
增加的另一個好處就是將大多數勞動密集型的物流管理職能轉移到凱瑟斯達克，這樣聖漢集團可以專注於其它附加值高的業務。

點評：把其它的服務提供者構建成自己的聯合網路，通過信息技術進行物流增值服務，凱瑟斯達克完全沒有必要依靠資產來使企業增值。

ABW：掌控供應鏈

賀喜食品集團(Hershey)，是巧克力和非巧克力糖果產品製造商，長期堅持將它的倉儲、分撥和運輸進行外包。實際上，40年前它就開始了與亞特蘭大保稅倉庫 (ABW)的長期合作，現在這個倉庫正經營著賀喜在肯尼索(Kennesaw)地區的40萬平方英尺的配送中心。

賀喜在下半年完成了分布式網路的優化，它將有三個3PL供應商幫它經營從加利福尼亞到賓夕法尼亞的380萬平方英尺的倉儲和運輸中心。

「我們集中於我們做得最好的東西，這就是製造和營銷我們的產品，」物流和售後服務的副總管比爾特納說，「我們有強大的專門技術支持我們的顧客和銷售組織的物流戰略和供應鏈管理，但日常配送和運輸我們依靠最佳的3PL。」

賀喜所有的運輸任務中包括了承運人選擇，交涉和裝載計劃，除了經營配送中心以外，這個3PL供應商同賀喜選擇的承運商一起處理訂單。

賀喜所有的3PL供應商都與公司在賓夕法尼亞總部的配送流程和系統緊緊相連。訂單在賀喜的SAP ERP（企業資源計劃）系統中進行處理，通過它的供應鏈菜單和運輸系統來計劃和優選裝載。訂單和運輸信息通過電子數據互換(EDI)發送到3PL供應商那裡。3PL供應商采擷訂單，執行所有必需的附加值活動，譬如重新包裝，匯集待售產品。

大多數3PL供應商使用賀喜的「紅草原」倉庫管理系統(「Red Prairie」 WMS)來接收和運輸訂單，只有ABW通過EDI連接到賀喜中央系統的另外一個倉庫管理系統。訂貨由賀喜選定的承運人裝載，當卡車帶著貨物離開時，3PL供應商將一個庫存調整的商品數據發到賀喜的ERP系統，隨後的訂貨狀態信息在訂貨周期的各種不同階段都可以獲得。

「我們有我們所需要的可見性和控制，因為我們的3PL與我們的系統聯系得那麼緊，」特納說。

賀喜的配送業務主管肯·米賽莫給所有3PL的配送操作打了高分。一張正式計分卡每個月都會進行更新，根據存貨和訂單的准確性、財政狀況、經營生產能力和顧客合作等因素來繪制各個配送中心的業績圖表。到2003 年， ABW連續三年被指定為賀喜食品配給中心經營商。賀喜還使用了ABW 的下級承運商Colonial Cartage作為在東南部的運輸人。「企業做大並不一定就好，」特納說，「3PL最重要的是要能給客戶帶來價值。」

據米賽莫說，ABW為顧客解決供應鏈方面問題的能力特別強。例如，如果缺貨突然增長， 損壞或被顧客的拒絕卸載，ABW會立刻調查起因。它首先查看自己的操作，並且核實承運人發貨是准確的，且是否是在規定的時間卸載。如果問題是在顧客一端，ABW將對顧客提供援助，幫助改進操作。「ABW在解決供應鏈問題上做得非常成功，」米賽莫說，「對一些特殊顧客，賀喜職員與ABW 職員一同工作，但多半是他們獨自處理這個過程。」

特納透露，隨著賀喜的客戶在產品運輸和配置方面對更多特定服務的需求，它的3PL將會進一步整合。

各個零售商都想顯示自己的特點，因而對3PL也有更多的要求。為了繼續接受這個挑戰，米賽莫發現, 它的3PL供應商們在發現和實施新想法方面是很前衛的。「他們觀看市場上做什麼，然後提供給我們新的配送想法。」特納認為，它的3PL們能在最佳的位置上了解這些新想法，因為他們和那麼多消費品龍頭公司打交道。「他們知道什麼能行，什麼能給經營顧客關系帶來利潤，他們和我們分享這些信息和知識，也使他們成為我們的供應鏈戰略夥伴。」

點評：ABW的成功秘訣在於，讓客戶專注於他們做得最好的領域，而自己成為他們的供應鏈管理員，與客戶分享信息和知識的同時，也能分享利潤。

❷ 有誰知道世界上零售巨頭的名單和他們背後的故事

已經全面進入中國市場並形成相當規模的沃爾瑪、家樂福、特斯科、麥德龍、百安居、吉之島、易初蓮花和好又多等國際大型零售企業
他們的故事我就例2個給你看看吧(本來例3個,沃爾瑪你應該知道,所以不說)
背後故事-家樂福
法國家樂福四十四年的歷史甚至比不上一個長壽的老人，作為一個企業，它正值少年。在全球家族企業的排行榜上，家樂福顯得尤為年輕，但已貴為歐洲零售企業之首。由於成長在一個激進、民主、各方面疾速被現代化的年代，家樂福很快學會了如何與當代社會保持同步，盡管它在內心始終恪守某種傳統。

