⑴ 零售企業經營策略包括哪些方面
什麼是經營策略
經營策略是企業在競爭的環境中,考量本身的優劣,據以形成優勢和創造生存與發展空間所採取的反應。
經營策略不能一成不變,必須隨內部條件、外部環境的變動而調整。管理也必須根據企業體質、不同的階段,會有不同的管理模式。在世界大環境瞬息萬變的時代，以變應變，隨時調整服務於經營戰略的經營策略是經營管理的真諦。由此可見，我們認為，所謂經營策略，就是在企業經營管理中，為了實現某一經營目標，在一定的市場環境條件下，所有可能實現經營目標採取的行動及其行動方針，方案和競爭方式，均可稱為經營策略。它規定了在一種可能遇見和可能發生的情況下，應該採取的行動。由於經營策略活動是一項艱巨的用腦活動和理性思考的創造性活動，正確運用經營策略要滿足三個條件：一是要按順序採取行動，那種以後不能修改或遵循的，以不變應萬變的行動，不能稱為經營策略。二是未來將會出現的情況是不確定的，如果可能發生的情況是確定的，就不必制定經營策略了。三是發生情況的不確定性隨著信息的獲取而減少，要及時對得到原不確定事物的信息做出反應。實踐中，由於這三個條件的經常出現，使策定經營策略的工作相當復雜。
經營策略的定義
1、經營策略是指擬定企業的長程目標,以及達成目標之行動方案的選擇與所需資源的分配.A. Chandler(1962)
2、經營策略是目的或目標的組型(pattern),以及達成目標的主要政策和計劃,用來說明所經營企業目前或未來的情況,和公司目前或未來的類型.K. Andrews(1965)
3、經營策略是組織活動與產品,市場間的連線(common thread),用以說明組織目前狀況和計劃的未來情況的基本性質.J. Ansoff(1965)
4、經營策略是目前與未來資源配置和環境交互活動的基本組型(fundamental pattern),用以指示組織將如何達成目標.Hofer & Schendel(1978)
5、經營策略是一種計劃,用以整合組織的主要目標,政策和活動順序,使之結合成一體.Quinn(1988)
6、經營策略是組織的活動和計劃,使組織的目標能與它的使命相配合,並在有效的方式中,使組織的使命能與其環境相配合.因此,經營策略就組織而言,是達成使命或目的之方法,而它也可能成為組織中較低階層的目的或績效的衡量.Thomas(1988)
7、經營策略是一種一致的,綜合的和統整的計劃,它使公司的優勢和環境的挑戰相關聯,用以確保企業的基本目標能經由組織適當的執行而達成.Jauch & Glueck(1989)
8、經營策略乃是組織在追求目標時,如何界定它與環境的關系,以及為適應環境的挑戰,所採取的方式或反應.經營策略的概念系涵蓋了目的與方法,而且兩者間存有連鎖的關系,亦即達成組織高階層目的所採用的方法,可成為次階層的目的.張火燦(2005)
企業經營戰略的特點
企業經營戰略是指為了實現企業的目標，在分析外部環境和內部條件的基礎上，在競爭中求生存爭發展做出的較長時期的總體性的謀劃與對策。其主要特點可概括為如下五點.
