服務提供商：代理，物流，金融
❷ 零售商的種類有哪些
百貨店，王府井百貨商場，西單百貨商場（北京）。
超市和連鎖店，綜合超市：沃爾瑪、家樂福，專業超市：百安居、宜家、蘇寧電器、國美電器、7-11便利店、汽車加油站。
購物中心，世紀金源購物中心（北京）。
陋見，希望對你有幫助。
❸ 批發商主要有哪些類型
批發商的分類
普通商品批發商。經營的商品范圍較廣、種類繁多，批發對象主要是中小零售商店。在產業用戶市場上，直接面對產品用戶。
大類商品批發商。專營某大類商品，經營的這類商品花色、品種、品牌、規格齊全。通常是以行業劃分商品品類，如酒類批發公司、專營汽車零配件的公司、儀器批發公司等。
專業批發商。專業化程度高，專營某類商品中的某個品牌。經營商品范圍雖然窄而單一，但業務活動范圍和市場覆蓋面卻十分大，一般是全國性的。如商品糧批發商、石油批發商、木材批發商、紙張批發商、金屬材料批發商、化工原料批發商、礦產品批發商等等。
批發交易市場。批發交易市場介於零售業和批發業之間的一種經營業態，交易行為也不十分規范。是以批發價格對商品進行批量交易。其類型有產地批發市場、銷地批發市場、集散地批發市場。
❹ 如何進行有效的零售商分類
現代零售業在國內發展非常迅速，在一二級城市中，超市已經走進居民的日常生活，甚至很多三級城市也有了現代超市的身影，零售業的發展已經極大地影響了居民的生活習慣和消費習慣。同時，零售業的空前發展也深刻的改變了傳統的供零關系，供應商們很早就體會到了現代零售業的魅力和其所帶來的壓力，零售商巨大的采購量使產品的快速分銷變得更加容易，但是供應商們爭奪貨架控制權所付出的費用也越來越高，零售商的強勢讓供應商感覺喘不過氣，而且零售商的自有品牌也已蠢蠢欲動，它又將給供應商帶來新的沖擊。 不過，在零售業繁榮表象的背後，卻隱藏著國內零售業一片混沌不清和模糊的真實現狀。國內現代零售業的出現和發展是在家樂福、沃爾瑪等外資超市進入中國的帶動下，國內零售商迅速學習和跟進從而迅速發展起來的。對於現代零售業來說，當初的中國市場是一片空白而干凈的市場，就如一張未遭塗抹的白紙一樣，可以接納各種零售業態和零售模式，但是隨著國內零售商在學習模仿過程中，根據自己的理解對原有的零售業態和零售模式的不斷改變，中國零售業變得異常復雜和混亂。這主要體現在零售盈利模式的多樣化、零售管理模式的不確定和零售商管理水平的參差不齊三個方面。 首先，我們看看盈利模式的多樣化。本來零售業的盈利模式很簡單，用家樂福的一位高管的話說，零售業就是將可口可樂買進來，再加上一定的毛利賣出去。這種盈利模式以沃爾瑪為典型代表，廠家們都很清楚，沃爾瑪希望他們為其提供固定比例的商品毛利率，廠家可以直接在沃爾瑪的RETAIL LINK上看到自己的產品給沃爾瑪提供了多少毛利，他們希望通過與供應商一起努力促進銷量，從而使雙方獲得更多的利潤。但是今天零售業的盈利模式已經不是如此單一了，雖然沃爾瑪只是在條形碼剛剛出現時，為了彌補列印條形碼給自己帶來的費用增加（因為最初的條形碼並不是由供應商列印在產品上，而是超市自己負責列印在各個商品上），開始向供應商索要一定的條碼費，但是出乎意料的是，這種向供應商收取費用的做法竟然成為一種新的盈利模式而被歐洲的零售商發揚光大。其中以家樂福最具有代表性，家樂福除了依靠商品的周轉獲取商品毛利以外，他們還有各種名義的費用，這種費用構成了家樂福的後台毛利，他們在國內的後台毛利甚至已經超出了其總毛利的二分之一。