四十年銳意之舉

1950年代，世界上第一家百貨商店出現在法蘭西。戰爭創傷逐漸平息，人們的消費慾望被激活，百貨業成為一個賺錢的新生意。

1959年，馬賽爾·富尼耶(Marcel Fournier)和路易·德福雷(Louis Defforey)代表兩個家族創立家樂福公司。創業之初，家樂福並不起眼，它於1960年夏天在豪特·薩伏伊的安尼西開辦的第一家店只是一間650平方米的地下室。家樂福開始重新思考人類古已有之的購買行為：他們需要什麼？樂於以何種方式購物？願意在什麼樣的地點從事購買活動？商店還可以是什麼樣子？——唯一可以確定的是，人們需要便宜的商品。

時隔三年，一個佔地2500平方米的巨型商場在巴黎郊外的Sainte-Geneviève-des-bois大型商貿中心內部脫穎而出，周圍整齊排列著12個收銀台出口及450個停車位，如我們今天所見。

這便是家樂福的主意：hypermarket——高級百貨商場，俗稱「大賣場」。首先，這是一個相當聰明的策略：把大賣場安置在城區以外、有高速公路可以方便到達的地點：地價較為便宜，商場的結構也更加簡易——每平米包括地價和全部裝配在內的總投資只有傳統超市或商店的三分之一。

而對消費者來說，這種全新的倉儲百貨商店觀念帶來了前所未有的購物體驗：來到一個地方就可以滿足所有的購物需要，只要是一位顧客每年至少要購買一次的物品，如衣服、運動器材、汽車配件，家樂福長年必備；自助購物的形式很適合1960年代的精神特質；倉店合一的創意具有工業社會味道。

價格方面的誘惑力更為實在，比起傳統零售店，家樂福的售價平均低5到10個百分點。1965到1971年間，每年銷售額的增長率超過了50%。

接下來的三十餘年，大賣場的經營模式被廣為效仿，家樂福必須不斷調整戰略以保持活力。1976年，家樂福引入「製造自由」(proits libres)理念，出售沒有品牌但物美價廉的商品。這是一個對購物習慣的微妙挑戰：以服裝為例，法國人表面上講求時尚，但也是把收入的最小部分用於服裝的歐洲國家，1960年代法國婦女平均每年購買一件連衣裙。

該類產品質量堪與國有品牌媲美；但價格卻低出15到35個百分點。家樂福因此獲勝。

此後，折扣店經營及會員制的採用使家樂福的零售業務向集約化方面發展。在信息化高速發展的2000年，家樂福與西爾斯(Sears)、甲骨文(Oracle)公司合作，開創了世界上第一家零售業的電子市場「GlobalNetXchange」；後來家樂福又推出了網上超市「Ooshop」。

拓展新的業務領域從1980年代開始，家樂福先後涉足保險業務、旅遊業，開辦旅遊公司Vacances，並於1992年創建質量監察體系，以保障貨物的材料來源出產地。

重壓下的他鄉之路

法國大賣場和超級市場的迅速發展給小型零售商店造成了極大沖擊，這些小零售業主代表著法國一支不容忽視的政治力量，這與1960年代法國興起的反資本主義運動不無關系。政府不得不對在國內開設大型的超級市場加以限制，1972年通過立法對零售商徵收專稅，作為對無法繼續經營的小型業主的養老補貼。

這對於那些1962年以後發展起來的零售商是一筆不小的負擔。家樂福每年交納的該項稅款差不多佔它年銷售額的0.15%。1968年的五月風暴更加使法國社會深陷動盪。第二年，比利時成為家樂福離開故土的首選之地。

1970年代中期開始，向歐洲以外國際市場的擴展開始了。巴西的家樂福是南美洲、同時也是整個美洲的第一站。直到1988年，家樂福才決定進軍美國，店址選在費城郊外，十八世紀中葉，這里曾是美國民主的誕生地。但在美國的發展極不順利，1993年，家樂福不得不關閉了它在美國僅有的兩家大賣場，完全退出美國零售業市場的競爭。繼而，家樂福將戰略核心轉向崛起的亞洲市場。1995年中國第一家「家樂福」開張。到這一年，家樂福在國外擁有的分店已超過了它在法國本土的分店數量。

最初的國際擴張，家樂福和當地的合作夥伴聯手經營。這種合作夥伴關系能夠很好地把家樂福的經營理念及模式與當地特定的商品供需關系、人際資源等優勢結合在一起。另外，家樂福還採取了下放管理權的辦法:每一家分店經理在經營中幾乎擁有完全自由的決定權。經營權的下放後來被認為是家樂福在國際零售市場取得成功在管理方面的關鍵。

為保證吸引當地顧客，家樂福在開設每一家新店前，都要進行細致的市場調研。當地的生活方式、消費水平、人口增長、居住條件、都市化程度、風俗傳統等等，都在考察之列。一個小組進行此項工作的同時，另一個小組便與當地行政部門建立關系，並著手選擇商品供應商。一般情況下，這項工作要用兩年的時間。適應當地條件的能力使家樂福在中國、阿根廷或土耳其這樣如此不同的地區能夠做到同樣的買賣興隆，甚至在大蕭條時期經濟狀況很不穩定的巴西也能應對自如。

