蘇寧批發轉型為零售

Ⅰ 造一個千億互聯網巨頭，蘇寧是怎麼做到的

蘇寧擁有18萬名員工和1600多家門店，儼然一艘巨型零售航母，既要掉頭又不能失速，在快速成長中完成組織架構、人員配置、業務方向調整，看不到的後台系統的調整升級更加艱難。
6年前，在美蘇爭霸已經分出勝負，蘇寧日子最好過的時候，張近東決定互聯網轉型，這需要多大的勇氣和決心。而且，背負線下重資產的蘇寧轉型沒有可供借鑒的成熟樣本，加上轉型是系統戰和持久戰，蘇寧如何維持線上線下業務的齊頭並進都是需要面對的難題。
蘇寧易購：傳統企業+互聯網的標桿
2009年是蘇寧戰績輝煌的一年，以583億元銷售額、941家門店把相逼多年的國美拋在身後，成為中國最大的零售企業。不過，居安思危的蘇寧並沒有停止前進步伐，張近東認為互聯網將是未來蘇寧最大的敵人，互聯網將重構零售行業格局。
經過三天三夜的高層會議研討，張近東決定吹響蘇寧第三次「營銷變革」號角，前兩次變革分別是從批發重心轉向零售重心，從區域連鎖轉為全國連鎖。在張近東看來，蘇寧每一次營銷模式升級的背後，都有大量技術創新、管理創新、思維演變積累作為支撐。
為推進全渠道零售戰略，蘇寧必須彌補線上渠道的缺失。2009年8月，蘇寧內部調試電商平台蘇寧易購，2010年2月正式上線，上線第一年20億元銷售額看似不錯，但無法讓本身體量巨大的蘇寧感到興奮。
同時，隨著線上運營的深入，張近東意識到，面對新的年輕消費群體，蘇寧必須補齊電商運營課。在趨勢面前，張近東選擇自我革命，當務之急是掃清易購發展的一切障礙。
2011年，蘇寧易購采購、運營相對獨立，此後開啟瘋狂擴張模式，在圖書、母嬰、商超等領域迅速崛起。2012年8月15日對決京東，不僅是一場檢驗易購成色的硬仗，而且奠定其中國第三大B2C電商平台的地位，成為易購發展史上關鍵中的關鍵。
2009-2012年的3年間，在「+渠道」「+商品」「+服務」的變革主線下，蘇寧的互聯網創業經歷從0到1的裂變，不僅擁有電商渠道的蘇寧易購，而且掌握互聯網的運營經驗和品類經營的能力。
互聯網+：蘇寧創新O2O模式
在物流、商品經營、IT技術等服務體繫上的超前投入，使蘇寧從互聯網門外漢蛻變為電商翹楚，但蘇寧的轉型之路沒有就此畫上句點。前有天貓、京東兩大電商強敵，後有老對手國美盤踞線下實體店，為構建提升用戶核心體驗的全渠道、全品類的零售服務模式，蘇寧自然不能掉以輕心。
面對互聯網時代的零售變革大潮，張近東認為根本不存在線上與線下的差別，並提出蘇寧要建立區別其他電商的「亞馬遜+沃爾瑪」模式，即線上線下融合、互聯互通的O2O差異化模式，蘇寧1600家門店的互聯網化勢在必行，由此開啟互聯網+之路。
2013年2月，蘇寧新定位為「店商+電商+零售服務商」的「雲商模式」，這意味著蘇寧加速去電器化。幾天之後，蘇寧電器非常乾脆地宣布更名為「蘇寧雲商」，使用15年的「電器」二字和Logo一並去掉。
有人不理解「雲商」為何物，把蘇寧更名視為作秀。張近東解釋，「雲」有雲集天下、商品廣闊的意思，也代表線上雲技術的運用，「商」表明商業是蘇寧的本質定位。所以，更名不是蘇寧吸引眼球的營銷手段，而是代表其差異化發展模式和轉型戰略。
事實上，蘇寧的雄心是構建一個比電商生態系統更加龐大的零售生態系統。如果說更名是其適應零售業業態變化的第一步棋，那麼線上線下同價則被視為蘇寧走向多渠道融合的第二步棋，最終形成線上線下兩個采購平台合二為一的綜合競爭優勢。
值得注意的是，蘇寧還扮演零售服務商的角色，意味著蘇寧易購開放平台業務必須與采銷分離，獨立招商運營，有利於加速蘇寧全品類擴張速度。2013年9月，「蘇寧雲台」正式亮相，不僅代表蘇寧完成向互聯網零售商變革的第三步棋，而且預示著中國電商從C2C的1.0時代到B2C的2.0時代後，跨越式升級為線上線下體驗相結合的O2O平台的3.0時代。
思維轉變：人是最寶貴的資產
蘇寧轉型史無前例，它的成功為傳統零售企業指明前進方向，最大啟示是企業全體思想必須適應時代發展，員工思想不統一、不與時俱進，再宏大的轉型戰略也會被擱淺，而思想轉變也是最難之處。
張近東表示，「集團轉型互聯網零售，歸根結底是每一個人的轉型，要落實到每個人的思想和行為的轉型上。」在內部管理上以嚴格著稱的蘇寧在轉型過程中，不可避免遇到思維轉變的難題。
比如，蘇寧員工統一穿定製藏青色西服工裝，2012年下半年，蘇寧引進一大批電商人才，習慣「T恤+牛仔褲+拖鞋」打扮的互聯網人再次挑起工裝話題，甚至驚動張近東，最終蘇寧採取有限度的開放。
衣服怎麼穿並不會限制創新，華爾街人人西裝革履，卻是全球金融創新最活躍的地方。實際上，西服之爭的本質是，互聯網世界對蘇寧這個龐然大物感到不適應，也是互聯網公司慣性的技術優越感在做怪。
現在再看，西服之爭根本就不是問題，現在的蘇寧擁有接近5000人的專業IT團隊，其創新和研發實力早就超過了那些曾經嘲笑他的互聯網公司，互聯網世界早已習慣了蘇寧的存在，並給了他一個與體量相當的巨頭地位。
這個例子只是蘇寧思維轉變的冰山一角，在蘇寧開始加速發力實現規模提升時，張近東發現全國大區對互聯網轉型的認知，還沒有從思想、觀念上完全轉過來，即蘇寧變革的最大敵人是觀念。
蘇寧在全國有100個大區級別的業務集群，為推廣集團變革理念，2015年上半年張近東跑了29個大區，其他高管也到大區調研，還安排大區幹部到總部來輪崗、培訓。
同時，旨在培訓中高層管理幹部的蘇寧大學，也在對人才思維進行互聯網化改造中發揮重要角色。除了內部開設課程和講座，還用「人才發展基金」安排幹部出國考察和行業交流，以打造一流人才團隊。
轉型啟示：必須是一把手工程
作為弄潮商業25年的老兵，張近東對零售行業的發展趨勢和企業變革的方向具有超強的洞察力。一開始，蘇寧把互聯網轉型當成一把手工程，也是促成這家航母掉頭不失速的重要保證。
2009年3月，作為政協委員的張近東參加全國「兩會」，會議期間，他抽空去了趟下榻賓館附近的蘇寧門店，他發現大廳人來人往，但部分3C商品貨架空空如也，這是蘇寧創業以來首次遭遇不明原因的商品脫銷。
采購負責人解釋稱，國際品牌電腦供應商看到歐美市場銷量下滑，擔心電腦庫存積壓，於是做出去庫存、壓縮產能甚至停產的決定，導致下游零售商蘇寧處於被動地位，只能面對無貨可賣的尷尬現實。
意識到零售市場轉向，嗅覺敏銳的張近東展現出創始人一貫的鐵腕執行力，他利用「兩會」休會間隙，連夜把一眾蘇寧高層召集來北京，召開一次緊急會議，從晚上持續到次日凌晨5點，最終得出結論：蘇寧必須具備掌握商品、引導供應鏈的能力。
從此拉開蘇寧轉型大幕，經過6年自我變革，張近東在去年互聯網大會上分享兩點心得，這也是蘇寧轉型的血淚和經驗之談，給我留下深刻印象。
一、無論傳統實體企業還是互聯網企業做O2O轉型，都是殊途同歸，所以實體企業不要一談轉型就害怕，歸根結底互聯網轉型只是一次互聯網技術的疊加升級，並不會改變企業的經營本質。
二、實體企業做O2O千萬不要陷入兩種極端思維：速勝論和速亡論。前者認為做個網站或App就是互聯網+，後者把互聯網神化，認為實體企業沒有互聯網基因做不成O2O。互聯網只是技術、工具，盡管它可以改變用戶思維方式和生活方式，但永遠不能替代經營本身