零售業的另外一種盈利模式就這樣產生了。 目前全球零售業的盈利模式就兩種模式，一是以沃爾瑪為代表的以商品毛利為主導的盈利模式，一是以家樂福為代表的以商品毛利和後台毛利結合的盈利模式。盈利模式的不同導致了零售商對市場和零售管理理解的截然不同，沃爾瑪型盈利模式認為商品的零售價與供應商的供價有著直接的關系，這種認識是基於一種假設，那就是零售商獲取固定的商品毛利率。因此交易過程中，沃爾瑪非常重視對產品供價的談判。但是家樂福並不這樣看待價格，他們認為零售價是由消費者制定的，供零雙方並不是價格的最後制定者，所以家樂福並不相信供應商承諾的商品毛利率，因為他們認為如果零售價過高，就有可能得不到消費者的認同，因而不會獲得很大的銷量，那麼供應商承諾的高商品毛利率就成了數字游戲，因此家樂福在談判中並不是特別關注產品的供價，他們非常重視調查市場上同類產品的零售價格，從而確定自己索要費用的比例。 顯然，國內零售商在發展過程中，無疑受到家樂福和沃爾瑪的影響最大，他們有的學家樂福，有的學沃爾瑪，有的先學沃爾瑪後改學家樂福等，在學習過程中，他們有時還會形成一些不倫不類的中間模式，但從全國來看，一個大的盈利模式格局已經形成，華南地區幾乎是清一色的沃爾瑪模式，如萬佳、百佳和新一佳紛紛效仿沃爾瑪的盈利模式，他們收取供應商的費用相對較少，而且這種模式也得到了華南銷售的供應商的認可。而以華東為首的其他地區，基本上採用了家樂福的盈利模式，收取供應商的費用比較多，如大潤發、歐尚、好又多、樂購、卜蜂蓮花等。但是在同一個國家同時出現這兩種盈利模式是有隱患的，至少只能作為一個過渡階段存在。隨著家樂福和沃爾瑪在中國的發展，他們的發展趨勢將會左右中國零售業整體盈利模式的走向，如果家樂福在中國占據了上風，那麼國內的零售業盈利模式就會倒向家樂福模式，反之，如果沃爾瑪在中國占據了上風，那麼國內的零售業盈利模式將趨向於沃爾瑪模式。這兩種模式均帶有一定的排他性，如果兩種零售盈利模式同存在於一個市場中，會帶來產品價格體系的混亂，主要體現在商品零售價格的不斷下降，最終導致供應商在無奈之下選擇支持其中更強的一方，而不得不放棄另一方。 零售商自己被迫改變盈利模式也是促使盈利模式統一的一個更重要的原因。如果沃爾瑪在中國市場占據了主導地位，那麼供應商就有能力抵制家樂福的收費模式，家樂福迫於供應商的壓力將慢慢減少其費用。反之如果家樂福在國內占據了上風，那麼在家樂福收取費用的壓力下，沃爾瑪往往會出現一定的利潤虧欠以及市場價格過高的問題，而難以發展，勢必迫不得已開始收取費用。其實現在沃爾瑪也已經開始收取一定的費用了，並且似乎現在也開始逐漸放棄堅持多年的天天低價策略，而學習家樂福超低售價的價格策略。 其次，零售業的管理模式也呈現多樣化的特點。首當其沖的也是以家樂福和沃爾瑪為代表的兩種模式。沃爾瑪是典型的采購集權管理模式，采購負責供應商和商品的選擇，以及定價、訂貨、陳列設計和促銷計劃等等關鍵營運職能，而門店更關注為顧客提供服務，以及防止商品損耗等。家樂福則剛好相反，實施的是典型的分權模式，家樂福的門店權力很大，可以負責商品的訂貨、陳列、促銷和定價等，而采購部門只負責供應商和商品的選擇，費用的收取等，這種分權制衡在其全球運營中也有很好的表現。