無論在哪裡，物美價廉的簡單傳統在家樂福的經營策略中始終未變。

反擊沃爾瑪

1999年成為家樂福歷史上的重大轉機——以166億美元的價格收購另一家法國零售集團Promodès。富有戲劇性的是，家樂福和Promodès曾是長期對手。

Promodès的創立比家樂福晚兩年，當時是由兩個批發商家族合並而成的。1962年它在Mantes-la-Ville開創第一家超市，曾先後採用「冠軍(Champion)」和「大陸(Continent)」的商標。1979年，其麾下的「迪亞(Dia)」折扣店在西班牙問世。

1990年代以來，世界零售業市場的競爭日趨激烈。世界第一大零售商、美國的沃爾瑪(Wal-mart)已開始把它的勢力伸向了歐洲大陸，而那裡原本是法國零售業的領地。面對高度集約化的美國沃爾瑪集團的巨大威脅，歐洲零售業便越來越清楚地暴露出了各自為營、力量分散的缺點。

1999年6月，沃爾瑪以100億美元的價格收購了英國的ASDA，更讓歐洲的零售業同行感到巨大的生存壓力。而實際上，當時沃爾瑪已經把包括家樂福和Promodès在內的公司納入它下一步可能並購的對象了。這種情況下，家樂福代表法國零售業採取了迅速行動，以避免坐以待斃的下場。

家樂福和Promodès幾乎同時發現，只有把力量聯合起來，才能抵禦美國人對歐洲零售業的入侵，不僅如此，這種力量還會滲透到家樂福在拉美和亞洲的零售市場。正如很多分析家所認為的那樣，家樂福和Promodès的這次合作標志著法國零售行業對美國企業進軍歐洲市場所採取的應對性防禦措施。

這次合並的最大好處在於，家樂福和Promodès之間正好形成了優勢互補。例如，Promodès一直是以其固定存貨和銷售系統為人所稱道，而恰恰是在這些領域家樂福長期落後於沃爾瑪。而家樂福從來都給人以新銳印象，在這方面Promodès則顯遜色。

合並之後，原Promodès的「大陸」高級百貨商場都更名為家樂福，而它們在法國的超市也都改叫「冠軍」標准超市。現在的家樂福旗下有三大台柱：大賣場(Carrefour)、冠軍標准超市(Champion)、迪亞折扣店(Dia)：另外還擁有便利店、倉儲式大賣場、電子商務等不同模式。

新組成的家樂福已躍居歐陸第一大零售業集團(超過了此前排位第一名的德國公司麥德隆)，去年家樂福集團的全球銷售額達到780億歐元。截至今年6月底，家樂福已在31個國家建立了各類連鎖銷售點9200多個。但在世界零售業排名中，仍次於美國的沃爾瑪屈居第二。

家樂福的野心通過CEO丹尼爾·伯納德的宣言顯示出來：「我們正在成為全世界零售業的領導者。」不難預料，一場激戰仍在進行。剛剛過去的7月11日，沃爾瑪在北京的第一家分店正式開張——這很可能意味著，中國是這場戰役的主要戰場

麥德龍
繼家樂福、易初蓮花在廣州紛紛遍地開花，開出多家門店後，在華蟄伏了十年之久，全球第三大零售巨頭麥德龍入穗的步伐也越來越快。據消息人士透露，其位於天河區的廣州第一家店已經開始興建，預計將於年底開業。也有意向與廣百合作開出廣州的其他分店。
據該人士透露，位於天河區的麥德龍將同樣反其「在自有產權的土地上建店」的常規，採取租賃的形式經營，成為繼其深圳羅湖店之後的又一家採取租賃形式經營的分店。該人士表示，麥德龍與廣百一直都有接觸，也保持著良好的關系，但具體的合作意向還未達成。雖然麥德龍在廣州相比其他外資賣場顯得「姍姍來遲」，但此人士表示，廣州的市場還很大，只要是做商業就不會晚，而麥德龍德「現購自運」的經營模式與其他賣場的業態是不同的，將會形成業態的互補而不擔心會面對激烈的競爭。
1964年第一家麥德龍現購自運商場在德國開業，1971年第一家海外商場開業。麥德龍集團公司運作分成四部分，擁有六個獨立銷售區域及不同品牌。現購自運針對商業和專業顧客，其他部分則針對零售銷售和最終顧客。麥德龍集團目前是歐洲第三大、世界第五大貿易和零售集團。26個國家內擁有員工大約235000名。目前集團仍在成長：2002年麥德龍集團的銷售額超過510億歐元，與上年相比增長4％，其中46％的銷售額來自海外。麥德龍於1995年來到中國並與中國著名的錦江集團合作，建立了錦江麥德龍現購自運有限公司。1996年，麥德龍在上海開設了第一家商場。

❸ 關於銷售的小故事大道理

1.鸚鵡與烏鴉：

鸚鵡遇到烏鴉，籠中的鸚鵡安逸;野外的烏鴉自由。鸚鵡羨慕烏鴉自由，烏鴉羨慕鸚鵡安逸，二鳥便商議互換。烏鴉得到安逸，但難得主人歡喜，最後抑鬱而死;鸚鵡得到自由，但長期安逸，不能獨立生存，最終飢餓而死。

故事的感悟：做最好的自己，不要羨慕他人的幸福，很多時候那並不適合你。

2.星相家：

有個焦慮的窮人，因為對生活失去了信心，於是便去找星相家。

星相家說：在你40歲以前，我只看到了貧窮、惡運和失敗。

那人焦急地問：後來呢?