Ⅱ 誓要開啟智慧零售新局面 2017年蘇寧都做了什麼

2017年初，完成六大產業布局的蘇寧，在鏖戰正酣的互聯網格局下高調宣稱，「2017年，屬於蘇寧的時代來了!」如今一年過去了，蘇寧雄心勃勃的新產業布局究竟如何?時代之神當真向蘇寧投來青睞的花環?下面跟隨筆者一探究竟。

大動作頻頻 布局全產業

2017年3月，蘇寧拿下2017年中國平安中國足球協會超級聯賽新媒體全場次獨家版權。至此，蘇寧已擁有西甲、英超等世界五大頂級聯賽的版權。

拿下版權並非蘇寧的終極目的，用體育對全產業引流才是其布局核心。例如新賽季中超全部240場比賽將在PPTV體育三端(PC+移動+OTT)高清直播，將為蘇寧帶來巨大流量;智能電視借福利優惠也將帶來一波收益。全貫通的會員系統對於整個智慧零售體系都有著不可估量的助推作用。

2017年4月，蘇寧青創園在江蘇南京正式開園。蘇寧控股按董事長張近東介紹，該園計劃到2020年孵化超200個項目、誕生一批超十億的項目，同時設立3億元「蘇寧青創基金」解決創業者的資金難題。蘇寧青創園不僅是引領品質生活方式的創業基地，更是其全產業布局的融合催化基地，同時還為蘇寧智慧零售業態輸送源源不斷的科創和人才支持。

2017年6月，定位於「科技驅動的O2O銀行」江蘇蘇寧銀行正式成立，蘇寧銀行也成為江蘇首家民營銀行。區別於傳統商業銀行，江蘇蘇寧銀行更加註重線上布局，精準滿足中小微企業和個人用戶需求。區別於純粹的互聯網銀行，蘇寧銀行還更加註重線下渠道優勢，聯合股東線下門店資源和財富中心打造實體金融體驗中心，在促成多產業互通的同時為用戶帶來線上、線下全場景金融服務體驗。

2017年7月，蘇寧全國首家汽車超市開業，不僅僅是出售汽車整車和車品配件，關於汽車的一系列服務，才是其真正亮點。蘇寧易購汽車超市提供的便捷服務包括車管所窗口業務代辦、二手車買賣咨詢代辦、車輛保養維修預約、會員俱樂部自駕游組織及車輛日常檢測服務等，年檢、曝光、換證、年審、上牌、改色、轉籍、過戶等一條龍服務輕松搞定。真正實現了買車和買方便麵一樣方便。這正式蘇寧倡導的輕松便捷的未來智慧零售生活方式的體現之一。

2017年8月，蘇寧的首家無人店正式開業。「刷臉」進出,「無感」結賬的新體驗刷新了零售業態。蘇寧無人店是蘇寧利用技術手段搭建的無人店，其可以融入蘇寧旗下的各個業態，無論是蘇寧雲店、蘇寧超市甚至是蘇寧小店，只要搭載蘇寧無人店技術，都可以實現快速復制。在革新大眾購物方式的同時，也將智慧零售的生態理念同步傳播。

到了12月，蘇寧正式提出「大開發戰略」， 新開5000家零售雲門店的計劃浮出水面。張近東表示這並不是放衛星、喊口號，是要真正的落地，而且這些店絕非傳統的連鎖店，而是蘇寧智慧零售最前沿的新業態。

智慧零售 迎來全面收獲 蘇寧王者歸來

蘇寧摘下低調的面紗，挺直了腰板，這一系列大刀闊斧的動作著實讓人驚嘆。

細細分析可以看出，蘇寧這短短一年中的動作，都是為智慧零售的生態體系奠基鋪路。8年轉型之路，蘇寧已經祭奠了足夠資本，在互聯網下沉的關鍵時期，正是蘇寧王者歸來的黃金機遇。蘇寧深知，在完成零售、地產、金融、文創、體育、投資六大產業布局矩陣之後，更加需要的就是繼續深耕，將可利用的資源完美整合融通，從而打造成革新未來生活的智慧零售業態。蘇寧在下一盤大棋，足以顛覆未來行業的大棋。

在卓有遠見的布局之下，2017年蘇寧也迎來了前所未有的收獲期，不僅成功跨入世界五百強行列，且連續3個季度利潤增幅超過三位數，成就了企業化繭成蝶的美談。

蘇寧能有此勢能不僅得益於其已經開拓近30年的線下布局，更是來源於從始至終堅守的商業夢想。當年張近東在不足200平米的門店中喊出要比肩沃爾瑪時，沒人想到這份執念能如此迅速的開花結果，如今在強大的實力和飛速的發展勢頭下，當年的嘲笑者也不得不五體投地。未來蘇寧能否創造新的神話，我們值得期待。

Ⅲ 「蘇寧雲商」什麼意思蘇寧電器為何改為雲商

1、「蘇寧雲商」的意思是：

「蘇寧雲商」是指蘇寧持續推進新十年「科技轉型、智慧服務」的發展戰略，雲服務模式進一步深化，逐步探索出線上線下多渠道融合、全品類經營、開放平台服務的業務形態，未來中國的零售模式將是「店商+電商+零售服務商」，稱之為「雲商」模式。