(一)整體性特點。它以企業整體發展為目標，規定了經營方向和整體行為，它對企業各個部門和各個層次的經營活動和管理行為都具有制約作用和指導作用。
(二)長期性特點。它以企業未來發展為指向，規定了企業在一個較長時期內的發展方針和目標。在調研預測和科學策劃基礎上，高瞻遠矚，深謀遠慮的謀求長遠發展和長遠利益。它既兼顧企業現實，又制約著只顧「當年紅」「當屆紅」靠拼設備和濫用資源的短期行為。
(三)權威性特點。它以發揮戰略整體功能為指向，規定了企業的戰略目標、戰略重點和戰略對策，是一種經營全局的戰略決策，對企業一切經營活動和管理行為都具有權威性的綱領性作用。
(四)競爭性特點。它以不斷擴大企業市場面，以市場佔有率為指向，規定了尋求市場機會、排除風險威脅和與競爭對手爭高低的戰略及策略，從而謀求提高企業競爭的整體能力，爭得企業競爭的主動地位，使企業在激勵的競爭中持續發展和不斷振興。
(五)適應性特點。它以企業外部環境變化為指向。在創造條件，採取相應對策實現戰略任務而努力，在保持相對穩定的基礎上，不斷追蹤市場環境變化。與時俱進的做出必要的調整，從而確保企業經營戰略目標與市場環境變化不斷適應。保持適應——穩定——應變——再適應的良性循環。
企業經營戰略的構成
一個科學的企業經營戰略，是由經營戰略依據、經營戰略思想、經營戰略目標、經營戰略重點和經營戰略對策等基本要素構成的，並通過經營戰略決策和經營戰略規劃及其計劃來表達和實現。
（一）經營戰略依據。
要確立一個切實可行又激勵職工，為實現經營戰略行為而奮斗的企業經營戰略，必須在調研預測分析的基礎上，綜合揭示和反映企業內外的共同性和差異性，從而確定經營戰略的客觀依據。任何性質的經營發展戰略，都是全方位的，開放系統的，著眼於未來發展的，必須把企業經營同國內外大環境聯系起來而發展自身。這就要盡量佔有情報資料，密切注意相關科學技術發展和市場供需變化，從中預測其最新的發展趨勢，作為企業經營戰略依據。另一方面，還要掌握企業內外的差異性，對經營戰略的有利條件、競爭能力和不利的制約因素等內部個性的研究，也是經營戰略的一個重要依據。
（二）經營戰略思想。
作為企業經營戰略靈魂的指導思想，它對經營戰略目標、經營戰略重點、經營戰略決策起著統帥作用。但一個正確的戰略思想的形成不是偶然的，它是對企業在一個歷史時期發展，總體上起決定性作用的客觀規律的高度概括。是企業經營過程中總結提煉經驗教訓，以及對企業適應市場環境變化中主要矛盾進行分析研究的產物。經營戰略思想來源於企業經營管理主要矛盾的分析研究，企業經營戰略就是改變不適應市場變化的條件和解決發展中的主要矛盾。經營戰略的指導思想概括並產生指導方針，指導方針體現並制約指導思想。二者相輔相成，指導企業經營戰略各構成要素之間的相互作用，發揮經營戰略的整體功能。經營戰略思想是一個重要的前提性的構成要素。
（三）經營戰略目標。
作為在一定經營戰略時期企業要達到的經營目的和期望結構的經營戰略目標，其正確與否及其水平高低，直接影響著企業生產經營活動的成敗。因此，經營戰略目標的確定，必須對外部環境和內部條件的調查預測資料，進行綜合分析。其目的是在尊重客觀可能性的前提下，充分發揮主觀能動性，實現外部環境與內部條件的最佳組合，形成特定的企業經營戰略。特別是要積極改變企業內部條件，主動適應外部環境變化，並在市場環境變化中捕捉企業的經營機會。經營戰略目標是企業經營戰略的主幹，要通過定性方法確定這條主幹的發展水平和發展方向；通過定量方法確定這條主幹的發展程度和發展速度。綜合定位和定時、定性和定量的研究方法所確定的經營戰略目標，既要具有先進性，又要具有可行性。並要具備目標的多層次，以便進行評價和優選，達到從不同角度優化經營戰略目標的目的。
（四）經營戰略重點。
一個企業經營戰略有沒有經營戰略重點及其具備經營戰略目標的多檔次，以便進行比較和優選，達到從不同角度優化經營戰略目標的目的，是很重要的。經營戰略重點恰當與否，是能否實現戰略目的的關鍵環節。經營戰略重點作為實現經營戰略目標的關鍵部位，既包括企業經營管理中比較薄弱的關鍵環節，也包括相對競爭中的優勢或變異中的主要矛盾。沒有重點就沒有戰略。明確經營戰略重點就為實現經營戰略目標，確定了主攻方向，以便恰當合理的集中使用人、財、物力等資源，掌握戰略指導的主攻權。 在經營戰略實現的全過程中，以經營戰略目標為主幹和核心，其經營戰略重點還因戰略階段的不同而有所變化或相對側重，以便實行分階段的戰略指導。前後階段既有區別又聯系密切，前階段成為後階段的准備和基礎，後階段是前階段的繼續和發展。要依據客觀條件的成熟程度，及時實現前後階段的轉移及其經營戰略重點的轉移。
（五）經營戰略對策。
作為實現經營戰略思想、經營戰略目標和經營戰略任務的主要措施和手段的經營戰略對策，其主要目的是為了謀求在解決企業戰略發展過程中，經營戰略目標與市場環境變化之間的不相適應性。如果經營戰略目標與市場供需變化相脫節，不僅會制約企業的發展，還會威脅企業的生存。因此，企業必須通過制定正確的經營戰略對策，促使經營戰略目標與市場環境的變化相互適應。經營戰略對策是強勁而有力的措施和手段，以確保經營戰略能夠具有突破性或跳躍式的發展態勢。就經營戰略對策特徵而言，它主要具有預見性、針對性、靈活性和配套性四個方面。
經營策略的形式
（1）Chaffee(1985)將經營策略的形式分為：線性的經營策略、適應的經營策略、詮釋的經營策略。
線性的經營策略(linear strategy)
線性的經營策略系用以決定企業的長程目標,系列活動和分配達成目標所需的資源.適用於穩定和可預測的環境.