星相家裝模作樣地看看她說：噢，40歲以後你就習慣了。

故事的感悟：天下沒有白吃的午餐，成功只能靠自己不斷地努力進取。所謂的星相家、預言家們都是危險人物，他們只能消蝕你的意志。千萬不要讓這些人打入你的生活中，影響你控制自己的人生。

3.兩家小店：

有兩家賣粥的小店。左邊這個和右邊那個每天的顧客相差不多,都是川流不息,人進人出的。然而晚上結算的時候,左邊這個總是比右邊那個多出了百十元來。天天如此。

於是,我走進了右邊那個粥店。服務小姐微笑著把我迎進去,給我盛好一碗粥。問我：「加不加雞蛋?」我說加。於是她給我加了一個雞蛋。每進來一個顧客,服務員都要問一句：「加不加雞蛋?」也有說加的,也有說不加的,大概各佔一半。

我又走進左邊那個小店。服務小姐同樣微笑著把我迎進去,給我盛好一碗粥。問我：「加一個雞蛋,還是加兩個雞蛋?」我笑了,說：「加一個。」

再進來一個顧客,服務員又問一句：「加一個雞蛋還是加兩個雞蛋?」愛吃雞蛋的就要求加兩個,不愛吃的就要求加一個。也有要求不加的,但是很少。一天下來,左邊這個小店就要比右邊那個多賣出很多個雞蛋。

故事的感悟：給別人留有餘地,更要為自己爭取盡可能大的領地。只有這樣,才會於不聲不響中獲勝。銷售不僅僅是方法問題,更多的是對消費心理的理解。

4.白雁落網：

白雁經常聚集到湖邊,許多白雁常在那裡挑選合適的地方棲息。雁群頭領還安排了一隻白雁守夜放哨,看見有人來了就鳴叫報警。

湖區的獵人熟悉了白雁的生活習性。一到晚上,他們就有意點亮火把。放哨的雁看見了火光,就嘎嘎地叫了起來,獵人又把火弄滅了。等到雁群受驚飛起來時,什麼動靜也沒有了,雁群又放心地落回原處休息。這樣反復三四次後,群雁以為是放哨的雁有意欺騙她們,就都去啄它。

這時,獵人舉著火把向雁群靠近。放哨的雁怕群雁啄它,不敢再叫。酣睡中的雁群被獵人一網捕捉,沒有一隻逃脫。

故事的感悟：任何一個企業都會面臨著市場的考驗,當競爭對手第一次試探的時候,企業建立起的預警系統——「放哨的白雁」起到了作用,企業嚴陣以待,卻不見對手有什麼反應。但是經過反復試探之後,連企業自己也逐漸放鬆了警惕,致使競爭對手一戰而勝。

5.動物拉車：

梭子魚、蝦和天鵝三個不知什麼時候成了好朋友,一天,他們同時發現一輛車,車上有許多好吃的東西於是就想把車子從路上拖下來,三個傢伙一齊負起沉重的擔子,他們鉚足了狠勁,身上青筋暴露,使出了平身的力氣,可是,無論他們怎樣拖呀、拉呀、推呀,小車還是老地方,一步也動不了。

原來,天鵝使勁往天上提,蝦一步步向後倒拖,梭子魚又朝著池塘拉去,究竟誰對誰錯?反正,他們都使勁了。

故事的感悟：一個企業的營銷團隊有不同才能的人,他們都有為企業奉賢的精神,但是如果企業沒有將他們的才能用到一處,使企業的營銷力量形成合力,那麼,最後埋怨誰都是無濟於事的。

(3)批發和零售的故事擴展閱讀：

銷售：是指以出售、租賃或其他任何方式向第三方提供產品或服務的行為，包括為促進該行為進行的有關輔助活動，例如廣告、促銷、展覽、服務等活動。或者說：銷售是指實現企業生產成果的活動，是服務於客戶的一場活動

銷售，思維是最重要的！方向不對，努力白費；銷售思維一旦落後，根本就無法打動客戶；想要成交更是痴人說夢。

銷售，它是一種時間的積累，專業知識的積累，實戰經驗的積累，行業人脈的積累。不同的銷售人員代表著產品不同的價值。在人們心目當中，非常佩服頂尖銷售人員侃侃而談的演講、瀟灑不凡的性格魅力。

