批發零售企業合並案例

Ⅰ 公司法案例分析。

先回答第二個問題：
1、公司對外投資應控制在凈資產的50%以內，公司行為屬於違反規范性規定，而不是效力性規定。因此，該投資行為有效，只是公司應承擔行政處罰。E反對是否影響股東會的效力，要看公司章程的規定，如果規定三分之二或半數以上同意就可以，那麼其一人反對不影響其效率。如果規定全部同意才有效，則該股東會決議屬於可撤銷的決議，E應在一年之內行使撤銷權，產生的損失由過錯同意決議的其他股東承擔。
2、有下列情形之一的，對股東會該項決議投反對票的股東可以請求公司按照合理的價格收購其股權：(一)公司連續五年不向股東分配利潤，而公司該五年連續盈利，並且符合本法規定的分配利潤條件的;(二)公司合並、分立、轉讓主要財產的;(三)公司章程規定的營業期限屆滿或者章程規定的其他解散事由出現，股東會會議通過決議修改章程使公司存續的。
自股東會會議決議通過之日起六十日內，股東與公司不能達成股權收購協議的，股東可以自股東會會議決議通過之日起九十日內向人民法院提起訴訟。
3、應當按照公司章程的約定處理，章程實際上是多方合同，對各方具有法律效力。除非其他股東同意或改變原章程的內容。

Ⅱ 請問各位：中國企業對美國公司成功的投資、收購案例。

中國駐芝加哥總領事館所負責的領區是美國中西部地區九個州，是美國傳統製造業基地，集中了全美56％的製造業，《財富》全美500強企業中近120家位於領區內。截止到2004年底，中國企業共在該領區投資設立了30家公司，投資總額約1億美元，主要行業為汽車零部件、集裝箱拖掛車、機床及組合生產線、手機電池、割草機等。近幾年來，中國一些製造業企業通過直接投資收購了一些美國企業，利用其國內母公司原有優勢，在美國市場開展經營，取得了不錯的成績。現將中國企業在美國中西部地區投資並購的幾個特點歸納如下，希望能為國內製造業企業走出去提供一些啟示。

一、同業並購，增強企業核心競爭力

近兩年來，中國企業在美中西部地區並購了四家美國製造業企業，基本上屬於同業並購，例如大連機床集團並購了英格索爾公司下屬的兩家企業、秦川機床公司並購美國機床公司、深圳集裝箱公司並購並成立了美VANGUARD集裝箱拖掛車製造公司。通過並購，不但擴大了國產配套部件的出口，而且獲得了被收購企業的生產技術、人力資源和品牌等，通過優勢互補，提高了產品檔次並增強了企業自身的實力。

例如，大連機床集團投資上千萬美元，全資收購了美國機床製造業知名公司英格索爾生產系統公司，成立了大連機床集團英格索爾生產系統公司（DMTIngersollProctionSystems），主要從事組合機床（生產線設備）的生產和銷售。

這個具有中國血統的美國公司，既有世界機床業的馳名品牌和銷售渠道，又有中國低成本後援和大連廠在國內的25個銷售網點。產品既在美國市場銷售，又可滿足中國市場需求。公司正常經營後，承接來自美國通用、福特及其他國家的訂單，每台機床售價高達百萬美元以上。

中國深圳集裝箱北美公司投資收購了美國一家集裝箱拖車生產企業。收購完成後，中集北美公司及時投入了部分設備和資金，完成了對原公司的技術和生產線的改造，聘請了資深專業人員負責新公司的管理、銷售和財務。同時，中集北美公司注重利用國內母公司管理和技術優勢，從國內采購部分原材料，降低生產成本。目前，該公司已經達到了年產8000台的設計生產要求，年銷售額可達1億美元以上。

陝西秦川集團有限公司，在密執安州投資收購了一家美國拉床（broach&machine）生產企業及其子公司。通過結合秦川集團在切削方面的技術優勢，企業目前運轉正常，除繼續生產機床產品外，還將銷售秦川公司產品。

二、獲取銷售網路、物流系統及品牌，延伸價值鏈

在美國中資企業生產的產品主要面向當地市場。憑借投資並購，可以充分利用原企業的各類資源，包括銷售網路、物流系統、品牌等，使中國企業可以獲得更多的無形資產。

例如，大連機床集團收購瀕臨破產的英格索爾生產系統公司後，使其資金周轉問題得到解決，公司擺脫困境、重整旗鼓進入了正常運營。該公司憑借在美機床業界的良好聲譽，使得老客戶接踵而來。來自通用汽車（GM）、福特汽車（Ford）、約翰迪爾拖拉機公司（JohnDeere）、德爾福公司（Delphi）、卡特彼勒公司（Caterpiller）和康明斯柴油機公司（Cummins）的訂單使得英格索爾生產系統公司近兩年的訂單已經排滿。

三、明確並購目標，選擇合適方式和時機

堅持公司主業，樹立明確的發展目標和方向，不盲目追求大而忽視強，在收購或投資前反復論證，選擇最佳時機及時出手。

大連機床集團和英格索爾生產系統公司已經有20多年的業務往來。大連廠對英格索爾在機床業界的名望敬仰已久，對其產品技術、質量、市場甚至領導層性格特點都非常熟悉。在通過知情者得知該企業經營不善的時候，大連機床公司抓住機會果斷地將其收購。

深圳集裝箱公司在收購前，對美國市場和集裝箱拖掛車行業進行了近兩年的調查研究，在印地安那州選定了幾個收購對象並通過破產拍賣形式並購了美國企業。這種方式的並購，被拍賣公司財政狀況完全公開，買方對其債務情況一目瞭然。

四、聘用外方管理人員對於收購完成後的企業管理，以上幾家中資公司無一例外地選擇了由外方負責並僱用當地工人。大連機床集團保留了原廠的全部管理人員，中方僅派遣一名股東代表常駐美國。深圳集裝箱公司也聘用了具有豐富經驗的業內人士負責經營和管理，中方派遣技術人員。在企業日常經營中，生產、財務、銷售均由當地雇員負責，中方作為股東著重把握企業盈收、技術交流以及部分產品國內配套等問題。

