⑴ 零售業家居家電庫存周轉率行業標準是多少天
一般情況下是56天。
一般來講，存貨周轉速度越快，存貨佔用水平越低，流動性越強，存貨轉化為現金或應收帳款的速度就越快，這樣會增強企業的短期償債能力及獲利能力。
存貨周轉率是衡量和評價企業購入存貨、投入生產、銷售收回等各環節管理狀況的綜合性指標。它是銷貨成本被平均存貨所除而得到的比率，或叫存貨的周轉次數，用時間表示的存貨周轉率就是存貨周轉天數。其計算公式如下：
存貨周轉次數=銷貨成本/平均存貨余額
存貨周轉天數=360/存貨周轉次數
存貨周轉率指標的好壞反映企業存貨管理水平的高低，它影響到企業的短期償債能力，是整個企業管理的一項重要內容。一般來講，存貨周轉速度越快，存貨的佔用水平越低，流動性越強，存貨轉換為現金或應收賬款的速度越快。因此，提高存貨周轉率可以提高企業的變現能力。
⑵ 傢具批發行業利潤有多少
傢具業的迅猛發展已經成為一個競爭充分甚至激烈的傳統製造業。在物流成本上升、人力成本增加、土地資源減少的背景下，珠三角、長三角的產業轉型與升級使得傳統傢具業呈現出了新的發展格局。
前瞻產業研究院發布的《2013-2017年中國傢具行業產銷需求與投資戰略規劃分析報告》顯示，傳統的國內傢具市場，向來是鼎足三分，各家勢力范圍涇渭分明：廣東和江浙一直占據著海外和國內高端產品市場，排名第三的四川傢具業，則致力於耕耘國內二三線城市，甚至是縣鎮一級市場，擁有不下七成的市場份額，而其在高端傢具市場的佔有率僅有一成左右。多年來，四川與沿海兩大傢具基地之間直接競爭並不明顯，但沿海傢具行業集體「向內轉」，雙方必然會發生正面交鋒。另外河南省由於市場較大，交通條件使得物流功能較強大，可使得產品分銷迅速，生產和運輸成本得到大幅度降低，近幾年沿海各大企業爭相圈地建廠。
目前我國的傢具製造業主要集中在珠江三角洲、長江三角洲、環渤海、東北、西部五個地區，這五個地區的傢具產能佔到了傢具製造行業總產能的90%左右。
⑶ 請問一般傳統電子，傢具這樣的製造工廠，它的庫存周轉天數或周轉率為多少呢平均的即可。
電子製造廠家周轉天數為40天。傢具要90天。
以上是先進平均數，江浙地區，北方要慢一些。
⑷ 家居家電行業庫存周轉率是多少天
一般來講，存貨周轉速度越快，存貨佔用水平越低，流動性越強，存貨轉化為現金或應收帳款的速度就越快，這樣會增強企業的短期償債能力及獲利能力。
⑸ 傢具零售的毛利是多少謝謝
看你在哪賣了，毛利一般得20%以上，高檔傢具和紅木傢具就不好說了
⑹ 年銷售8000萬服裝零售行業庫存周轉率一般是多少怎麼算求大神幫助
如何在內陸城市鄭州創造8000萬元的區域市場銷售佳績？李寧的答案是：一名履歷平平的年輕經理和她的金牌團隊。 張靜在這一行業如日中天。作為鄭州一動體育用品銷售有限公司（以下簡稱鄭州一動）的總經理，其母公司李寧有限公司（2331.HK）的內部銷售數據顯示，在過去的一年，她帶領大約200名團隊成員，賣掉了37萬件貨品，直接管理的十家直營店面的出貨金額就高達8000萬元，考慮到去年李寧66.9億元的總銷售收入，這一數字足以讓人驚嘆。張靜是這家中國本土最大的體育用品製造商當之無愧的超級銷售聖手，她的同行嫉妒地說，如果她選擇跳槽去別的公司，其年收入一定比現在多很多。 張受到關注是理所當然的。在加入李寧5年後，她在2007年成為鄭州一動的總經理，當年即把店效比（營業額與盈利能力之比）提升了47%。一年後，奇跡再次發生。將店效比又提升了76%。今年第一季度，這一數字又同比增長了51%。在公司內部和同行看來，張簡直成了點石成金的人物——在其上任之初，一家位於鄭州中心城區的李寧專賣店的每月銷售額僅僅5萬元，張靜卻將之提升至60萬元。「她簡直無所不能。」李寧首席運營官郭建新對她贊不絕口。 不過，若翻開張的職業履歷，你會發現其經歷平淡無奇。