銷售，它是改善生活品質的一面鏡子。無論是高是矮，是胖是瘦，盡顯其中，智者自強不息，愚者障礙重重。

❹ 有沒有關於銷售的小故事和結論

什麼是目前最先進的銷售方法和技巧？（本內容摘自微信平台sale51。sale51銷售之家，因為有你更精彩）
為了更簡單地說明這個問題，下面就用這個大家都熟悉，但卻未必真正參透的「把梳子賣給和尚」的故事來形象地闡明銷售技術的過去，現在及將來。
N個人去參加一招聘，主考官出了一道實踐題目：把梳子賣給和尚。眾多應聘者認為這是開玩笑，最後只剩下甲、乙、丙,丁四個人。主持人交代：以10日為限，向我報告銷售情況。

十天一到。主試者問甲：「賣出多少把？」答：「0把。」「為什麼？」
甲講述了歷盡的辛苦，游說和尚應當買把梳子，無甚效果，還慘遭和尚的責罵，買了梳子有「花和尚」之嫌。甲認為和尚不可能購買。
主試者問乙：「賣出多少把？」答：「1把。」「怎麼賣的？」
乙講述了歷盡的辛苦，下山途中遇到一個小和尚一邊曬太陽，一邊使勁撓著頭皮。甲靈機一動，遞上木梳，小和尚用後滿心歡喜，於是買下一把。
主試者問丙：「賣出多少把？」答：「10把。」「怎麼賣的？」
說他去了一座名山古寺，由於山高風大，進香者的頭發都被吹亂了，他找到寺院的住持說：「蓬頭垢面是對佛的不敬。應在每座廟的香案前放把木梳，供善男信女梳理鬢發。」住持採納了他的建議。那山有十座廟，於是買下了10把木梳。

主試者問丁：「賣出多少把？」答：「1000把。」
主試者驚問：「怎麼賣的？」
丁說他到一個頗具盛名、香火極旺的深山寶剎，朝聖者、施主絡繹不絕。
丁對住持說：「凡來進香參觀者，多有一顆虔誠之心，寶剎應有所回贈，以做紀念，保佑其平安吉祥，鼓勵其多做善事。我有一批木梳，您的書法超群，可刻上『積善梳』三個字，便可做贈品。」住持大喜，立即買下1000 把木梳。得到「積善梳」的施主與香客也很是高興，一傳十、十傳百，朝聖者更多，香火更旺。

小編讀後感：甲是典型的「第一代」銷售形勢，被動式坐銷。這種形式是通過購買者所以提出自己的需求，銷售人員再通過客戶的需求找相似的產品，當客戶說不買時，就認為客戶不可能購買，他們從不了解客戶的購買動機。從不主動接觸客戶的購買抗拒。
乙是屬於第二代銷售形勢，通過產品功能提高銷售。故事中的乙通過挖掘梳子撓癢的功能成功地把不可能業績提高到一把。
丙是屬於第三代銷售形勢，通過產品服務提高銷售，故事中的丙觀察到香客需要梳洗這個問題，通過提高廟里的服務水平而獲得業績提高。銷售過程以客戶為中心，發現客戶需求，並服務客戶。
丁是屬於第四代銷售形勢，通過雙贏提高銷售，丁通過觀察發現廟里需要紀念品饋贈香客這個潛在需求，並通過改良梳子來滿足需求，達到廟里的業績獲得成功。提高廟里業績的同時也成功地推銷了自己的梳子。達到了雙贏的效果。
在我們銷售過程中，我們屬於哪一類銷售?（本內容摘自微信平台sale51。sale51銷售之家，因為有你更精彩）

❺ 關於銷售的經典故事

一般來說，銷售有2個最為經典的故事；
一個是去非洲賣鞋的故事，A和B兩個鞋的銷售人員去非洲市場買鞋；A看到的是非洲人根本不穿鞋，失敗而回；B看到的是非洲人民無鞋穿，市場巨大。
一個是去和尚廟里賣梳子的故事，A去了廟里，就回來了，說和尚怎麼會梳頭，於是放棄了；B去和尚廟里，跟和尚聊了很久，說是盡管和尚沒有頭發，也應該用梳子梳頭皮，舒筋活血，結果是勉強賣了幾把梳子；C去了廟里一直轉悠，天快黑的時候，C去找了廟里主持，就說，女香客在磕頭的時候，頭發會很容易亂，應該放一些梳子給香客整理頭發使用，另外，廟里香火很旺，應該製作一些帶有廟里符號的紀念品送給那些虔誠的香客。主持聽後覺得主意很好，就採納了，於是C回去後拉了整車的梳子到廟里。

❻ 求幾個簡短的小故事，要和銷售有關，並非常有寓意的，謝謝

梳子賣給和尚或許在廣告人眼裡已經是個老生常談的話題了，但是今天的故事可是最新版本的！也是最經典的!