2、蘇寧電器改為雲商的原因：

蘇寧電器2013年2月19日公告稱，基於線上線下多渠道融合、全品類經營、開放平台服務的業務形態，蘇寧擬將公司名稱變更為「蘇寧雲商銷售有限公司」，以更好的與企業經營范圍和商業模式相適應。

此次更名可看做是蘇寧電器的科技轉型戰略邁出的又一大步，也宣告著蘇寧「雲商」新模式的正式面世。

(3)蘇寧批發轉型為零售擴展閱讀

2018年1月14日，蘇寧雲商發布公告稱，公司董事會通過了《關於擬變更公司名 稱、證券簡稱的議案》，擬將「蘇寧易購」這一蘇寧智慧零售的渠道品牌名升級為公司名稱，即將原企業名稱「蘇寧雲商集團股份有限公司」變更為「蘇寧易購集團股份有限公司」。

相應的公司中文簡稱及證券簡稱由「蘇寧雲商」更名為「蘇寧易購」、英文名稱由「SuningCommerceGroupCo。，LTD」更名為「Suning.com Co。，LTD」、英文名稱縮寫由「Suning Commerce」變更為「Suning.com」。

Ⅳ 蘇寧轉型的初衷是什麼

如果一個公司固守在原地不變，勢必要被時代所固化的。現在很多企業在尋找轉型，也應該做出蛻變來適應不斷變化發展的市場。為了順應趨勢，都是要轉型的！

Ⅳ 蘇寧為什麼要讓給零售商掙錢，未來還要加大投資力度

由諾貝爾經濟學獎得主、「歐元之父」、美國哥倫比亞大學教授羅伯特·蒙代爾)擔任主席的世界品牌實驗室所京發布《中國500最具價值品牌》具有十分的客觀性和權威性,已經成為許多企業並購過程中無形資產評估的重要依據。其中蘇寧品牌價值2011年為728.16億元,2012年為815.68億元,2013年提升到956億元。

預計蘇寧易購2013年銷售額將達300億元.

2012年京東赴香港進行上市路演，2011年銷售總額200億，自我估值350億美元，香港分析師給出的報價為60億美元，最後雙方不歡而散。如果認為香港分析師60億美元的報價為合理估值,那麼，300億的蘇寧易購怎麼也值100億美元，匯率按1：6.2計算，人民幣價值為620億元.

如果我們不算蘇寧的全國1600多家實體店、全國物流網和牌照、蘇寧金融、虛擬移動轉售牌照的價值,僅以上三項,蘇寧的價值就達2006億元,摺合每股27元.弘毅投資以12.15元/股的約定價格正式入股蘇寧並不吃虧.