其實采購和門店在營運中本來就是一對不可調和的矛盾，沃爾瑪採取將權力集中於采購而盡量減少摩擦的方式，家樂福則分權給門店，使采購和門店互相制約和監督，從而提升管理效率。家樂福分別代表了全球零售業最典型的兩種管理模式，國內本土零售商同樣面臨兩種選擇，要麼選擇家樂福模式，要麼選擇沃爾瑪模式，當然在學習中，也會出現介於兩者之間的管理模式。但不管是什麼樣的管理模式，有兩種營運權是否在門店手中控制是區分家樂福和沃爾瑪模式最關鍵的因素，它們就是訂貨權和陳列設計權。訂貨控制這商品銷售的命脈，畢竟貨架上沒有商品就沒有銷售。如果訂貨權在門店手中，那麼門店對商品的銷售結果就會有重要的影響，商品組織表中的商品只是一個代號而已，只有訂貨才有銷量。陳列設計是另一個非常重要的因素，它是零售商的核心資源，即貨架空間的直接體現，商品的陳列空間大小和陳列位置的好壞直接影響到商品的銷售結果，因此如果陳列權力掌握在門店手中，那麼門店的營運將會對商品的銷售帶來很大的影響。訂貨和陳列帶來的影響不僅是對零售商自身的，實際上它們對供應商的影響也很大。 最後，國內零售商的管理水平參差不齊。不管採用什麼樣的盈利模式和管理模式，國內零售商的管理水平差異還是很明顯的。比如有的電器零售業普遍採取以品牌為核心的陳列方式，當然通過這種方式零售商可以收取更多的陳列費用，減少自己支付的成本，但是這種陳列方式有時候會讓顧客覺得不怎麼方便，如果顧客想購買一台電視機，它們可能會在品牌、型號和價格的比較上，必須往返於幾個品牌的獨立陳列之間。而家樂福和沃爾瑪的電器部門則是根據分類的不同進行設計，顧客買豆漿機時，可以很方便的站在同一排貨架上進行比較。比如有的零售商的空調分類是這樣設計的：一級分類是進口品牌和國產品牌，二級分類是各個不同的具體品牌，三級分類是功率。而在家樂福，一級分類是窗機、分體式掛機和櫃機等，二級分類是功率。我們看到在家樂福的分類中根本就沒有品牌出現。其實透過分類我們很容易分辨出零售商之間管理水平的高低。很顯然，窗機、分體式掛機，包括二級分類中的功率都是代表著顧客的需求。也就是說，顧客首先是確定了要購買1.5匹的分體式空調，然後才在這個框架下選擇自己喜歡的品牌，顧客購買的是空調的功能，並不是虛幻的品牌。當然在不同分類中顧客的需求是不一樣的，某些分類也需要按照品牌來陳列，因為在這些分類中顧客首先選擇的是品牌，然後才考慮其他因素，但是即便是這樣，在進行分類結構設計時，也不應該簡單的按照品牌進行設計。如果這樣做，零售商就犯了一個愚蠢的錯誤，品牌毫無疑問代表的是供應商，本來銷售的商品合計起來就可以得出每個供應商的銷售和毛利，因此分類結構如此設計將導致系統資源的浪費，更重要的是這種簡單的分類法將產品的其他功能帶來的銷售和毛利掩蓋在品牌因素之下，使零售商對他們的分析變得很不方便。而且很多品牌並不是永久的，而顧客對分類中的功能需求確是相對穩定的。 以上分類結構的問題已經相當清晰的體現出零售商管理水平的差異了。在判斷零售商的管理水平時有兩個因素至關重要：零售價和陳列。價格形象一直是零售商獲得顧客最關鍵的因素之一，尤其在國內尚不成熟的市場環境中，零售商的價格政策一般是公司整體戰略中最重要的策略之一，沃爾瑪開始變革沿用已久的天天低價價格政策，也反映了價格在零售商運營中的重要位置。零售價格較高往往是零售商采購能力差、企業運營成本高地體現，甚至是企業經營績效不好的無奈之舉。