N個人去參加一招聘，主考官出了一道實踐題目：把梳子賣給和尚。眾多應聘者認為這是開玩笑，最後只剩下甲、乙、丙三個人。主持人交代：以10日為限，向我報告銷售情況。
十天一到。主試者問甲：「賣出多少把？」答：「1把。」「怎麼賣的？」
甲講述了歷盡的辛苦，游說和尚應當買把梳子，無甚效果，還慘遭和尚的責罵，好在下山途中遇到一個小和尚一邊曬太陽，一邊使勁撓著頭皮。 甲靈機一動，遞上木梳，小和尚用後滿心歡喜，於是買下一把。
主試者問乙：「賣出多少把？」答：「10把。」「怎麼賣的？」

乙說他去了一座名山古寺，由於山高風大，進香者的頭發都被吹亂了，他找到寺院 的住持說：「蓬頭垢面是對佛的不敬。應在每座廟的香案前放把木梳，供善男信女梳理鬢發。」住持採納了他的建議。那山有十座廟，於是買下了10把木梳。

主試者問丙：「賣出多少把？」答：「1000把。」

主試者驚問：「怎麼賣的？」

丙說他到一個頗具盛名、香火極旺的深山寶剎，朝聖者、施主絡繹不絕。
丙對住持說：「凡來進香參觀者，多有一顆虔誠之心，寶剎應有所回贈，以做紀念，保佑其平安吉祥，鼓勵其多做善事。我有一批木梳，您的書法超群，可刻上『積善梳』三個字，便可做贈品。」住持大喜，立即買下1000 把木梳。得到「積善梳」的施主與香客也很是高興，一傳十、十傳百，朝 聖者更多，香火更旺。
然而故事並沒有結束。一挑戰者——丁，找到主持人說，賣給和尚1000把梳子算什麼？我可以讓和尚源源不斷地買我的梳子，至少也得上千萬吧。以一年為限。許多人都認為開玩笑。
成本分析

他還是找到了那個主持，問他：您這邊每天大概能贈出多少把梳子呢？
主持回答：差不多50把。
他繼續問：您覺得這與您所獲得的香火錢相比是不是也是成本呢？
主持回答：是的，雖然是贈，但是也是錢啊。佛門本來就沒有什麼錢。
他又問：你有沒有想過收費呢？
主持回答：怎麼收費？
他說：到您這來的人有達官貴人，也有平民百姓。總之是什麼樣的人都有吧。您可以在梳子上下點工夫，讓您的梳子在價格上有了價值的區別？賣給不同的人。您在准備幾把梳子，取名為「開光梳」，千金不賣，只贈送有緣人。然後把您的梳子在命名為「智慧梳」「姻緣梳」「流年梳」「功名梳」。 一方面您的收入增加了，另一方面您的寺廟的檔次也就體現出來了。
這個主持一聽，覺得有點道理的，於是就說好，這事就交給你來辦吧。
市場活動

丁很快就請了幾個記者來宣傳了一下這家寺院。然後造了一批梳子。舉行了一個盛大的「開光梳」儀式。當地的政府要人、各界明星都來了。當天就賣出了10000把梳子。寺院的名氣一下自上去了。
丁又請人給這個寺院杜撰了一些歷史故事。很快，這個寺院成了當地的歷史文物。來的香客越來越多。梳子的銷量越來越好。人們也不在乎掏錢買把梳子。丁又出了一個策略：有的梳子掏錢也不賣。有的梳子必須掏錢才賣。
這樣過了一段時間，寺院掙了不少錢。主持很佩服丁。這個時候，丁找到主持說：你有沒有發現前來的香客您都沒有記錄。據我觀察，有的香客都來了好幾次了。您是不是應該對經常來的香客提供一些紀念性的梳子呢？
主持一聽，覺得也是，於是很快就讓小和尚開始記錄前來拜佛的香客。很快，小和尚發現，前來的人太多了，毛筆根本記不住。主持又找到丁，問他有什麼辦法？
丁說，我可以給你解決這個我問題，但是從今以後你必須聽我的。我保證你的主持能夠當的比現在還風光，寺院的香客更多。主持想了一想，還是相信了他。
引入CRM

丁，購買了一些電腦，在寺院內很隱蔽地架構了一個區域網，連接到外部的INTERNET。並安裝了一套CRM系統。又設置了硬體設備。在梳子裡面植入了FIRD晶元。只要香客一進入寺院，關於這個香客的詳細記錄就全部在CRM系統裡面展現出來。
挖掘客戶價值，資料庫營銷
主持看到這么個東西大吃一驚。丁開始用CRM來分析來寺院香客的詳細資料。經常有香客剛來到寺院，就被突然告之今天是他生日。香客們非常的感動。香火錢更多了。
從那以後，香客們逢年過節的時候總能收到寺院寄的小禮品。梳子已經成為人們心中的神聖的神物。只要去那家寺院的至少要為自己和家人帶幾把梳子，給遠方的親人、朋友帶幾把梳子。一旦梳子用壞了，就自然想到了那家寺院。
分析發現競爭對手——反擊
過了段時間。丁通過CRM發現，有些香客來得少了。一打聽，原來不遠處也有一家寺院採取了同樣的贈送梳的方式。相當的一部分香客去了那家寺院。主持開始著急。恰逢國外一重要人物來到本地。於是丁通過各種渠道請這個重要人物來到了這家寺院。其中有一把製作精美的開光梳送給了這個國外友人。國內外N多記者記錄了這一時刻。寺院的知名度再次提升。丁製作了N把類似送國外友人的開光梳，不過是微型的。出售給前來的香客。讓這些人掛在脖子上，鑰匙扣上做紀念。這個寺院隨著國外的重要人物一下子名聲大震。旁邊的那家小寺院一下子就沒有了香客。
銷售過程遠程式控制制