適應的經營策略(adaptive strategy)
適應的經營策略關心的是外在環境的機會與威脅,以及組織利用這些機會的能力與資源,兩者間相互配合的發展.適用於變動性較大而不易預測的環境.
詮釋的經營策略(interpretive strategy)
詮釋的經營策略用以說明組織隱含的意義或是一些事實的法則,使參與者能了解組織及其環境,藉以導引個人的態度.適用於引發參與者有利於組織的動機.
（2）Mintzberg(1973)將經營策略的形式分為：企業型、適應型、規劃型。
企業型經營策略(entrepreneurial mode)
企業型主要特徵是經營策略的制定著重於新機會的開創,因此,領導者從事的是大膽的決策,和帶冒險性的活動.適用於成本少,以及冒險造成的損失亦少的規模較小或新成立的企業.
適應型經營策略(adaptive mode)
適應型主要特徵是組織缺乏明確的目標,經營策略的制定是為了解決現有問題,因此,經營策略基本上是補救的性質,經由逐漸調適或修改的過程.適用於復雜和快速變動的環境,擁有決策權的團體是相互牽制形成決策力量分散的大型企業或機構.
規劃型經營策略(planning mode)
規劃型經營策略是事先發展出來的有系統和有結構的計畫,或是一套明確的指引.適用於組織有營運的目標,環境是可預測和穩定的,而且能承擔從事正式分析所需費用的大型企業.
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經營策略的類型
（1）Miles & Snow(1984)將經營策略的類型分為：防衛型策略、前瞻型策略、分析型策略、反應型策略。
（2）Hofer & Schendel(1978)將經營策略的類型分為：增加市場佔有率的經營策略、成長經營策略、利潤策略、集中市場和減少資產的經營策略、轉向經營策略、出售或解散經營策略。
（3）Porter(1985)將經營策略的類型分為：成本領導策略、差異策略、重點策略。
（4）Jauch & Glueck(1989)將經營策略的類型分為：穩定的策略、擴張的策略、減縮的策略、聯合的策略、生命周期與經營策略。
這里必須指出，企業為實現經營目標所採取的行動，通常情況下是指資源的配置和運用（一個企業所擁有的資源寶庫中的人力、物力、財力、技術、管理和信息等）。可見經營策略在企業經營管理上具有支配整個事業的運轉和命運的地位。但經營策略的產生是通過策劃策定的，是經營策略策劃的產物。一般而言，經營策略的生成是在策劃原則指導下，通過科學策劃程序運作而成的。當然簡單的經營策略的生成，也有不按策劃程序步驟而隨機一蹴而就的，這是一種策劃藝術。
經營策略的層次
總體策略(corporate strategy)
總體策略主要用在多角化經營的企業中,決定企業要經營什麼,各事業部門資源的分配以及統整各事業單位,以發揮組織的最大功效.總體策略是組織的長程方向(三年以上),不會經常更動,而且與其他經營策略相較,比較不具體和不易評鑒其成效.