五、企業效益與其在當地的社會效益相得益彰

中國企業並購美國企業後，訂單源源不斷，銷售前景樂觀。深圳集裝箱美國公司並購僅一年，其拖掛車銷售就超過了1億美元，大連機床美國公司除了立足美國市場外，正在通過上海通用、海南馬自達公司尋求對中國出口。它們同時也給美國當地經濟帶來活力並創造了就業機會。大連機床美國公司為依利諾州的羅克福德市（Rockford）創造了95個工作職位，深圳集裝箱美國公司給印地安那州西北部帶來了300多個就業機會，並成為其所在的夢那鎮（Monon）雇傭人數最多的企業，它同時還帶活了小鎮的餐飲業。中國企業在美中西部的投資動態，近來引起媒體關注，芝加哥商界雜志《Crain』s》、《金融時報》都對中國企業的投資情況進做過客觀報道。

Ⅲ 在增值稅營業稅中舉一個混合銷售（主從的關聯關系）的例子

舉例：
A公司生產銷售鍋爐產品並提供安裝業務。請問，分開核算的銷售收入和安裝業務收入是否需要分別繳納增值稅和營業稅？

答：《增值稅暫行條例實施細則》第五條規定，一項銷售行為如果既涉及貨物又涉及非增值稅應稅勞務，為混合銷售行為。除本細則第六條的規定外，從事貨物的生產、批發或者零售的企業、企業性單位和個體工商戶的混合銷售行為，視為銷售貨物，應當繳納增值稅。其他單位和個人的混合銷售行為，視為銷售非增值稅應稅勞務，不繳納增值稅。因此，上述企業生產銷售鍋爐同時提供安裝業務的混合銷售行為，雖分開核算，但仍視同銷售貨物一並徵收增值稅。

Ⅳ 游供應鏈深度整合，國內有哪些先進的經驗和案例

供應鏈管理中的采購流程與戰略

供應鏈視角下的生產與庫存

供應鏈核心基礎與流程架構

供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理包括計劃、采購、製造、配送、退貨五大基本內容。 計劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。
采購：選擇能為你的產品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流程並創造方法監控和改善管理，並把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的製造部門並批准對供應商的付款等。
製造：安排生產、測試、打包和准備送貨所需的活動，是供應鏈中測量內容最多的部分，包括質量水平、產品產量和工人的生產效率等的測量。
配送：很多「圈內人」稱之為「物流」，是調整用戶的定單收據、建立倉庫網路、派遞送人員提貨並送貨到顧客手中、建立貨品計價系統、接收付款。
退貨：這是供應鏈中的問題處理部分。建立網路接收客戶退回的次品和多餘產品，並在客戶應用產品出問題時提供支持。
現代商業環境給企業帶來了巨大的壓力，不僅僅是銷售產品，還要為客戶和消費者提供滿意的服務，從而提高客戶的滿意度，讓其產生幸福感。科特勒表示：「顧客就是上帝，沒有他們，企業就不能生存。一切計劃都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進行。」要在國內和國際市場上贏得客戶，必然要求供應鏈企業能快速、敏捷、靈活和協作地響應客戶的需求。面對多變的供應鏈環境，構建幸福供應鏈成為現代企業的發展趨勢。
供應鏈管理方法供應鏈管理理論的產生遠遠落後於具體的技術與方法。供應鏈管理最早多是以一些具體的方法出現的。
常見的供應鏈管理方法：
快速反應（QR） 快速反應Quick response（QR）是指物流企業面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了「產品」，而是准備了各種「要素」，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取「要素」，及時「組裝」，提供所需服務或產品。QR是美國紡織服裝業發展起來的一種供應鏈管理方法。
有效客戶反應(ECR) 有效客戶反應（efficient consumer response,ECR）是有效客戶反應簡稱。它是1992年從美國的食品雜貨業發展起來的一種供應鏈管理策略。也是一個由生產廠家、批發商和零售商等供應鏈成員組成的，各方相互協調和合作，更好、更快並以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理解決方案。有效客戶反應是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出准確反應，使提供的物品供應或服務流程最佳化的一種供應鏈管理戰略。
ECR與QR的比較 25種最流行的管理工具 客戶關系管理 全面質量管理 顧客細分 外包 核心能力 供應鏈管理 戰略規劃 業務流程再造 知識管理 使命書和企業願景書 平衡記分卡 作業基礎管理 忠誠度管理 六西格瑪 戰略聯盟 基準管理 變革管理計劃 增長戰略 經濟附加值增值分析 價格優化模型 開放市場創新 規模定製 情景設定和突發計劃 海外經營 射頻識別 (一)QR與ECR的差異
ECR主要以食品行業為對象，其主要目標是降低供應鏈各環節的成本，提高效率。
QR主要集中在一般商品和紡織行業，其主要目標是對客戶的需求作出快速反應，並快速補貨。
這是因為食品雜貨業與紡織服裝行業經營的產品的特點不同：雜貨業經營的產品多數是一些功能型產品，每一種產品的壽命相對較長（生鮮食品除外），因此，訂購數量過多（或過少）的損失相對較小。
紡織服裝業經營的產品多屬創新型產品，每一種產品的壽命相對較短，因此，訂購數量過多（或過少）造成的損失相對較大。
（l）側重點不同。
QR側重於縮短交貨提前期，快速響應客戶需求；ECR 側重於減少和消除供應鏈的浪費，提高供應鏈運行的有效性。
（2）管理方法的差別。
QR主要藉助信息技術實現快速補發，通過聯合產品開發縮短產品上市時間；ECR除新產品快速有效引入外，還實行有效商品管理、有效促滾動
（3）適用的行業不同
QR適用於單位價值高，季節性強，可替代性差，購買頻率低的行業；ECR適用於產品單位價值低，庫存周轉率高，毛利少，可替代性強，購買頻率高的行業。
（4）改革的重點不同
QR改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，並且只在商品需求時才去采購。ECR改革的重點是效率和成本
(二) 共同特徵
表現為超越企業之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現在如下三個方面：
1. 貿易夥伴間商業信息的共享
2. 商品供應方進一步涉足零售業，提供高質量的物流服務
3. 企業間訂貨、發貨業務全部通過EDI來進行，實現訂貨數據或出貨數據的傳送無紙化