寺院擴建了一些，香客太多了。主持又招了一些小和尚。主持告訴了這些和尚怎麼樣接待香客，什麼樣的人香客該出售或贈送什麼樣的梳子。剛好這個時候，國外請這個主持去講學，主持不放心寺院里新來的小和尚。想讓丁來幫他教小和尚。丁給了主持一台筆記本電腦說：每天抽時間上網就可以指點你的小和尚了。
於是，主持雖然在國外，但是通過CRM系統依然能知道寺院的運營情況。及時地指點小和尚。
客戶分類專人管理
當地的香客80%都到這家寺院來了。主持發現，雖然對香客進行信息分類管理，但是由於接待香客的和尚素質不一樣，經常出現出售錯了梳子。主持找到了丁。
丁根據CRM里的跟進記錄以及每個和尚接待香客的數量、次數、被香客投訴的次數將現在的和尚進行了分類，不同的和尚接待不同的香客。香客發現這些和尚們更能了解他們的心思了，滿意度大大提高了。
績效考核

主持一直就是有個心病，就是寺院中有很多的和尚偷賴，但又趕不走。又向丁求救。
丁對所有的和尚說：每個人必須要把自己所做的什麼記錄在CRM里，否則就請離開寺院。和尚們很聽話地照做了。丁通過統計分析很快就發現了偷賴的和尚。主持把那些和尚趕下山去了，寺院運營緊湊。

銷售預測

寺院運營真的很不錯。丁每個月都能通過CRM的漏斗來預測下一階段能賣出多少梳子。寺院蒸蒸日上。
一年過去了，丁不知道賣出了多少把梳子。他已經成了寺院的股東之一。他所掙的錢已經很多了很多了。
這個故事告訴我們：

中小企業突然發家很容易，但是要做大做強就必須要有戰略的眼光。對客戶的管理不可疏忽。CRM是放在第一位置考慮的。

這個故事還告訴我們：

只要是企業都需要CRM，選擇CRM時不能只看技術因素，一定要選擇實用的CRM，廠商的咨詢能力要適合企業自身的需要。
故事還沒有結束。
一天丁找到寺院的主持說：你看，我們賣梳子掙了不少錢，你有沒有想過賣其他的東西呢？有沒有想過在其他地方開設分院呢？有沒有想過舉辦一個佛學院，培養後備人才？有沒有想過攫取更多的梳子的使用者，然後在梳子上做廣告，然後在NASDQ上市，成為中國第一家在國外上市的寺廟呢？……

❼ 講一個店的的故事，怎麼寫

創業 一個店生店的故事

每個店主都希望自己的店能像母雞下蛋一樣，一個一個越生越多麼人事實上很少有人能如願以償，今天我們去看看這個店主是怎樣用一家店發展到6家店的。本人正式做服裝四年，認識的大多都是批發商，但是因為銷售模式不一樣，所以能交流的很少。我知道我生意做的不錯，不是對服裝市場的了解而
編者按：創業 一個店生店的故事。每個店主都希望自己的店能像母雞下蛋一樣，一個一個越生越多麼人事實上很少有人能如願以償，今天我們去看看這個店主是怎樣用一家店發展到6家店的。

本人正式做服裝四年，認識的大多都是批發商，但是因為銷售模式不一樣，所以能交流的很少。我知道我生意做的不錯，不是對服裝市場的了解而得知的，而是在我身邊沒有一個人能在我這個年齡用幾年的時間賺幾百萬的。

4個月找到心儀店面

我的性格比較直率也很自由散漫，十幾年的上學生涯中就是有名的遲到達人，所以思量再三以後決定開服裝店。那個時候，服裝競爭已經很激烈了，可是由於服裝行業的低門檻，還是有很多人爭先恐後的進入。當時我們市中心步行街上的店面20平年租金已經達到40萬了。准備開店的時候，我查了很多資料，包括店名，風格和裝修，銷售定位和發展方向，甚至還研究了店名筆畫數的吉凶，包括風水。也許有的人會說我想太多了，但是我沒有經驗，沒有人帶，我唯一能做的就是萬無一失，面面俱到。我最為難的就是資金，我用了4個月的時間去找店面，去尋找性價比最高的店面。

06年三月份，很碰巧的我在市中心看到了一家正在出租的門面，很小，9個平方，旁邊都是做吃的，也許環境不是很好，但是房租很低，1800/月，沒有轉讓費沒有押金，最主要的是它就在車站旁邊，人流量很大。房東人很老實，說明了可能房子三個月要拆遷的問題，讓我考慮好，我當時就交了訂金，簽了合同，但是我要求合同上註明一條，房屋租期到拆遷為止。當時想的是三個月的房租5400元，裝修5000元，自己看店，沒什麼開支，人流量那麼大，就是一天賣500，也是穩賺不賠的，但是如果這個房子幾年不拆，這種市口，是不可能有這樣低的房租的。我立刻回家，從我媽那裡借了16500元，這是我媽身上所有的錢，我媽很支持，按我媽說的，只要孩子在做事，就是虧了，也不虧心。很幸運的是，直到現在，這個門面也沒有拆遷。