Ⅵ 蘇寧互聯網轉型事件發生在哪一年

「2009年3月16日，蘇寧雲商董事長張近東在北京參加完『兩會』回到南京，一陣急電，把全國各大區的高層召回總部，集中在南京紫金山上的索菲特鍾山高爾夫酒店。只有重要的會，張近東才會敲定在五星級的索菲特鍾山高爾夫酒店召開。但大家沒有料到的是，這是一場連續召開了三天三夜的閉門會。」
這是在剛剛出版的《從+互聯網到互聯網+ 蘇寧為什麼贏》一書，對當年處於十字路口的蘇寧轉折時期的重要描述，也是蘇寧從傳統零售商轉型電商的序幕。
正是這72小時的會議，改變了中國電商的版圖，也驅動蘇寧在電商平台建設加速度。
2015年，蘇寧迎來了進入電商之後的巔峰。零售CPU、雲平台、信息化建設等等，這些都是蘇寧被推至台前的秘密武器。
不善於做秀的蘇寧，在2009年受到了質疑。比京東、天貓進入電商都晚幾年，蘇寧的「遲緩」還有後發優勢嗎？
還是在2009年，當日本樂購仕山窮水盡面臨破產之窘時，蘇寧卻成為第一大股東，蘇寧這場「賭局」會有什麼結果？
在實體連鎖成為業界標桿時，對蘇寧的質疑並不多見。反而是其宣布正式進入電商之後，伴隨市場的喧囂、觀望和競爭，給蘇寧帶來了很多壓力。
沒有與生俱來的非凡。《從+互聯網到互聯網+ 蘇寧為什麼贏》一書，正是蘇寧從2009年到2015年的心路歷程。從對手到握手、從零售CPU到雲共享平台，蘇寧轉型成功的背後，隱藏著三個秘密。
秘密之一：轉型是為建立服務生態鏈
「在2009年之前，當蘇寧線下業務蓬勃發展的時候，蘇寧也在考慮未來到底朝什麼方向走。這實際上就是今天跟大家回過頭來反思和復盤那時候走過的路程。現在概括為+互聯網到互聯網+，互聯網零售到O2O的模式，當時在這樣做，並沒有非常清晰的路徑。」
1月9號，剛剛從美國CES(美國國際消費性電子展覽會)到北京的蘇寧雲商副董事長孫為民，馬不停蹄來到清華大學。在當晚舉行的「從+互聯網到互聯網+」蘇寧案例研討會上，孫為民如是回憶。
早在1999年，在傳統零售中占據頭把交椅的蘇寧開始關注電商。受限於當時互聯網運用和物流業基礎設施不健全，用戶上網條件不成熟、網購習慣未養成，蘇寧作為實體零售業巨頭，認為進入互聯網做電商的時候未到。
此後，以蘇寧為代表的傳統零售商與中國電商的發展，形成中國商業零售市場的兩個引擎。市場檢驗證明，電商正以超乎想像的速度，深刻影響並改變著商業的本質。
2009年是蘇寧的一道分水嶺。當年，中國網民規模已達3.84億，再創歷史新高，較2008年底增長8600萬人，年增長率為28.9%；手機網民一年增加1.2億，手機上網已成為中國互聯網用戶的新增長點。
2009年的蘇寧，憑借1170億元的銷售額，941家遍布全國的連鎖門店的絕對實力，成為中國最大的商業零售企業。但蘇寧恰恰在這一年，站在行業之巔，深入市場第一線，基於商業敏感的深刻洞察，開始了轉型。
「2009年實際環境已經發生很大的變化，消費者已經被互聯網進行格式化，網上購物已經成為主要的銷售模式，這是因為互聯網確實給了消費者很大的自由、便捷。 當互聯網賦予這些東西以後，企業就會面臨一個趨勢變化。在趨勢面前，原有的優勢都盪然無存，蘇寧洞察到這種商業的變局，於是開始轉型。蘇寧轉型唯一目的就是為了適應市場、適應消費者。」孫為民說。
在傳統零售時代，蘇寧的發展是資源驅動型，並不是真正的價值成長，而新的電商時代要求蘇寧必須要有掌握商品、操控供應鏈的能力。營銷要實現市場導向，為客戶為用戶服務，構建一個完整的服務生態鏈條，建立自己的核心競爭能力。
秘密之二：用IT技術搶占制高點
「蘇寧還不是互聯網+，實際是+互聯網。在嫁接互聯網元素的時候，不要把這個看得很復雜。其實任何企業在現代化規模化的發展期間，都在做互聯網的工作，只不過一開始在部門，企業內部，再到外部，再到社會供應價值，我覺得這個過程就是+互聯網的過程。在企業+互聯網的過程中，講得是蘇寧的+互聯網過程，可以照著蘇寧的思路來做事情，但是不能照搬蘇寧的路來走。為什麼這么說？在+互聯網中間就是打造一個平台型的企業，為什麼對於蘇寧來說是打造平台型？因為蘇寧的起點不一樣。蘇寧對IT技術的儲備、掌握雖然不敢說在全球第一，但在中國的零售業里絕對是第一，在零售和人才技術儲備戰斗裡面是最領先的，所以蘇寧敢做這種平台。」