事業策略(business strategy)
事業策略主要著眼於統整各事業單位的功能,例如:生產,行銷,財務,人力資源以及研究和發展等部門的活動,使之能符合總體的策略外,更重要的是發展每個事業單位的能力與競爭的優勢,了解產品和市場的范圍與需要.
功能策略(functional strategy)
功能策略主要在統整每個功能單位內的次級功能,例如:生產功能內的製造,品管,裝配等次級功能,使之具有獨特的能力,發揮最大的生產力,以協助事業策略,達成企業的總體策略.
⑵ 國際零售商巨頭在中國的戰略是怎樣的
沃爾瑪中國戰略的轉換2006年第一季度，全球最大的零售業巨頭沃爾瑪宣布將大力拓展中國市場，於2006年將在中國開設約20家新店，並且在今後５年內將招募中國員工15萬名。而沃爾瑪目前在中國地區擁有58家分店，約3萬名員工。沃爾瑪在中國的2006年計劃與目前狀況相比，充分彰顯了沃爾瑪在中國的擴張雄心，大大加速了其在中國的推進速度。在沃爾瑪2006年中國擴張計劃與以往發生如此大的變化的背後，是沃爾瑪的中國戰略在發生轉換，總的戰略轉換特徵是轉「守」為「攻」，從保守擴張戰略轉換為積極擴張戰略。1996年，沃爾瑪首次進入中國，在深圳開設在中國的第一家購物廣場和第一家山姆會員商店。而沃爾瑪進入中國後一直採取保守的擴張戰略，隨著中國加入WTO和近期的經濟形勢的新發展，在中國的擴張速度不斷升溫。從首次進入中國到目前為止，沃爾瑪在中國的發展呈現出明顯的三個戰略階段：「低調發展」、「擴張調整」與「加速發展」。從1996年到2001年，為沃爾瑪在中國的「低調發展」階段。2001年11月，中國加入WTO。在這之前，沃爾瑪只在中國的深圳、昆明、福州、汕頭、東莞、大連、沈陽七個城市開設了18家連鎖店，其中深圳就佔了六家，可見沃爾瑪在這個階段的發展相當緩慢。從2001年底到2004年，為沃爾瑪在中國的「擴張調整」階段。自中國加入WTO後，沃爾瑪開始試探性地加快在中國的投資速度，在中國的投資區域不斷擴大，開始進入天津、哈爾濱、重慶、廈門，並於2003年進入中國最重要的兩個城市北京和上海。到2004年，沃爾瑪已經進入深圳、昆明、福州、汕頭、東莞、大連、沈陽、長春、北京、上海、南昌、南京、濟南等18個城市，開設了約40家店，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員店和沃爾瑪社區店三種形式，其中購物廣場佔32家。從2005年開始，沃爾瑪在中國的投資進入「加速發展」階段。中國是2004年12月將零售業對外資全面放開，這推動了沃爾瑪在中國的投資。沃爾瑪於2005年在中國開店數為13家，並將2006年在中國開的店數定為20家，其擴張速度大大增加。這里要說明的一點是，雖然沃爾瑪在中國的早期擴張比較保守，但是一直把中國作為主要的貨源地，目前已與近２萬家中國供應商建立了合作關系，在中國進行的采購是全球第一。沃爾瑪把中國作為主要的貨源地，是因為中國原材料和配件的供應能力和配套能力越來越能滿足外商的要求。隨著我國經濟的發展和實力的提升，對原材料和配件的生產和配套能力明顯增強，造就了一個品種齊全、品質優良、價格低廉、更新加快的供應環境。除了沃爾瑪之外，別的一些跨國公司也把它們的采購業務放到我國來，比如家樂福、百安居、歐倍德等零售商，福特汽車、通用電氣、聯合利華、西門子等製造商，都在我國設立了國際采購部或國際采購中心。沃爾瑪中國新戰略的經濟根源 目前，沃爾瑪一改過去的保守擴張戰略，轉「守」為「攻」，開始執行帶有進攻性的積極擴張戰略，加速在中國的擴張。