為什麼要實施供應鏈管理
供應鏈管理與傳統的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、信息流、風險、計劃及組織間關系等方面存在顯著的區別，這些區別使得供應鏈管理比傳統的物流管理更具優勢。
從存貨管理及貨物流的角度來看，在供應鏈管理中，存貨管理是在供應鏈成員中進行協調，以使存貨投資與成本最小；而傳統的物流管理則是把存貨向前推或向後延，具體情況是根據供應鏈成員誰最有主動權而定。事實上，傳統的物流管理把存貨推向供應商並降低渠道中的存貨投資，僅僅是轉移了存貨。解決這個問題的方法是通過提供有關生產計劃的信息，比如共享有關預期需求、訂單、生產計劃等信息，減少不確定性，並使安全存貨降低。
從成本方面來看，供應鏈管理是通過注重產品最終成本來優化供應鏈的。這里提到的最終成本是指實際發生的到達客戶時的總成本，包括采購時的價格及送貨成本、存貨成本等。而傳統的物流管理在成本的控制方面依然僅限於公司內部達到最小。
風險與計劃是供應鏈管理區別於傳統物流管理的另外兩個重要的方面。在供應鏈管理中，風險與計劃都是通過供應鏈成員共同分擔、共同溝通來實現的，而傳統的物流管理卻僅僅停留在公司內部。在組織間關系方面，供應鏈管理中各成員是基於對最終成本的控制而達成合作，而傳統的物流管理則是基於公司內降低成本。
實施供應鏈管理是因為供應鏈管理比傳統的物流管理更具活力，更能對供應鏈成員帶來實質性好處。不過，要成功地實施供應鏈管理，各供應鏈成員之間必須要有很好的信息共享；而要做到開誠布公的信息分享，對於追求不同目標的企業來說，實在不是一件容易的事情，尤其是當一家企業與其眾多的競爭對手均有合作的情況下，要實現信息共享更加困難。因此，成功的供應鏈整合，首先需要各節點企業在如下一些方面達成一致：共同認識到最終客戶的服務需求水平、共同確定在供應鏈中存貨的位置及每個存貨點的存貨量、共同制訂把供應鏈作為一個實體來管理的政策和程序等。
上述第一個方面相對比較容易做到，但在決策時往往容易疏忽這一目標。最終客戶的服務需求是在渠道中確定存貨的關鍵，成功的製造商能辨認客戶及它的需求，進而在製造商自己的范圍及整個渠道中協調存貨流。第二個方面是物流管理的基本作業原則，即滿足客戶需求的內容應包括需要什麼、哪裡需要和需要多少。第三個方面需要供應鏈上各節點企業的真誠合作才能實現，只有各節點企業均站在整個供應鏈的高度來看待問題的時候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程序，並進而建立起綜合性的物流組織。
供應鏈管理與優化的方法 供應鏈管理與優化的方法很多，並且每個企業都不盡相同，從無數個經典案例當中發現一個特別的現象：一些非常牛的供應鏈，大多採取了一般看來是錯誤的策略（不是學習案例做出的策略），如ZARA，如DELL，他們的供應鏈的確很優秀，但是他們供應鏈策略幾乎很難被移植。
所以，一味地去借鑒別人的供應鏈，不如安下心來專注研究自己的供應鏈。為什麼呢？原因就是：每個企業都不一樣，每個都有自己的特點，供應鏈既然是企業的葯方，那麼它所採用的葯方也就不一樣了。
比如說，一個企業A方面強，B方面弱,它所採用的供應鏈A方面弱，B方面強，則正好優勢互補。如果不加以分析而貿然引進他的供應鏈，對他來說，就是一套在計算機里運行良好的軟體，對你來說，植入的就是病毒！正因為如此，才決定了你的企業的供應鏈系統的不可復制性，就是因為這個不可復制性，才決定了你的企業的核心競爭力不可取代性。這才是核心，才是根本。
下面簡單的介紹幾個「應用供應鏈不同方法的案例」：
（1）豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理都從網鏈的角度來實施的；
（2）殼牌石油通過IBM的Lotus Notes開發了SIMON（庫存管理秩序網）的信息系統，從而優化了它的供應鏈；
（3）利豐的供應鏈優化方法是在生產上對所有供應廠家的製造資源進行統一整合，作為一個整體來運作，是基於整合供應商的角度；
（4）HP列印機和豐田是通過麥肯錫咨詢在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，並降低經營成本，是基於地理位置的選擇。
（5）寶潔是通過寶供物流，採用分類的方法，與供應鏈運作的具體情況相適應，詳細分類並採取有針對性的策略可以實現顯著的優化供應鏈，是基於分類的細化。
供應鏈管理提出的時代背景[1]
1.全球一體化
縱觀整個世界技術和經濟的發展，全球一體化的程度越來越高，跨國經營越來越普遍。就製造業而言，產品的設計可能在日本，而原材料的采購可能在中國大陸或者巴西，零部件的生產可能在台灣、印尼等地同時進行，然後在中國大陸組裝，最後銷往世界各地。在這個產品進入消費市場之前，相當多的公司事實上參與了產品的製造，而且由於不同的地理位置、生產水平、管理能力，從而形成了復雜的產品生產供應鏈網路。這樣的一個供應鏈在面對市場需求波動的時候，一旦缺乏有效的系統管理，「鞭子效應」在供應鏈的各環節中必然會被放大，從而嚴重影響整個供應鏈的價值產出。而工業革命以來，全球的產品生產日益豐富，產品消費者擁有了越來越多選擇產品的餘地，而技術上的進步則帶來了某些產品（如電子類產品）的不斷更新升級。縮短的產品生命周期導致了產品需求波動的加劇。市場供求格局對供應鏈適應能力的要求達到了前所未有的高度，在生產管理領域，面向需求的「拉式」生產理論、JIT製造理論、柔性生產理論等紛紛被提出，且已進入了實踐階段。
2.橫向產業模式的發展
仔細觀察20世紀80年代個人電腦的產生以及其後的發展，我們發現PC製造業的發展不僅帶來了電子產品技術上的進步，將世界帶進了信息時代，而且還引發了世界產業模式的巨大變革。由於IBM的戰略失誤，忽視了PC的市場戰略地位，在制定了PC標准之後，將屬於PC核心技術的中央處理器以及OS的研發生產分別外包給Intel和Microsoft公司，在短短的10年內，這兩個公司都發展成為世界級的巨頭，壟斷了行業內的製造標准，同時也改變了IBM延續了幾十年的縱向產業模式，當IBM意圖再次進入桌面操作系統和微處理器體系涉及領域，開發出OS/2和Power晶元期望推向桌面市場的時候，都遭到了慘痛的失敗。70年代 IBM壟斷一切的時代一去不返了。當IBM意識到其不再在該領域擁有優勢的時候，與Microsoft和Intel的繼續合作使得橫向產業模式得到更好的發展。而反觀Macintosh，雖然其壟斷了自身硬體和操作系統的生產，但是由於與IBM兼容機不兼容，從而失去了大量希望使用Windows平台上某些軟體的用戶，而使發展受限。
另一個例子發生在汽車產業領域，也在類似的年代，發生了同樣的變革，汽車零部件供應商脫離了整車生產商而逐漸形成了零部件製造業的一些巨頭。這種革命性的模式變革正在整個世界范圍內緩慢進行，逐漸使人們意識到，今天已經幾乎不可能由一家龐大的企業控制著從供應鏈的源頭到產品分銷的所有環節，而是在每個環節，都有一些企業占據著核心優勢，並通過橫向發展擴大這種優勢地位，集中資源發展這種優勢能力。而現代供應鏈則將由這些分別擁有核心優勢能力的企業環環相扣而成。同時企業聯盟和協同理論正在形成，以支撐這種穩定的鏈狀結構的形成和發展。
3.企業X再造
回顧11年前，美國麻省理工學院計算機教授邁克爾·哈默(Hammer) 和CSC顧問公司的傑姆斯·錢皮(James Champy)聯名出版了《企業流程再造工商管理革命宣言》。該書一針見血地指出了當今組織管理制度中的弊端——部門條塊分割和森嚴的等級制度，並給出了 BPR的概念，以期望打破部門界限，重塑企業流程。而這個時代正是信息技術發展突飛猛進的信息時代，信息時代的最大革命就是計算機網路的應用，計算機網路帶來的最大變革就是共享。人們認識到部門間的界限是由於知識和數據資源的壟斷帶來的權利的壟斷所造成的，而計算機技術通過信息共享，透明化了企業內部流程的運作，打破了這種壟斷。在早期的ERP項目實施中，由於沒有意識到信息技術與管理組織變革之間的關系，而遭遇到了失敗。今天我們談到信息化，一般都會有意識地提到BPR，這就是觀念上的進步。而ERP畢竟只是打通了企業自身的關節，面對全球一體化浪潮和橫向產業模式的發展，企業也已經意識到自身處在供應鏈的一個環節之上，就需要在不斷增強自身實力的同時，增強與上下游之間的關系，這種關系是建築在相互了解、協同作業的基礎之上的，只有相互為對方帶來源源不斷的價值，這種關系才能夠永續。在2002年，錢皮又靈光閃現，將此歸結為《企業X再造》，為企業向外部拓展過程中如何突破跨組織之間的各種界限出謀劃策。隨著互聯網技術的發展，這種共享、協作的觀念也一起跨出企業。我們今天所談及的SCM，正是為了實現這種觀念而進行的一次實踐。
從SCM的時代背景，我們可以深刻了解SCM發展的由來和趨勢，因此就更加需要將視線投入到當前SCM在實踐中的應用，SCM系統是其中最為主要的部分，SCM系統的實施，也成為了企業信息化的最新趨勢。本文第二部分將根據SCM觀念內涵的基礎和信息系統實施的一般方法論，探討總結SCM系統在製造業實施的一般步驟。
供應鏈管理中的關鍵問題事實上，供應鏈管理是一個復雜的系統，涉及到眾多目標不同的企業，牽扯到企業的方方面面，因此實施供應鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關鍵問題。只有這樣，才能做到既見「樹木」，又見「森林」，避免陷入「只見樹木，不見森林」或「只見森林，不見樹木」的尷尬境況。
具體地說，在實施供應鏈管理中需要注意的關鍵問題主要有如下一些：