面對蘇寧的平台戰略，孫為民如是解釋。
於蘇寧而言，IT建設是其最重要的支點。從早期的PC端、移動端到大數據後台，再到後期與京東PK的「平京雷達」，這一切，是蘇寧IT建設走向成熟的標志之一。
以3C家電零售起家的蘇寧，有對互聯網的敏銳感知和技術基礎。早在2000年，蘇寧就奠定了電商化的技術基礎。蘇寧從2000年以前就設計定製了自己的ERP信息化系統，這在整個零售界都是超前的，信息化是商品電商化的第一步，也為蘇寧電商化轉型打下了技術基礎。
《從+互聯網到互聯網+ 蘇寧為什麼贏》一書，記載了2013年11月蘇寧雲商董事長張近東在美國斯坦福大學演講的內容。其中談到：
比如零售業從本質上講是從事商品流通服務，互聯網帶來的最大轉型是提高流通效率、更好地滿足顧客個性需求。在轉型過程中，過去我們談顧客是群體概念，現在有了互聯網工具，我們可以把握每一個消費者的行為數據，挖掘到每個人的個性需求；過去我們講服務局限於人與人、面對面的服務，而在互聯網上，企業是全方位對消費者開放的，消費者即使不和企業的員工接觸，通過參與企業的購物、支付、配送等流程，便能更深切地體驗到企業的服務內容和品質。
事實上，這段話已傳遞出蘇寧運用信息技術的重要性和戰略意義。不喜歡自我標榜，並不代表不去做。盡管轉型期間的蘇寧遇到了陣痛和投資者的質疑，但堅守執著於IT建設，終於成為蘇寧轉型成功的重要推手。
秘密之三：線下互聯網化曙光初現
2014年開始，蘇寧悄然進入「互聯網+零售」。依託IT技術，通過與互聯網的嫁接、疊加、改造，優化線下的業務流程及零售資源；O2O則圍繞用戶、商品和場景，利用數據實現線上線下的融會貫通。企業由此實現了由內而外的互聯網化，從而滿足消費者隨時隨地的購物需求。
「蘇寧在轉型第一步以後，還在做另外一件事情，即推進線下的互聯網化。雖然大家說未來的發展是在線下，但是不是就是今天這些線下呢？絕對不是的，今天的線下不敢說100%都會死，但是80%都會死。如果物流分流了30%你還會活嗎？絕對活不了。大部分的線下企業都要死，我指的是傳統零售企業都要死，但是傳統零售跟互聯網嫁接的同時，其優勢也是更加明顯的。」孫為民說。
依託於遍布全國的1600多家實體店，線上線下打通融合，這是蘇寧轉型最為成功的環節之一。
數據顯示，在2015年「雙11」當天，蘇寧不僅雙線訂單量同比大漲358%，線下更是迎來了銷售同比增長153%的逆勢突圍。當天，蘇寧門店首次嘗試大規模的0點試營業活動，30家蘇寧易購雲店在開業1小時內客流量達到10萬人次。在四五級市場，蘇寧1000多家蘇寧易購服務站在1個小時內，賣出了4.8萬台50英寸智能彩電。
「雙11」捷報頻傳，對蘇寧線下互聯網化，線上線下融合起到了積極的促進作用。尤其是線下體驗，蘇寧在打造個性消費時，更向品質和品牌消費邁進。
「蘇寧在做線下變革。如果線下的企業一旦進行了互聯網的變革，為什麼能夠贏？首先它是一個趨勢的問題，就是我們未來的消費群體是品質消費人群，在品質消費、個性消費、品牌消費的前提下，如果沒有場景的體驗，永遠不可能有品質和品牌的在線。」孫為民說。
六年時間，蘇寧已經完成商業模式轉型，同時也在構築商業模式的引領平台。從傳統零售企業到互聯網企業，蘇寧的互聯網在改變著自己，也在改變著商業環境。
「蘇寧已經完成從轉型、成型到定型的階段，但是還遠遠不夠。要真正做一個互聯網零售企業，一定是超出體制外，一定是變成一個社會化、公眾化的服務平台。現在我們也把企業的一些資源，尤其在金融、物流、數據這些方面開始對社會進行開放。希望通過這樣的方式，能夠實現更加徹底的互聯網化。」孫為民說。