沃爾瑪執行積極擴張戰略，具有以下三個重要的經濟根源：1、中國市場前景廣闊中國經濟發展態勢已經向世界展現出中國未來的市場規模巨大，具有廣闊的利潤空間。中國自改革開發以來，經濟發生了巨大變化，尤其是近幾年來，中國GDP的增長速度都保持在8%以上，快速增長的國民經濟使中國的經濟總量大為增加，同時，中國的經濟結構也有很大的改善。目前的經濟態勢使世界各國對中國經濟的預期變得十分美好，中國在未來的發展中，經濟總量和經濟結構都將獲得進一步的發展，這必然會造就比目前的市場規模要樂觀得多的市場潛量。在這種形勢下，入駐中國，就意味著是中國未來大市場的參與者。當然，目前中國的市場規模已經對外商投資產生了很大的吸引力。據報道，中國早在2002年吸收的外商投資就超過了美國，成為了全球吸收外商投資最具吸引力的國家。中國加入WTO之後，中國政府切實履行入世的承諾，對外開放的政策與以往相比，發生了很大的轉變，原來的很多限制性條款被取消，開放程度幾乎獲得了空前的提高，在金融、商業流通等諸多領域，按照入世承諾對外商放開。2004年12月，中國的零售業對外資全面放開。這些政策的變化，將會更加有利於國外零售商在中國進行投資和經營。2、抗爭競爭對手自2004年12月中國全面放開零售業以來，外資開始大舉進軍中國的零售市場，其中，全球第二大零售商巨頭法國家樂福在中國的發展十分迅猛。中國商務部的數據顯示，家樂福的銷售業績在2005年提高了25%，達到174億元，位居全國連鎖企業的第9名。這一銷售業績遠遠領先於沃爾瑪，沃爾瑪的業績與沃爾瑪作為全球最大的零售業巨頭很不相符。沃爾瑪現在大大加速在中國的擴張，也是以此來加強與家樂福等競爭對手的競爭，加強對中國市場的爭奪。沃爾瑪進軍中國市場還是比較早的，但其相當一段時期採取保守的擴張戰略，發展速度比較緩慢，到目前為止，在中國地區才擁有58家分店，約3萬名員工。沃爾瑪迫於家樂福等競爭對手的壓力，改變在中國的發展戰略，進行積極地擴張。據沃爾瑪亞洲區總裁喬·哈特菲爾德表示，20年後沃爾瑪在中國的業務將與美國的業務旗鼓相當。目前沃爾瑪在美國擁有3700家店，在其3120億美元的營業收入中，80%的來自美國。沃爾瑪為了完成在中國的遠景計劃，根據在中國擁有約３萬名員工的狀況，規劃在未來５年的擴張中將新增招募15萬人。3、打造自身競爭優勢沃爾瑪推行「天天平價」的理念，在采購、物流、信息管理、店鋪管理等方面成本控制能力是極其先進的，而沃爾瑪的優勢運用要有規模作為基礎。但是，沃爾瑪自進入中國市場後，相當一段時間推行保守擴張戰略，發展速度較緩慢，以沃爾瑪在中國的現有規模，很多方面的優勢無法體現出來。沃爾瑪目前僅在深圳、天津設有兩個物流中心，第三方物流公司規模小，而沃爾瑪在各地的店鋪也很分散，同時中國區域差異與消費習慣方面的差異也比較大，因此，沃爾瑪的物流優勢在中國市場上無法發揮出來。由於沃爾瑪在中國的店鋪數量較少，其先進的信息系統技術也無法運用。沃爾瑪為了在中國市場上利用其優勢，就要在中國市場上加速發展，壯大其經濟規模。 沃爾瑪對我國零售商的啟示 我國加入WTO後，外資大肆進軍我國的零售業。目前，全球50家最大零售商大部分已進入我國，除了沃爾瑪與家樂福外，百安居、歐倍德等零售商也已經在我國進行了很大的擴張。而我國的零售商與這些零售商巨頭相比，還十分弱小。為了更好地促進我國零售商的發展，與國外零售商進行競爭，我國的零售商除了發揮本土化優勢之外，還要積極地借鑒沃爾瑪等國外零售商的一些做法，同時，積極地採取應對競爭的舉措。從沃爾瑪在我國的發展狀況，我們可以得出以下啟示。