她並非知名商學院的模範生，在大學主修財務，畢業後在鄭州當地一家不知名的小公司做會計，直到2002年加入李寧。人們的好奇在於，在這樣一個消費能力不強的中國內陸市場，這位履歷平平的區域經理是如何擊退耐克、阿迪達斯這樣的跨國競爭對手，從而製造出如此銷售奇跡的？ 人的秘密 「零售業最核心的秘密還是團隊的專業性以及穩定性。」張靜告訴《環球企業家》。在張靜領導的團隊中，多數是在李寧工作超過五年的老員工，這些人能夠敏感地對市場做出預判，並保持著一種常人難以企及的偏好：尋找產品或店面滯銷的關鍵障礙然後一舉擊破。 或許你能夠從訂貨會上張靜略顯詭誕的行為中窺得其因。李寧公司每年都會舉行四次訂貨會，多數銷售人員可能會把它當做一場時裝秀而已，通常經銷商的參會陣容是：男老闆、男老闆的妻子和一名店長。而張靜一出場最少就有9個人，包括產品主管、零售主管、陳列專員、培訓專員、店長、物流配送、市場推廣等各個零售環節。有時候還有帶上幾名初出茅廬的導購員。「你們要大膽地發表意見，否則下次就不讓你們來了。」張會對這些導購員「威脅」說。 張把9個人分成三組，在三天的訂貨會上人人如臨大敵，手裡拿著各種各樣的表格，大多與上市期、色彩、尺碼、價格、推廣資源、面料、版式、科技、功能等十個維度息息相關，然後與設計師面對面地溝通面料、顏色等問題。「不要憑感情采購，我們不想存貨太多。而且你們要記住：沒有利潤，就不好玩。」張靜用祝福的口氣說。 張靜知道她贏得利潤的王牌是什麼：人。你很難想像眼前這位年輕的零售主管王艷如何培養起對產品和市場的敏銳直覺。在三天的訂貨會上，王的任務是從近3000個的貨品當中挑出大約1／3用於店面的直接銷售，這是一個非同一般的選擇時刻，因為所挑貨品的走貨量直接決定著當年的銷售額。 在一場場眼花繚亂的時裝秀之後，王就必須埋頭於碼放著密密麻麻商品的貨架間長達三天之久。她在一款健身系列的露背裝的大號尺碼上畫了一個大大的叉——這意味著這款貨品將不會得到大量訂貨。 「特別胖的人會穿露背裝嗎，不會的。」王艷對《環球企業家》解釋說。除此之外，她基本放棄了大批量采購大黃、大紫服裝的打算，其選擇的顏色幾乎無一例外都是藍黑白三種顏色。什麼樣的顏色最終會進入減價區？──所有那些古怪的顏色。緣何如此？「當地的消費水平還沒有達到買一件黃色上衣只配一件黑褲子的水平，消費者總希望買一件衣服能百變搭配。所以黑褲子可能就是最好賣的。」王艷說。 這種事先的預判來源於什麼？過去數年的銷售分析數據以及經驗。 產品主管石建黨是對付這些銷售數據的高手，在李寧工作的五年時間讓他從一個服裝業的門外漢磨礪成地地道道的行業專家。「只要是我主挑的款式和訂貨量，基本上和實際銷售偏差不太大。」石驕傲地對《環球企業家》說。他最倚重的數據來源於一種在李寧內部稱作「EPOS」的信息化系統，這實際上是一種零售便攜端的系統，李寧目前已經將這個系統輻射到縣級市場，其中的數據每一天都會更新一次。這種日常分析的關鍵指標主要有以下幾個：價格、新品凈銷率、零售指標達成率、庫銷比、庫存周轉率等。數據擁有影響力的原因之一，是它不僅能預見什麼產品有銷路，還能預見購物習慣在發生怎樣的改變。 而在門店裝修這一環節上，趙紅梅則是專家。在五花八門的裝修細節中，什麼物料最讓趙感到頭痛？燈具。李寧要求店面所有的燈具都必須保持一致，只要出現任何色差或者不亮都必須更換。由於各地供電電壓不同，可能會導致燈管發黃或者發藍。「你很難達到統一性，但只要有問題，你就必須更換。」趙紅梅解釋說。還有服裝板牆用於插貨的支桿，由於經常使用，它可能會彎曲變形，這些都需要勤於維護。 趙因此得到了一個綽號：「趙裝修」。事實上，趙的確對裝修了如指掌，其用於項目考核的指標就超過一百項，這些都需要很高的工作技巧和強度才能完成，其繁瑣程度有時候連張靜都感到頭痛。 裝修完畢後，就需要往裡面添傢具和部署人員，這是零售主管王艷的份內之事。她的例行工作之一就是帶領著兩名巡店督導每周必須走訪超過40家店面，並與每一個店長都保持著親密的私人關系。