1、配送網路的重構 配送網路重構是指採用一個或幾個製造工廠生產的產品來服務一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當原有的需求模式發生改變或外在條件發生變化後引起的需要對配送網路進行的調整。這可能由於現有的幾個倉庫租賃合同的終止或渠道商的數量發生增減變化等原因引起。
2、配送戰略問題 在供應鏈管理中配送戰略也非常關鍵。採用直接轉運戰略、經典配送戰略還是直接運輸戰略？需要多少個轉運點？哪種戰略更適合供應鏈中大多數的節點企業呢？
所謂直接轉運戰略就是指在這個戰略中終端渠道由中央倉庫供應貨物，中央倉庫充當供應過程的調節者和來自外部供應商的訂貨的轉運站，而其本身並不保留庫存。而經典配送戰略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰略，則相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應商運往終端渠道的一種配送戰略。
3、供應鏈集成與戰略夥伴 由於供應鏈本身的動態性以及不同節點企業間存在著相互沖突的目標，因此對供應鏈進行集成是相當困難的。但實踐表明，對供應鏈集成不僅是可能的，而且它能夠對節點企業的銷售業績和市場份額產生顯著的影響作用。那麼集成供應鏈的關鍵是什麼呢？信息共享與作業計劃！顯然，什麼信息應該共享，如何共享，信息如何影響供應鏈的設計和作業；在不同節點企業間實施什麼層次的集成，可以實施哪些類型的夥伴關系等就成了最為關鍵的問題。
4、庫存控制問題 庫存控制問題包括：一個終端渠道對某一特定產品應該持有多少庫存？終端渠道的訂貨量是否應該大於、小於或等於需求的預測值？終端渠道應該採用多大的庫存周轉率？終端渠道的目標在於決定在什麼點上再訂購一批產品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應訂多少產品等。
5、產品設計 眾所周知，有效的產品設計在供應鏈管理中起著多方面的關鍵作用。那麼什麼時候值得對產品進行設計來減少物流成本或縮短供應鏈的周期，產品設計是否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產品設計，對供應鏈應該做什麼樣的修改等這些問題就非常重要。
6、信息技術和決策支持系統 信息技術是促成有效供應鏈管理的關鍵因素。供應鏈管理的基本問題在於應該傳遞什麼數據？如何進行數據的分析和利用？Internet的影響是什麼？電子商務的作用是什麼？信息技術和決策支持系統能否作為企業獲得市場競爭優勢的主要工具？
7、顧客價值的衡量 顧客價值是衡量一個企業對於其顧客的貢獻大小的指標，這一指標是根據企業提供的全部貨物、服務以及無形影響來衡量的。最近幾年來這個指標已經取代了質量和顧客滿意度等指標。
供應鏈管理的發展趨勢供應鏈管理是迄今為止企業物流發展的最高級形式。雖然供應鏈管理非常復雜，且動態、多變，但眾多企業已經在供應鏈管理的實踐中獲得了豐富的經驗並取得顯著的成效。當前供應鏈管理的發展正呈現出一些明顯的趨勢：
1、時間與速度 越來越多的公司認識到時間與速度是影響市場競爭力的關鍵因素之一。比如，在IT行業，國內外大多數PC製造商都使用Intel的CPU，因此，如何確保在第一時間內安裝Intel最新推出的CPU就成為各PC製造商獲得競爭力的自然之選。總之，在供應鏈環境下，時間與速度已被看作是提高企業競爭優勢的主要來源，一個環節的拖沓往往會影響整個供應鏈的運轉。供應鏈中的各個企業通過各種手段實現它們之間物流、信息流的緊密連接，以達到對最終客戶要求的快速響應、減少存貨成本、提高供應鏈整體競爭水平的目的。
2、質量與資產生產率 供應鏈管理涉及許多環節，需要環環緊扣，並確保每一個環節的質量。任何一個環節，比如運輸服務質量的好壞，就將直接影響到供應商備貨的數量、分銷商倉儲的數量，進而最終影響到用戶對產品質量、時效性以及價格等方面的評價。時下，越來越多的企業信奉物流質量創新正在演變為一種提高供應鏈績效的強大力量。另一方面，製造商越來越關心它的資產生產率。改進資產生產率不僅僅是注重減少企業內部的存貨，更重要的是減少供應鏈渠道中的存貨。供應鏈管理發展的趨勢要求企業開展合作與數據共享以減少在整個供應鏈渠道中的存貨。
3、組織精簡 供應鏈成員的類型及數量是引發供應鏈管理復雜性的直接原因。在當前的供應鏈發展趨勢下，越來越多的企業開始考慮減少物流供應商的數量，並且這種趨勢非常明顯與迅速。比如，跨國公司客戶更願意將它們的全球物流供應鏈外包給少數幾家，理想情況下最好是一家物流供應商。因為這樣不僅有利於管理，而且有利於在全球范圍內提供統一的標准服務，更好地顯示出全球供應鏈管理的整套優勢。
4、客戶服務方面 越來越多的供應鏈成員開始真正地重視客戶服務與客戶滿意度。傳統的量度是以「訂單交貨周期」、「完整訂單的百分比」等來衡量的，而目前更注重客戶對服務水平的感受，服務水平的量度也以它為標准。客戶服務的重點轉移的結果就是重視與物流公司的關系，並把物流公司看成是提供高水平服務的合作者。