Ⅶ 蘇寧為什麼從傳統電器零售商轉型成全品類o2o零售企業

因為京東呀！蘇寧開始不斷地擴大自己的線下店鋪後來很多人去蘇寧實體店鋪去體驗，去京東下單購買，造成蘇寧業績下降，，所以做了自己的商城系統，也是為了和京東抗衡，總之現在傳統企業受到互聯網嚴重沖擊，轉型是必然的。

Ⅷ 蘇寧是怎樣在激烈的市場營銷中生存與發展的

——原標題：2019年中國零售行業市場分析：看蘇寧十年轉型路，線上線下智慧零售模式引領潮流

堅持線上線下融合引領未來零售發展商業模式

截和騰訊、永輝，半路殺出的蘇寧成為家樂福的最終買家，其背後的全零售圖景也清晰展露。回顧互聯網轉型十年，正如蘇寧董事長張近東所說，這即將過去的第三個十年，蘇寧積累的經驗教訓、取得的收獲，超過了過往的任何一個階段。可喜的是，蘇寧沒有盲目地舍棄線下，也沒有偏執於線上，而是堅持線上線下的融合發展，堅持零售本源，順應時代趨勢，並成功打造了引領未來零售發展的商業模式。

1、蘇寧易購收購家樂福

繼年初拿下萬達百貨後，蘇寧易購又出手將家樂福收入麾下。6月23日，蘇寧易購公告稱，公司全資子公司蘇寧國際擬出資48億元收購家樂福中國80%股份。作為國內首家實現線上線下均衡發展的零售巨頭，蘇寧在中國零售市場上憑借其完整的智慧零售生態系統，可以將線上與線下資源通過平台、技術、供應鏈等渠道和手段進行全面打通，而將家樂福中國收入囊中，無疑進一步豐富了其場景業態。