1、要掌握和運用國外零售商的先進管理技能和經營經驗沃爾瑪等國外零售商巨頭，具有多年的經營實踐，具備了先進的管理技能和豐富的經營經驗，在企業治理、投資規模、運作流程、物流管理、采購倉儲、品牌戰略等方面都有著比較科學的商業模式和運營機制。我國零售商在很多經營與管理上都比較落後，應加強向國外零售商的學習和借鑒，而後進行消化和吸收，有機地運用到自身的業務運營當中來。2、組建我國的零售聯盟或零售集團眾所周知，沃爾瑪等國外零售商巨頭實力強勁，規模巨大。面對來自國外零售商的競爭，我國零售商目前最大的問題是與外國零售商巨大的實力相差太遠。要想與零售商巨頭在我國市場上進行有效的競爭，我國的有關零售商可以考慮組建零售聯盟或者零售集團，採取聯合的手段，提高經濟規模和競爭實力。同時，我國零售商還要注重發展自身的運營規模，增強規模經濟效應。3、樹立起競爭理念，積極應對來自國外零售商的競爭眾多的國外零售商進軍我國市場，我國零售業的競爭必將越來越激烈。我國的一些零售商缺乏市場競爭意識，對來自國外零售商的激烈競爭並沒有採取積極的和最大限度的應對舉措。為了更好地面對未來的競爭，我國零售商首先要樹立起競爭的理念，具有生存的壓力和緊迫感，以更加積極的態度參與競爭。其次，要注意培育自身的核心競爭力和競爭優勢，運用適當的競爭戰略和運營策略，在未來的競爭中謀求充分的發展。
⑶ 零售業受國家什麼政策影響了銷售
零售企業從2011年開始就一直面臨著高成本、高競爭、資源壟斷、低回報、難擴張等難題。並且零售企業的回報率越來越低，成本卻越來越高，因此很難擴張。除了以上困難與壓力，未來的五到十年，零售業將迎來門店、物業租賃大批到期，續租成本上漲，租金甚至將達到30%-50%的增長速度。零售行業將迎來競爭最為激烈的十年，行業的未來充滿了變數。當然，有挑戰也就有機遇，中國零售業2012年也面臨著很多的發展機遇。除了宏觀零售環境帶來的機遇外，中國零售企業在未來的發展趨勢中也將發掘很多機遇。產業之間的區分越來越模糊，產業鏈之間合並現象眾多，產業鏈不斷上移，從而形成一個大產業鏈格局。因此，零售企業的跨界多元化產業鏈發展成為了趨勢，這種發展趨勢本身就是機遇。
⑷ 中國零售業的發展狀況
國家內貿局在《零售業態分類規范意見》中，將中國零售業商店分類確定為8類：百貨店、超級市場、大型綜合超市、便利店、倉儲式商場、專業店、專賣店、購物中心。
一、百貨商店
目前中國百貨商店的發展呈現出規模大型化、組織集團化、經營多元化和向新業態延伸的特點。從市場形勢看，大型百貨商場表現為如下現狀：
1．經濟效益日益下滑。
雖然2000年全社會消費品零售額比上年增長9.7%，但百貨零售企業的毛利率整體呈下降態勢，由上年的12.9%下滑到12%，遠低於發達國家30%的水平，企業的效益增長遠低於銷售額的增長，減虧效果也不甚理想。據中華全國商業信息中心統計，2000年273家重點大型零售商場實現商品銷售總額1293.9億元，比上年增長19%（180家增長，93家下降）；實現商品零售額1072.8億元，比上年增長13.6%（190家增長，83家下降）；但同期實現利潤總額比上年下降9.9%。
2．同業過度擴張競爭。
從近年的發展情況看，多數城市的百貨零售企業建設速度遠遠超過了居民實際購買力增長水平。在大中城市，年銷售額在1.2億元以上的大型商場由1992年的98家擴大到2000年的1000家以上，還有相當數量在建或籌建。為了擴大銷售、提高市場份額，各商家把利潤降到最低限度。大量對利潤率預期較低的小零售商使行業的收益水平進一步惡化。
3．不同商業業態競相擠占市場份額。