Ⅳ 企業分立中的稅收籌劃問題，舉一個實際公司的例子

企業分立是一個企業依照法律的規定，將部分或全部業務分離出去，分化成兩個或兩個以上新企業的法律行為。

它或者是原企業解散而成立兩個或兩個以上的新企業，或者是原企業將部分子公司、部門、產品生產線、資產等剝離出來，組成一個或幾個新公司，而原企業在法律上仍然存在。總之，企業從本質上並沒有消失，只是同原有企業相比，有了新的變化。

也正是這種實質上的企業存續，為納稅籌劃提供了可能。

企業分立是企業產權重組的一種重要類型。企業分立的動因很多，提高管理效率、提高資源利用效率、突出企業的主營業務等，都是企業分立的動因，獲取稅收方面的利益也是企業分立的一個動因。

[案例1]

假設甲制葯廠除經營避孕葯品和用具的銷售業務外，並經營其他葯品，該制葯廠擬將避孕葯品和用具這一免稅產品抽出，單獨設立乙制葯廠。分立前。甲制葯廠年應納稅所得額為12萬元（適用稅率33％）。

應納所得稅額：12×33％＝3.96（萬元）

分立後，如果暫不考慮規模經濟的影響， 甲、乙兩企業年應納稅所得額之和仍為12萬元，其中甲企業9.5萬元，乙企業2.5萬元，則：

甲企業適用稅率為27％：

應納所得稅額＝9.5×27％＝2.565（萬元）

乙企業適用稅率為18％：

應納所得稅額＝2.5×18％＝0.45（萬元）

甲、乙兩企業稅負合計為3.015萬元（2.565十0.45），較分立前節減稅款9450元。

可見，企業分立中稅務籌劃的作用是不可忽視的。

(5)批發零售企業合並案例擴展閱讀：

稅務處理政策分析

(一)企業分立所得稅處理與工商處理難以協調財稅[2009]59號文件中明確規定：分立企業和被分立企業不改原本的實質經營活動，在被分立股東仍取得分立股權情況下。總的來說就是企業分家但股東不分家，則可以進行特殊性稅務處理。相反，如果企業分家股東也分家的話則適合一般性稅務處理。

(二)對於彌補虧損承繼的問題國家相關財稅文件規定了分立企業的虧損不得互相結轉彌補，則是對企業分立一般性稅務處理的虧損彌補，而企業沒有超過法定彌補期限可按分立資產佔全部資產的比例進行分配，由分立企業繼續彌補則進行的是特殊性稅務處理。

(三)稅收優惠政策的承繼問題企業還有沒有享受完的稅收優惠，存續企業可以按照存續企業前的所得額與分立後存續企業的資產的比例進行計算。但沒有明確資產的計量及口徑。

(四)非股權支付部分的相關事項特殊性稅務處理對於股權支付部分有明確規定，而對於非股權部分的相關規定為：被轉讓資產的公允價值減去計稅基礎之間的差額乘以非股權支付被轉讓資產的公允價值之間的結果。但其實文件中存在著疑問：公式中的資產為哪種口徑凈資產；計算非股權支付中的資產轉讓所得或損失後，計算計稅基礎時，怎樣進行分配調整？是否要把負債計入其中？這些都不明確。