張近東指出，家樂福專業的快消品運營經驗以及供應鏈能力，可以與蘇寧全場景零售模式、立體物流配送網路以及強大的技術手段進行有機結合。蘇寧通過輸出智慧零售場景塑造能力，可以將家樂福門店進行全面的數字化改造，構築線上線下融合的超市消費場景，更好地滿足不斷升級的消費需求。

商務部也對此做出回應。「這是包括外資在內的商業零售業發展的一種新趨勢，能夠實現不同業態的優勢互補，拓展供應鏈的綜合服務空間，不僅能夠推動企業的創新發展，更能夠為消費者提供更佳的消費體驗。將繼續採取積極措施，推進線上線下互動融合發展，推動我國消費轉型升級。」

線上線下融合成為零售行業現狀。蘇寧走在了前列，但也並非一日促成，而是經過長久的轉型和布局。「早在2013年，我就曾說過，未來零售不只在線上，也不只在線下，一定是線上線下的融合發展，線下要擁抱線上，線上要走向線下。今天，我們對這一趨勢看得更加清晰了。」張近東表示。

2、2019年前5月中國社會消費品零售總額累計超16萬億元

根據國家統計局數據顯示，2019年5月中國社會消費品零售總額為32956億元，同比名義增長8.6%(扣除價格因素實際增長6.4%，以下除特殊說明外均為名義增長)。其中，限額以上單位消費品零售額11694億元，增長5.1%。

2019年1-5月中國社會消費品零售總額達到161332億元，同比增長8.1%。其中，限額以上單位消費品零售額57924億元，增長3.9%。

按經營單位所在地分，2019年5月中國城鎮消費品零售額為28304億元，同比增長8.5%;鄉村消費品零售額4652億元，增長9.0%。2019年1-5月中國城鎮消費品零售額達到137965億元，同比增長8.0%;鄉村消費品零售額23367億元，增長8.9%。

按消費類型分，2019年5月全國餐飲收入為3631億元，同比增長9.4%;商品零售29324億元，增長8.5%。2019年1-5月全國餐飲收入達到17556億元，同比增長9.3%;商品零售143775億元，增長8.0%。

2019年1-5月全國網上零售額達到38641億元，同比增長17.8%。其中，實物商品網上零售額達到30415億元，增長21.7%，占社會消費品零售總額的比重為18.9%;在實物商品網上零售額中，吃、穿和用類商品分別增長28.5%、21.2%和21.2%。

2018-2019年5月中國社會消費品零售總額統計及增長情況

數據來源：前瞻產業研究院整理

3、完善智慧零售版圖

事實上，從轉型最開始提出「沃爾瑪+亞馬遜」線上線下虛實融合的發展，到2013年正式推出「雲商」發展規劃，全面地用技術賦能實體零售，再到後來進一步歸納為「一體兩翼三雲四端」的發展架構，到2017年系統化地明確了智慧零售的發展模式，蘇寧一直在堅定不移地走全渠道融合、全產品運營、全客群服務的轉型發展之路。

與此同時，這十年裡，蘇寧以零售為主業順勢而為，已經形成了多產業協同發展的新版圖。零售、金融、物流、科技、置業、文化、體育、投資等業務也快速發展。如今，蘇寧已經初步建立並形成了國內領先的產業生態集群。

其中，作為家電品類外更接近用戶高頻消費的品類，快消領域成為蘇寧近年來布局的重點，蘇寧快消
「後來者居上」的發展速度也令業內刮目相看。五年前，線上快消平台「蘇寧超市」成立;三年前，首家蘇寧小店開業;2017年，首家蘇鮮生精品超市開業;2018年以來，蘇寧快消供應鏈進一步建設加速，線下場景開始爆發，僅2018年就新增4000多家蘇寧小店;2019年初，蘇寧再度加碼，宣布成立快消集團，融合商品規劃、供應鏈管理、雙線運營、市場、服務等統一職能，進一步集約，2019年中，蘇寧收購家樂福，再一次實現了在大快消領域的跨越式增長。

如今，大快消已成為蘇寧產業布局中最重要的一極。在剛剛過去的「6·18」，蘇寧易購全渠道訂單量同比增長133%，其中大快消訂單量同比增長245%。

值得注意的是，不同於傳統商超、傳統電商線上線下各自為戰，蘇寧快消依託蘇寧的整體智慧零售戰略，O2O融合成為其與生俱來的基因。在線上，集合了蘇寧易購主站、「蘇寧超市」、「蘇寧拼購」、「紅孩子」入口、蘇寧小店獨立App等，形成體系化的線上流量入口矩陣，同時納入蘇寧推客、蘇小團的社交玩法，調動零售達人、社區KOL的能動性，將穹頂漸現的流量點動成線、線動成面。