各種不同商業業態以各自不同的特色吸引消費者，擠占市場份額。1999年中國零售業50強中增長最慢的10家企業，其中9家都是大型百貨店，均為負增長；50強前10位中超市佔了5席，一改過去由百貨店居於主導地位的歷史。同時，與傳統百貨店具有類似特徵的集體商業的市場份額也呈現下滑趨勢。
4．市場缺乏熱點，消費需求明顯斷層。
城鄉居民收入水平有了一定提高，普及型、溫飽型需求已經基本飽和，而新的高水平的購買能力尚未形成，對檔次較高的享受型、發展型需求尚處於「可望而不可及」的狀況，加之居民購買力多渠道大量分流，商品消費需求在近幾年內將會逐步減弱。因此，消費品市場難以出現熱點商品。
二、連鎖超級市場
1．發展速度快、地區分布廣。
中國連鎖超市已成為商業領域最具活力的業態。尤其是近幾年來，大中型連鎖超市企業銷售規模逐年遞增，銷售增長明顯高於社會商品零售總額的增長和傳統百貨商店的增長。自1994年開始，中國連鎖超市業的平均增長速度在70%以上，其中2000年比1999年增長53%。上海連鎖業「三巨頭」—聯華、華聯和農工商超市分列全國零售業10強的第一、第五和第八位。連鎖超市將超過百貨店成為零售業的第一主力。
在地區分布上，規模較大的超市連鎖企業大多集中在沿海地區和省會城市。上海、北京、廣東等地的超市發展速度、規模和水平高於其他地區，店鋪數量佔到總數的1/3以上。
2．競爭激烈，連鎖超市業進入整合時期。
同國外的連鎖超市公司相比，中國的連鎖超市規模明顯偏小。從2000年的銷售額看，中國連鎖超市的龍頭企業聯華超市有限公司僅及沃爾瑪的1/80。目前連鎖超市公司擴大規模的主要方式是對國有網點進行連鎖化改造和通過租賃、購買、新建網點等方式擴張，這些都屬於單一資本的擴張。要想擴大企業規模，建造內資連鎖超市的「航空母艦」，只有進一步轉變觀念，通過聯合、兼並、收購和加盟等多種方式，突破行業界限、地區界限，才能真正形成經營規模大、競爭實力強的大型連鎖超市公司。
3．外資進入速度加快。
國外著名的超市集團公司看好了中國商業領域的發展潛力，紛紛進入中國，不斷加大投資力度，並取得了很好的經濟效益。如家樂福1999年在中國的銷售額為60億元，2000年上升為81億元，分店達到28家；美國沃爾瑪在中國開辦的8家連鎖店年銷售額預計可達到30～40億元。
三、倉儲式商場
據初步統計，全國已有倉儲式商場1000多家。倉儲式商場已由經濟最發達的廣東省向北京、上海，再向省會城市以及其他工商業重鎮拓展。
國外大型著名倉儲式商場紛紛進駐中國市場，不僅對國內倉儲商場的發展起到示範作用，同時加劇了倉儲商場之間的競爭，中國倉儲式商場逐步步入規范化發展階段，許多倉儲式商場開始注重人才的培養和內部經營管理的規范運作。
倉儲式商場由單店向連鎖經營發展，積極對外謀求規模效益。如麥德龍在我國已有6個連鎖店，現在為單店經營的許多家倉儲式商場，也多有開展連鎖經營的計劃。
建材裝飾材料倉儲式商場成為我國倉儲式商場家族中不可或缺的成員之一並得到了較快的發展。我國第一家建材裝飾材料倉儲商場天津家居僅短短的三四年時間，已發展到近十家建材倉儲式公司，其網點已覆蓋北京、上海、天津、西安、沈陽、南京、無錫、青島等地。
中國倉儲式商場的優勢主要表現在：
1．倉儲式商場定位於中低檔次。中國目前有60%～70%的消費者消費水平仍然較低，因而倉儲式商場的定位適應當前消費狀況，再加上商場推出一系列便民服務，因而頗受消費者歡迎。
2．倉儲式商場實行會員制，把一些收入較高、消費量較大但同時對讓利銷售比較敏感的消費者納為自己的會員，並對其大量消費實行獎勵，從而成為自己固定的消費群體。實行會員制也便於商家進行市場分析，確定消費趨向，以便制定出各種營銷策略。