Ⅵ 陷入整合營銷誤區的案例有哪些

漢馬傳播。所謂事件營銷又稱活動營銷或話題營銷，在英文中為Event Marketing。是指企業通過策劃、組織和利用具有新聞價值、社會影響以及名人效應的人物或事件，吸引媒體、社會團體和消費者的興趣與關注，以求提高企業或產品的知名度、美譽度，樹立良好品牌形象，並最終促成產品或服務的銷售的手段和方式。 事件營銷是近年來國內外較為流行的一種公關傳播與市場推廣手段，所有新聞效應、公共關系、廣告效應和客戶關系等特點，集較強的目的性、多性性、風險性、新穎性和低成本大效果於一體，可以為企業品牌展示、新產品的推介創造機會。 漢馬傳播認為，由於新興的媒體手段日趨成多樣化和投入少見效快的聚合效應，將越來越受到企業或公關策劃人員的喜愛。
在商業悲情故事劇中，盲目擴張成為最刺眼的公司失敗因素之一。
在新的商業文明發育期，探究公司失敗成因，盲目擴張的企業成為推倒公司的第一張多米諾骨牌。不管這種擴張是來自固有業態復制、產業鏈延伸，還是跨行業多元化擴張，失去了控制的盲目擴張大都打開了潘多拉魔盒。
翻閱中原商業大潮中因盲目擴張而裸泳的公司，掀起中原商戰的亞細亞集團公司（以下簡稱亞細亞）具有典型的剖析價值。因為亞細亞不僅創造了經營驕績，而且開啟了國內新的商業文明風氣，由此，中原商戰成為國內MBA經典的商業案例之一。它的轟然倒下，更具備警醒意味。
剖析亞細亞的盲目擴張，就可解讀與亞細亞一樣「踏進同一條河流」的順馳等公司，為什麼會敗在擴張之途？
擴張的宏觀推手
打開了體制缺口的亞細亞，體制壓擠成擴張動因之一
企業的微觀戰略抉擇與宏觀經濟環境息息相關。企業發展的戰略判斷與實踐首先是建立在宏觀經濟政策趨勢之上，宏觀政策釋放了市場信息、資源的流向。因此，亞細亞的擴張戰略實施的背景，離不開時代商業的政策環境。
1989年，正是國內商業流通體制改革的發端期，這一年，亞細亞作為鄭州商業股份制集體企業改革的標兵應運而生，其領國內商業改革風氣之先的經營機制創新，攪動了沉悶的鄭州商業格局，引發了轟動國內商業界的「中原商戰」。
慘烈的競爭，讓機制靈活的亞細亞脫穎而出，繼1990年大幅業績增長以後，每年以30％的營收業績遞增，成為河南商業的No．1。由此，亞細亞不僅獲得了市場的高度認可，還獲得了政府的褒獎。
但是，脫胎於計劃體制的亞細亞，其成功經營，必然對計劃體製造成沖擊，遭遇計劃體制下的眾多同行的打擊也就在所難免。但是，這並不是亞細亞持續走向成功的絆腳石，而是被盛名所累的亞細亞陷於商戰之中，無法清醒地找到未來發展的方向。
20年後，再審視這場商戰，其成功之處是為鄭州商貿城建設提供了推力，其失誤之處，正顯現在參與商戰的企業並沒有形成效仿亞細亞進行體制變革的新商業企業涌現，而是陷入了新舊體制之戰。
雖然我們無法再追問當時商業流通體制改革的配套政策滯後，但是，商業企業體制改革並沒有跟進經營機制的變革是一個事實。表面紅火而凌亂的競爭之下，難掩體制弊端下沉重的負累，讓人為這些未能借機改制的企業最終落敗而惋惜。
成功而又孤獨無援的亞細亞要選擇突圍。它的方向不是借機進行徹底的股份改制上市，為自身積累更為強大的筋骨，而是抉擇了橫向開拓市場，渴望異地復制自己成功商業模式。
站在當時的經濟背景下分析，突破國有經濟一統天下的鄭州商業格局，並獲得政府的認可，這對亞細亞來說，尋求更大范圍的成功，這是政府正向激勵的效應，也是亞細亞突圍舊體制競爭格局的現實需要。實施擴張戰略，對亞細亞來說，是再合理不過的思維。因為當年積淀的品牌效應、市場效應以及政府激勵所帶來的銀信資源等，讓亞細亞無法抵擋來自市場的誘惑。
正是有了最輝煌的鋪墊，亞細亞開始了自己的「擴張之旅」。考察盲目擴張而倒下的公司，發現一個共同的規律是：最為成功時，公司開始進行擴張，不管是對自身固有商業業態的復制、向產業鏈的上下延伸，還是實施跨行業多元化擴張。比如春都、比如匯通、比如鄭百文、順馳等等，不一而足。
瘋狂擴張
贏家通吃，成為亞細亞們擴張的心理誘因
研究企業盲目擴張，「贏家通吃」的企業心態成為其走向潰敗的誘導性因素。
回憶1991年前後，亞細亞成功的商業經驗，過度地被全國媒體放大為「效應」、「現象」進行深度解讀時，伴隨著聲譽日隆的亞細亞，客觀上也助長了亞細亞渴望復製成功的激情。
1993年，亞細亞的掌門人王遂舟決定了以鄭州亞細亞商場為基礎，吸收外來資本成立鄭州亞細亞集團股份有限公司，股東由兩家擴大到了五家。王吸納資本，只有一個目標，就是擴張。由此，亞細亞開始走上了「連鎖經營」的擴張之路。
夢想起飛之時，沒有人能夠依靠理性的投資分析打動抉擇擴張的掌門人，並非王遂舟如此，春都的掌門人，還有匯通的老闆郭號召，順馳老闆張宏斌等等，都被做大的慾望深深地俘虜著。
亞細亞提出的目標是，打造中國零售連鎖帝國，要比肩美國的沃爾瑪、法國的家樂福、日本的八佰伴。記者閱讀三十年來中國商業發展史時，發現一個奇特的現象，就是有了資本與商譽的企業掌門人，往往在開創新的事業之前，就會喊出一個響亮而刺耳的口號，目標之大，往往讓人感覺「無知者無畏」的生猛。
事實上，亞細亞憑借在商業並不發達的鄭州硬闖下的一片小天地，贏得了仍然是體制夾縫中的成功，就以為打遍全國無敵手，顯然是過高地估計了自己的實力。事實上，亞細亞擴張的一開始就意味著其失敗的結局。
一個數字就能夠看出其擴張的「神話」。自有資本4000萬元，擴張投資規模達到了20億元。在4年時間內，先後在南陽、開封、許昌等省內城市建設6家亞細亞，又在北京、上海、廣州、成都、西安等地開設了9家仟村百貨。幾千萬元資本要做幾十億元的事，並非亞細亞如此，春都是一個與亞細亞幾乎同時跨入擴張門檻的典型。