因此通過比較零售價的高低可以很容易判斷出一家零售商的管理水平如何。當然在判斷零售商的管理水平時，還要綜合陳列因素。陳列原則實際上是代表了零售商對顧客購買行為的理解程度。比如如果顧客購買牙膏時是首先選擇品牌，那麼零售商就應該按照品牌進行陳列，如果顧客在購買牙膏時首先選擇功能，那麼零售商就應該按照諸如美白、防蛀、全效等功能區陳列。如果零售商在很多分類中的陳列原則不能體現顧客的購物需求，那麼說明這家零售商對顧客需求的理解出現了錯誤，或者根本就沒有理解顧客購物需求的管理方法，這樣的零售商管理水平自然是較差的了。 那麼，國內零售業的盈利模式個管理模式尚不穩定，而且很多零售商的管理水平也一般，這些都增加了供應商的管理難度。零售商的盈利模式不同，在同一市場同時並存兩種盈利模式，將會導致供應商的管理復雜化，這種管理難度更直接體現在供應商的價格體繫上。供應商必須不斷平衡家樂福和沃爾瑪兩種不同盈利模式之間的價格關系，如果家樂福等超市年年提出費用增長，實際上就是降低供應商的供價，但是沃爾瑪並內有這樣的費用，那麼相對來說，沃爾瑪的供價就會比家樂福慢慢升高，那麼沃爾瑪肯定不願意，供應商就不得不左右平衡。很多供應商的銷售經理常常隨身帶著針對不同超市的供價表，生怕萬一說錯價格引起零售商的不滿，從而導致其對價格的又一輪談判。 零售商管理模式的不同直接影響到供應商的銷售管理模式。家樂福的分權制衡管理模式中門店的權利很大，各門店的決策都會直接影響到產品的銷售，因此供應商不得不派更多的銷售員去與各門店溝通。而沃爾瑪的管理模式中門店沒有這么大的權力，所以供應商就沒必要派遣很多銷售人員去經常性拜訪沃爾瑪的門店，而應將工作重點放在采購人員身上。因此，供應商會發現，家樂福模式會比沃爾瑪模式需要付出更多的銷售管理費用，這些銷售管理費用實際上與其他零售商索要的費用一樣也是對價格的沖擊，也是對供應商利潤的沖擊。零售商管理水平的差異讓供應商更加感到無所適從，與那些管理水平低、管理不規范的零售商合作，供應商根本無法有效執行其營銷策略，甚至連最基本的貨款都無法保證，而且這這種低水平低效率的合作中，除了依靠人情關系，幾乎沒有其他策略可以有效的實施，這也是很痛苦的事情。 對於國內零售業目前混亂的狀態，供應商必須有清醒的認識，這不僅僅是銷售人員個人的操作問題，而且更應該上升到供應商的整體營銷管理層面加以考慮，並需要形成明確的策略和方法。首先應對零售商進行重新分類。可以從兩個方面劃分。一是零售商的盈利模式和管理模式，二是零售商的管理水平和經營績效。用第一種分類法基本上有四種零售商。第一種是典型的家樂福模式，即盈利模式和管理模式都屬於家樂福，第二種是典型的沃爾瑪模式，即盈利模式和管理模式都屬於沃爾瑪模式，第三種採用家樂福的盈利模式，而採用沃爾瑪的管理模式，第四種盈利模式是沃爾瑪模式，管理模式是家樂福模式。供應商依照這種分類就能很清晰的劃分國內目前所有的零售商。那麼對於第一種類型的零售商，供應商必須盡量滿足零售商的需求，獲得零售商的支持，還必須有較強的銷售管理能力，因為零售商的門店權力大，供應商需要進行門店的溝通和管理。對於第二種類型的零售商，供應商可以更多關注消費者研究，從而獲得良好的產品和品牌，提升銷量，使雙方獲得雙贏，此外還必須強化供應鏈管理，保證產品的物流更加高效等。