3．自主的購物形式。消費者購物的自主心理日益增強，對營業員的依賴性減弱，而倉儲式商場正適合消費者的消費心理。
4．經營管理機構精簡、高效。
5．倉儲式商場一般都實行PB戰略。PB即Private Brand（私人商標），指零售企業自己策劃開發並貼有本公司特定商標的商品。實行PB戰略有三大優勢：（1）流通環節減少，流通成本也因此降低，一般PB商品的定價要比生產廠商的同類產品降低20%～30%；（2）構造了零售業中流通企業主導下的生產體制，拉近了消費者和廠商的距離，能適時、適量、適需地提供消費者需要的商品；（3）有助於提高企業的知名度，增加無形資產，提高競爭力，包括與供應商競爭的能力。
四、 專業店
專業店的發展呈現以下特點：發展迅速，總量大幅增加；專業細分化；經營形式多樣化。專業店的發展速度在明顯加快，在一些大城市的發展異常迅猛，逐漸成為與綜合百貨商場、超市並駕齊驅的一種商業業態。這些專業店以相對價格較低、專業服務、連鎖經營等優勢，迅速分割了原有大型百貨商店的市場份額，但其發展中同樣面臨人才缺乏、經營管理水平落後、經營規模的限制等問題。
五、便利店
目前，以上海為代表，便利店發展迅速，上海現有1000多家便利店，經營食品、副食品和日用雜貨，品種3000～4000種，平均營業面積200～300平方米。上海的便利店分屬於9家便利連鎖公司，有著各自統一的門店標識，其中很多門店是24小時營業。有數據表明，在每個網點每次花費在20元以內的消費者佔68.2%，40元以上的僅有8%，基本上沒有超過100元的。便利店適應了我國現階段的經濟發展水平和消費需要，是我國零售業態中較有發展潛力的一種，預計今後的發展速度將會更快。
六、 其他業態
近幾年，購物中心在全國大城市處於興建中，建築面積5～20萬平方米不等，全國正在興建的約有200處左右，基本上是以娛樂、餐飲、服務、休閑購物為一體的綜合性購物中心。
除了上述幾種主要業態，以無店鋪經營為特徵、以網路技術為基礎的E-Shop在我國也獲得了一定的發展。
⑸ 《中國銀行零售業務五年發展規劃》
中國銀行（BANK OF CHINA）簡稱：中行
由於我國社會中的個人金融資產已達相當規模，個人金融服務的需求已從獲得利息並保障安全的儲蓄存款發展到支付、結算、外匯買賣、臨時透支、貸款融資、經營投資和綜合理財等全方位、多層次的服務。從發達國家的情況看，商業銀行發展到一定階段，個人金融服務就會上升成為主要的業務領域。中國銀行的業務發展戰略正是在把握這種發展趨向的基礎上，將零售業務和公司金融業務、資金及國際結算並列三大主要業務領域。2001年中國銀行已正式制定並開始實施《中國銀行零售業務五年發展規劃》，全面落實「大零售」戰略。
根據這一戰略，中國銀行推出一系列零售業務新產品，包括推出借記卡多功能業務，將借記卡作為客戶金融身份證明，為客戶提供一攬子的金融服務；推出銀券通服務（包括A股、B股）；在取得政策許可後，開辦外匯留學貸款業務；發行能在全球聯線使用，方便安全的國際借記卡；發行符合人民銀行要求和國際標準的人民幣貸記卡；繼續發展手機銀行、網上銀行、電話銀行等科技含量高的零售業務等。同時，中行已基本完成電子化基礎性建設，實現個人本外幣存款的全國通存通兌和數據向省級分行的集中處理，實現銀行卡省級大集中及全國聯網，實現消費信貸系統全國統一版本的推廣。
⑹ 政府的政策導向如何影響零售企業的戰略規劃
政策導向影響零售企業的戰略規劃：
包括了相關法規、
宏觀管理體制
與調控能力的制導作用。
從而企業建立零售企業物流績效發展戰略。