1994年，隨著春都在火腿腸市場內連續5年的高速增長之後，尋求新的經濟增長點成為春都掌門人做大春都的新選擇。兼並擴張，追求規模效應成為春都的戰略抉擇。
從1995年起，春都踏上了多元化擴張之路，不僅兼並了安陽內黃縣冬夏棗茶飼料公司、南陽獼猴桃飼料廠、西峽縣罐頭食品廠等7家企業，新上低溫肉製品、茶飲料、飼料、包裝材料等項目；還參股鄭州航空食品有限公司等企業。最為瘋狂的時候，春都同時上馬8個項目，所需投資資金規模在10億元以上，而當時春都的利潤額僅為1．5億元。
就是作為全國批發市場一面旗幟的鄭百文上市之後，同樣在擴張的道路上一路狂奔。從1996年起著手建立全國性的營銷網路，在沒有一份可行性論證的情況下，大規模投入資金上億元，建起了40多個分公司，最後把1998年的配股資金1．26億元也提前花完。
潰敗結局
盲目擴張，打開了潘多拉魔盒
當擴張膨脹了公司的資產規模時，賬面的負債規模也一同翻番增長，潰敗就成為亞細亞們無奈的結局。
閱讀亞細亞擴張的歷史資料，能夠讀到的是，當亞細亞一路擴張到1997年時，已耗盡了亞細亞所有的資源與聲譽。
截至1997年底，亞細亞銷售額已在7大商場中倒數第二，拖欠銀行債務、廠商貨款等近兩億元，資產負債率已達168％。與此同時，省內外的15家連鎖店因經營失利造成的數億元負債也壓到了亞細亞的肩上。
據亞細亞當事人回憶，從亞細亞15家連鎖店開張之日，便是虧損之時，就能看出其超速擴張背後的慘淡經營。1997年3月，亞細亞掌門人抱病辭職，不僅為亞細亞瘋狂擴張畫上了句號，也預示著亞細亞擴張的失敗。
從企業管理的角度看，擴張並不意味著失敗，企業擴張是擴大市場競爭力的有效手段，是搶占市場份額的必然選擇，但是，導致失控的是盲目擴張，亞細亞的盲目擴張打開了潘多拉魔盒，走上了公司潰敗之路。
與亞細亞同樣走上盲目擴張之路的春都，最多時其兼並擴張而來的旗下公司達32家。8億多真金白銀如同胡椒面一樣撒向各個公司。
在整個擴張的過程中，來自春都的財務數據顯示，賬面資產由1987年的3950萬元迅速膨脹到30億元，年均增速近6倍。盲目擴張已讓春都徹底失血無救。擴張拖累其主業的市場佔有率從1997年最高時的70％跌至2002年的10％。
再看看鄭百文，因為過度擴張以及內部失控，到了1999年，其有效資產不足6億元，而虧損超過15億元，拖欠銀行債務高達25億元。鄭百文從鄭州的一面商業旗幟，不得不走到了賣「殼」求生的地步。
如果說從亞細亞、鄭百文的同業態復制無方，到春都的跨行業多元化擴張亂無章法，人們能夠看到的是在現代商業文明的發育期企業管理仍然處於萌芽狀態之下，盲目擴張有著企業探索之意的話，那麼剛剛因產業鏈上下游擴張而倒下的匯通公司，其失敗就沒有吸取「前輩」春都的教訓了。
據介紹，匯通公司輝煌之時，形成了以肉類加工為主，以種植業、養殖業、飼料業、速凍食品、精煉油、腸衣、彩印包裝、商業連鎖等一體化的產業鏈擴張，寄望把肉類加工業上下游鏈條中每一個環節的利潤全部吞下。然而正是在擴張因資金鏈緊綳而跌入區域擔保鏈之中，最終被緊箍的擔保鏈拴死。
地產公司順馳的擴張更為瘋狂。一年之內，數個城市攻城略地達100億元以上，但是，在宏觀調控之下，其資金、人才與技術的內部管理系統無法支撐其龐大的擴張而快速倒掉。
支撐體系缺失
企業擴張的各種要素與體系支撐，亞細亞們並不具備，其失敗成為必然
盲目擴張壓倒企業的第一根稻草往往是資金鏈斷裂。事實上，這僅是表面，更為深層的因素則是支撐企業擴張的內部系統性紊亂，包括戰略理念、管理團隊、人才儲備、異地商業文化的把握等等。
企業適當運用財務杠桿，走資本運作之路進行擴張並無不可。但，「度」是必須把握的。
考察亞細亞的擴張，人們不難發現，4000萬元要做20億元的事情，5000％的高負債率顯然超出了亞細亞的財務許可范圍。市場利潤指標讓人們從側面看到了亞細亞當時的經營業績。相關數據顯示，1996年，鄭州市大型國有零售商場的利潤率最高的為1．66％，最低的竟為－7．92％。1997年，鄭州市8家重點大商場的經營利潤率半數以上呈現負增長。
從亞細亞商業模式分析，其商場連鎖經營模式的復制性存在著巨大的市場風險。比如亞細亞商場本身的核心競爭力並不是商業模式帶來的，因為商場業態已在過度競爭的市場面前顯露疲態。當時的市場競爭環境下，各類專業批發市場、連鎖專賣店、便民店已漸顯崢嶸，亞細亞只是在經營服務有所創新之外，其商場連鎖業態已失去了競爭力。
企業本身因素之外，外部環境的擠壓同樣是亞細亞擴張失敗的成因。從體制因素上分析，當時亞細亞在鄭州商圈第一個吃螃蟹，走體制創新之路搞活了經營機制，贏得了市場，卻得罪了國有體制下的同行們，尤其是同商圈的「冤家」。據了解，為了聯手打壓亞細亞，同商圈內的五家大型國有商業企業出台價格聯盟，一個矛頭對准亞細亞，尋求突圍的亞細亞走向了擴張之路，也為自己立下了墓碑。
而企業核心價值觀的缺失，更顯得亞細亞的擴張戰略莽撞而混亂。翻讀亞細亞擴張的歷史，記者發現其擴張中到海南經營酒店業，並在那裡成立了經營總部，遙控指揮鄭州亞細亞的經營，其急功近利的思維暴露無遺。一個沒有造福員工、回饋社會等價值觀體系支撐的企業，其經營戰略的紊亂就顯得可以理解了。
就支撐擴張的管理與人才方面，亞細亞的擴張准備不足，也成為亞細亞倒下的技術性因素。據介紹，亞細亞最為艱難的1997年，其管理費用高達18．6％，物色管理人員竟然靠「目測」。
而異地商業文化的沖突，也讓亞細亞始料未及。據了解，在北京等地的亞細亞商場，當地員工對亞細亞商業文化並不認同，屢有發生罷工事件，讓亞細亞難以實現資源的最佳整合。事實上，這暴露出了亞細亞在邁出異地擴張的第一步時，其在經營當地政商關系的博弈能力不足的事實。
可以判斷，亞細亞擴張基因的內在缺失，不僅導致亞細亞的失敗，同樣是盲目擴張企業共同的宿命。