不還價的規矩

我店面裝修的很溫馨比較上檔次，衣服的定價在100-200之間，秋冬裝也是150-400之間，毛利潤約45%，開業那天，賣了1700多，上午我妹幫我看店，下午我自己看，每個星期五去進貨。我做的會員制，這個店的最高紀錄一天賣了6000多。

剛開始做的時候很難，很多人還價，甚至很多人用諷刺的口吻說，你們那麼小的店還不還價啊，專賣店都可以還價。但是我一直堅持最低就是會員價，經常會有顧客因為5塊10塊的差就走了，很心疼，記得有次一件衣服會員價130，有個女的非要125，我沒賣，態度超好的解釋了很久，她最終走了，她走了以後我滿後悔的，後悔歸後悔，但當時就把那件衣服從貨架上下了，放在櫃子里了。果然，她回來了，我還是態度很好，但是萬分可惜的告訴她，她剛走，這件衣服就賣了，我就藏了那件衣服沒賺這個錢，因為一個女人用了那麼長時間去還價，是真心喜歡那件衣服的，就因為5塊錢，讓她痛失了這件衣服，她會永遠的記住這家店，而且下次絕不會再還價。我很不解一些因為顧客試了衣服不買單就惡言相向的店主，在我的店裡，即便顧客試了再多的衣服不買，我也會很客氣，在我看來，只試衣服的顧客也有她的價值，有的店還要花錢僱人排隊呢，這樣的顧客不正是免費的人氣招牌么!以前我作為顧客的時候，最怕買過衣服去換的，因為老闆一看是來換衣服的，沒一個好臉色的。我們做的是散貨，質量沒有專賣店的過硬，那麼售後服務就要過硬，出現問題盡量給她換新款，然後這件衣服我會拿回批發商那軟磨硬泡的換掉，一般情況下，明顯的縮水掉色，批發商都是給換的，我經常對我的批發商，說這樣的話，你我都是做生意的，賺的錢從哪來，是從顧客身上來，她們才是最終消費者，我是直接面對終端的，只有我的服務到位了，顧客才買單，我生意好了你就賺了，你是我上家，實力比我強，你不照顧我支持我，我怎麼好發展。所以，我們幫顧客維修衣服，即便是穿了很久的，脫線了掉扣子掉鑽的都免費修補。

可觀的利潤

四個個月下，凈賺了快5萬，還了我媽的錢，還倒給了我媽1萬7。這個9平方的店，最高一個月做了7萬6，9月的時候，店裡經常擠滿了人，試衣服都要排隊的。同年10月的時候，我向親戚們借了12萬，又找了店面，17個平方，在市中心主幹道上，同排的都是專賣店，第一個月做了6萬多，到07年春天的時候已經做到8萬/月了。07年四月的時候，又盤了個店面，20平。12月賣了13萬，最高賣過9000/天。08年4月的時候，我開了第4家，20平，現在持平在10萬左右，差點7 8萬的樣子。08年9月開了第5家，開業第一個月賣了7萬5，最高賣9萬8。09年4月開了第6家，市口差點，平均營業額在5-6萬的樣子。從去年4月，我因為家裡的事一年沒再開分店，其間，被拆遷了1家，還有5個店在經營。

這幾個店都離得很近，不超過500米，除了9平的店被其他店搶了生意，基本上都互不影響，中小城市，市中心就那麼大點地方，發展不了。四年下來，服裝競爭越來越激烈，很多款式實體店賣的低，網路上的賣的更低，甚至網路上的零售價比你拿貨價還便宜，同城的價格競爭也很激烈。很多人問我，店開多了，是不是越來越累，事實完全相反，開第一個店的時候我每天下午要看店每個星期要進貨，第2個店，我每天晚上去收賬，每個星期進貨，第3個店時就退下了，只要每個星期去進貨了，從去年開始我連貨都不用進了，甚至第6個店開了1年了，我頂多去過5次，上班幾個月的營業員甚至都不認識我。一種盈利模式一旦有了標准就容易復制，更容易擴大和發展了。

我們店每天新款拍圖片，店裡都是聯網的，傳圖到QQ群，整個店MM都能了解款式特點。基本上每天至少到幾十個款，旺季時一天到一兩百個款，好款重點推薦，一旦一個款好走，立馬各店配上，一般的款會放個三四天，差的款直接打回廠家，賣了幾件的款即便剩個1件15之內下架，除非爆款會一直做。我要求我店裡的MM要保證家裡的款只有三種，爆款，好款和新款。四年下來，基本上沒有庫存，去年夏天結束，整理倉庫時，壓貨100件夏裝，1萬左右的進價。

其實說到底，就是老闆脾氣好，人再多也是很耐心的為顧客找衣服試穿，其他的應該就與店主的選址和款式出眾了，其實開店賺錢的是大多數，用心做，都能做好。