在線下，集合蘇寧小店、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧零售雲等業態，通過場景的下沉和再造，實現服務體驗的提升和用戶黏性的保證，同時利用實體門店的不可替代性，大幅降低履單成本，提升快消供應鏈效率。據了解，目前蘇寧小店已達6000多家，覆蓋70多座城市、3.5萬多個社區，服務超1.2億消費者;蘇寧紅孩子已近200家，並擁有超過70萬的媽媽社群及1000多家母嬰室;3000多家蘇寧零售雲店也在逐步拓展快消品類銷售。

4、互聯網轉型

蘇寧已經實施多年的互聯網轉型行動也有所收效。2009年，本已榮登家電零售第一寶座的蘇寧展開了線上互聯網轉型。在2010年推出線上平台蘇寧易購，2013年又率先確立了O2O的發展戰略。十年裡，蘇寧從「+互聯網」到「互聯網+」，再到自主IP「智慧零售」的確立，一路摸爬滾打，同時也為行業創出一套突破理論實踐的零售創新模式。

尤其從智慧零售大開發戰略提出的2017年開始，蘇寧門店從2017年底不到4000家，到2019年一季度超過1.2萬家。這是蘇寧歷史上，乃至世界零售史上，速度最快、規模最大的擴張之一。

在張近東看來，傳統實體零售的人、貨、場是真實物質的，電子商務的人、貨、場是虛擬數字的，而未來場景互聯網是兩者的疊加，是用數字技術把場景中的顧客、商品、支付、位置、時序連接起來，以智能化和自動化技術實現各種人貨交易的過程。「當零售回歸商品經營和用戶服務的本質，當互聯網回歸有效連接、高效連接的技術工具本源，未來零售必將是差異化商品、人性化服務、智能化運營的智慧零售，是場景互聯網、本地互聯網的零售。」

張近東指出，隨著互聯網的全面滲透，各行各業加速進入數字經濟時代，生產資料的數字化連接也正在從企業運營管理的頂層設計逐漸變成基礎配置，電子商務不再是零售行業的新渠道、新模式，所有零售企業都要在產業互聯網的時代趨勢下，探索各自業態、各自企業零售業務數字化的實施路徑。線上、線下不再是劃分渠道的界限，未來零售是全面數字化零售、全面在線零售，不同渠道的差異將體現於在線的時長、在線的位置;到店、到家、到人不再是區隔零售模式的標准，各種業態都要配置三種服務模式。

5、O2O融合成未來趨勢

伴隨線上流量見頂已成行業現狀，蘇寧也走出了一條屬於自己的路，那就是線上線下融合的全渠道零售。收購家樂福也是適應這一趨勢和布局。

之前，蘇寧雖然有「兩大兩小多專」全業態，但對於覆蓋城市中心的「兩大」場景，數量上還是有所欠缺，尤其是非電器品類的全品類大場景。此次拿下萬達百貨和家樂福，尤其是家樂福，收編其200多家大多位於市中心的大型綜合超市，對蘇寧線下場景來說，實現了差異化資源的集聚。至此，蘇寧的全場景零售覆蓋從市中心到社區、從一線城市到鄉鎮零售雲的全場景布局。

從行業來看，阿里、騰訊等巨頭也一直在進行O2O布局，線上線下融合的智慧零售正成為未來標配。而在O2O領域，目前在各大零售巨頭中，蘇寧已經成為實踐得最深入的一位，在線上渠道有蘇寧易購主站、蘇寧超市、蘇寧拼購、蘇寧小店App、蘇小團、蘇寧推客等凝聚流量，線下渠道也相當完備和密集，包括兩大兩小多專1.2萬多家門店，如今又有萬達百貨、家樂福，如虎添翼。

值得注意的是，為更好實現全品類、全渠道、全場景，近年來，蘇寧在夯實供應鏈基礎方面也下了苦功夫。包括快消供應鏈極速拓展。力推蘇寧拼購、拼基地、拼品牌，大力拓展生鮮、農副產等供應鏈。收購萬達百貨，大手筆拓寬時尚百貨供應鏈等。為加快自身供應鏈建設，同時為確保品質和價格優勢，蘇寧制定體系化的原產地直采戰略，通過海外直采、國內布點的方式打通全球供應鏈渠道，尤其是生鮮供應鏈渠道，第一時間將最好的產品帶給消費者。截至目前，蘇寧在海外共有100多個直采基地，買手團隊遍布全球147個國家和地區，覆蓋果蔬、海鮮水產等眾多品類。

——更多數據來源及分析請參考於前瞻產業研究院發布的《中國零售行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》。