雙方提及頻率最高的話題包括是否滯銷與缺貨、是否有基礎設施需要維護、新產品如何陳列、店員培訓進程以及物流是否足以支持等。在她看來，巡店是最快速的工作方法，甚至比信息系統更快一些。店面存在的所有問題——監督零售運營所有的標准，包括產品陳列、VI、員工培訓等所有東西，並非一一都能夠在電腦前呈現。 對於零售店面的店員來說，最為忙碌的時候出現推廣季，比如五一、十一、中秋等節假日。屆時，每一家門店都需要重新進行特別陳列，陳列專員陳紅蕊就會異常忙碌，她需要統計每個店鋪的陳設量、尺寸以及陳列的類別。對於零售行業來說，最普遍的一個趨勢可能就是促銷的常態化。這是已在李寧工作8年的陳紅蕊的心得。 激活之法 位於鄭州西郊的李寧建設路店位置偏遠，周圍消費能力也不高，年營業額長期都在10萬元以下。張靜起初對這家店也沒有信心。在她看來，這個店面貨品滯銷的原因相當復雜。但一名導購出身的實習店長很快就取得了讓銷售業績翻倍的奇跡。受此啟發，張對管轄區域內的每一家這類「死店」的銷售額增長變化的原因都進行了特別分析：到底是貨品、消費人群還是員工的原因導致營業額的浮動？最後調查得出的結論只有一個：你是否能夠最大限度地激勵人。 張靠的不是親自上陣，也不是構想新的廣告或宣傳口號，而是做了她最擅長做的：尋找能人並動員他們，然後讓其自行做事。她派遣了一些在其它大店中表現突出的最底層員工嘗試管理這些存在問題的門店。結果引爆了所有基層員工對管理的熱情。 這也是一種變相激勵。為了觀察這些晉升者，一年之內，她不輕易調動他們。而對於考核指標的設定，比起銷售額，她更在意單店的盈利能力，並以此發放薪酬。 張開放自己的辦公室，並隨時抽查員工進來聊天，希望發現問題。她想釋放一種信號：所有人能有機會展示自己，並有機會分享公司的最新信息和了解管理層。 在張靜所領導的公司內部，人力資源經理可能是壓力最大的人——每個月，他都要懷著畏懼的心理向張匯報一份關於員工離職的詳細資料。首先是招聘成活率，這意味著要以最合適的標准招聘到最合適的員工。其次是每一位離職員工的離職原因以及個人詳細資料。張認為這些信息給她提供了鮮活的分析材料：企業是不是有管理隱患？是不是待遇沒有競爭力？還是企業文化有問題？如果在一個月中有數人從同一個店離職，那就跟店長的領導力有很大關系。張還保持著每月查看每位員工工資收入的習慣，她認為從中可以發現如下問題：比如過高的工資背後可能隱藏著單店營業員太少，銷售額是否飽和，人手的增加是否可以直接帶來更高的銷量，是否應該提高店長的銷售指標等。 「從數字上你總能發現很多一連串的相關問題，這是一個逆向思考的方法。」張靜說。她有一個專門的數據整理班子，幫助處理她布置的各種研究性課題。 公司業績增長可能來自任何級別的任何員工——張對此深信不疑。為此她極其看重招聘，一個店員的招聘至少經過她本人的兩輪篩選，首先是親和力、氣質、表達和溝通能力，然後是零售部門的模擬考核，比如扮演消費者來考察其應變能力。之後是三天的實踐考察期。這些員工會被特別派往更加細分渠道如特價店或者旗艦店。除此之外，還有性別比例。這種人力資源的細分並非來自李寧總部的要求，而是張靜的經驗。她還會在意每一位店長和副手的性格搭配。 而對於如何發掘他們的優點，張靜則樂於通過一些隨機的與眾不同的方式。她習慣於在一些經營會後對與會員工提問，比如每個人用五到十分鍾時間進行諸如「假如我是一名店長」這樣的演講。張異常看重這些非正式的表現機會──通過演講者的表現來發現那些潛在的優秀人才。 「當你需要人的時候，這些人就變成你的後備軍。」張解釋說。在她看來，這些基層人員承擔著一家公司最基本的任務：銷售，是他們帶來了利潤。「讓我感到驕傲的是，他們幹得漂亮。」張說。
⑺ 家居行業零售門店動銷率水平一般在多少
家居行業零售門店動銷率水平很難說清，具體情況要看在什麼樣的城市，一般三線城市要低一些，一線城市要高很多。