同理，另外兩種類型的零售商應該根據家樂福和沃爾瑪兩種不同的盈利模式和管理模式，分別強化其所需的管理能力。 而以管理水平和績效水平來分類，我們可以把管理水平高和經營績效處於中高級的零售商化為A類，將管理水平中等，經營績效中高的零售商化為B類，其餘的零售商為C類。根據這種分類，供應商可以有針對的採用不同的管理方法和策略。比如對於A類零售商，因為具有更高的管理水平值得供應商借鑒，所以供應商可以積極學習其管理經驗並跟隨其發展要求，爭取開展品類管理和聯合商業計劃等緊密合作項目。對於B類零售商，供應商的策略應該是平等交流、相互學習、可以提供給零售商一些先進的管理方法和對分類的看法和理解，幫助零售商提高，同時也學習零售商一些好的東西，主導並爭取品類管理合作項目和商業聯合計劃，與其建立戰略合作關系。對於C類零售商，供應商必須向其提供管理經驗和分類知識，指導他們進行品類管理，幫助他們提高管理水平，至少供應商可以在分類的范圍內給予其指導，否則供應商的營銷策略就很難得到這類零售商的支持乃至執行。 有了科學而合理的零售客戶分類法，供應商就可以對每個主要零售商進行分析，然後將他們分別填入相應的分類區間內。兩種不同的分類方法結合，可以使供應商綜合考慮零售商的盈利模式、管理模式和管理水平三個關鍵因素，這樣的分類對供應商應對現階段國內零售業的混沌狀態有重要的意義。對零售商進行重新分類的目的是為了更好的管理零售客戶，使供應商的營銷策略能得到更好的執行，幫助零售商運營各個營銷因素。比如，供應商完全可以根據零售商的不同分類制定相應的管理方式，家樂福的管理模式需要供應商提供更多的銷售人員，因此銷售費用必然增加，沃爾瑪管理模式的零售商則需要供應商提供更多的促銷費用等。又比如供應商的銷售組織完全可以按照不同的客戶分類進行劃分，銷售組織的能力要求也可以根據不同零售模式的要求進行匹配，家樂福的管理模式需要更加熟悉交易營銷的銷售人員，他們應該有更強的數據能力和財務知識，而沃爾瑪管理模式則需要銷售人員具備更強的供應商管理能力和服務意識。 總之，國內零售業正處於劇烈的變革階段，零售商的盈利模式和管理模式各不相同，管理水平也參差不齊，這確實增加了供應商的難度，但通過有效的客戶分類並採取針對性的策略則可以有效的應對。
❺ 商場，零售、批發，請問在商標分類里是哪一類，
商場銷售服務類商標一直是按35類推銷（替他人）進行注冊的。
❻ 批發與零售有哪些類型未來批發與零售的發展趨勢如何
批發和零售的類型有很多，未來的批發和零售的趨勢都是線上銷售。
❼ 一般說來，批發商最主要的類型是
批發商的分類1、普通商品批發商。經營的商品范圍較廣、種類繁多，批發對象主要是中小零售商店。在產業用戶市場上，直接面對產品用戶。 2、大類商品批發商。專營某大類商品，經營的這類商品花色、品種、品牌、規格齊全。通常是以行業劃分商品品類，如酒類批發公司、專營汽車零配件的公司、儀器批發公司等。 3、專業批發商。專業化程度高，專營某類商品中的某個品牌。經營商品范圍雖然窄而單一，但業務活動范圍和市場覆蓋面卻十分大，一般是全國性的。如商品糧批發商、石油批發商、木材批發商、紙張批發商、金屬材料批發商、化工原料批發商、礦產品批發商等等。 4、批發交易市場。批發交易市場介於零售業和批發業之間的一種經營業態，交易行為也不十分規范。是以批發價格對商品進行批量交易。其類型有產地批發市場、銷地批發市場、集散地批發市場。