Ⅶ 重組整合國有商業企業怎樣發揮優勢

（一）確立國有商業企業資產重組的原則

首先，按照「抓大放小」的原則，加快流通產業的戰略性重組，優化國有資本在流通產業的配置。具體來說「九五」期間要以市場經濟和產業政策為導向，分類指導，對國有商業物資、外貿行業以及批發零售環節實施改組，下大力氣培育和發展一批能夠代表我國實力，在國內及國際有競爭力的國有流通大公司、大集團。對於大多數中小流通企業，根據具體情況採取改組、聯合、兼並、股份合作制、租賃、承包、出售、破產等形式，加快改組、改制的步伐。其次，堅持國有流通企業在國民經濟中的關鍵地位，如糧食、原料、大宗進出口商品等的主體地位。第三，充分發揮國有商業企業在國民經濟中的主導作用。國有商業企業能夠促進國民經濟發展的良性循環，實現宏觀經濟總量和結構的平衡。保證非國有經濟的健康運行，實現非國有商業與國有商業的協調發展。

（二）資產重組中使政府行為規范化

第一，政府可以運用傳統的行政手段來調整各個企業、各個部門、各個地方政府的利益關系，為資產重組創造寬松環境。政府可以運用行政手段打破條塊分割、部門阻隔、地方保護，通過行政命令或行政劃撥的快捷方式完成資產重組。第二，政府可以利用金融貨幣政策、財政政策，加大對戰略性產業的扶持力度，通過財稅制度、金融制度以及產權交易的完善來實現產業結構的調整和資產重組。第三，政府可以利用金融政策和財政政策聚集使用增量資金，用稅收政策來影響企業投資方向。

（三）積極推進要素市場的建立，優化商業資本結構

要素市場的建立是促使資產合理流動，優化重組的重要方式。國有商業要實現經濟增長方式的轉變，必須把著眼點轉移到資本結構的調整、改組和優化配置上來，盤活沉澱、閑置的資本存量，提高企業整體的資本利用率，為商企的資產重組提供良好的內外部資本環境。完善資本市場，使商業企業充分融資。直接融資中擴大業績良好的商業企業進入股票市場、債券市場，募集重組所需的資金投入，間接融資中加強對貸款使用的監督，提高間接融資的市場化運作程度，使企業資產重組的資金到位。

（四）國有商業企業資產優化重組的途徑

建立規模大、實力強、市場佔有率高的商業企業集團；組建和發展綜合商社，可以在市場競爭中增強企業抵禦外來經濟沖擊的能力；發展連鎖經營，以實力雄厚的大中型企業作為參與連鎖經營企業的商品配送中心和管理中心，在自願基礎上聯合一些小型商業企業，完善社會保障體制，是資產重組全面順利展開的關鍵條件，是社會保障制度的核心問題。

Ⅷ 麻煩各位幫忙舉個混合銷售的例子

混合銷售行為:既涉及屬於增值稅徵收范圍的貨物又涉及不屬於增值稅徵收范圍的非應稅勞務的一項銷售行為

混合銷售的例子：某企業銷售產品1500件給某商場，每件不含稅價70元，由該企業所屬統一核算的汽車運輸隊運貨給買方，計應收運輸費1000元，由於運輸收入屬於營業稅徵收范圍，同時又涉及到貨物銷售，故這屬於混合銷售行為，應並徵收增值稅（混合銷售從高適用稅率徵收，所以在實際發生業務中，兼營不同稅率的貨物或應稅勞務時，應分別核算不同稅率貨物或者應稅勞務的銷售額）。銷售稅額＝1500*70*17％＋1000/（1+17％）*17％＝17995.30元借：應收帳款－**商場 123850元貸：產品銷售收入 105000元貸：其他業務收入 854.7元貸：應交稅金－應交增值稅（銷項稅額） 17995.3元

稅法對混合銷售行為，是按「經營主業」來確定征稅的，只選擇一個稅種：增值稅或營業稅。在實際經營活動中，企業的兼營和混合銷售往往同時進行，在稅收籌劃時，如果企業選擇繳納增值稅，只要使應稅貨物的銷售額佔到總銷售額的50％以上；如果企業選擇繳納營業稅，只要使應稅勞務佔到總銷售額的50％以上。也就是企業完全可以通過控制應稅貨物和應稅勞務的所佔比例，來達到選擇作為低稅負稅種的納稅人的目的。
某建築材料公司，在主營建築材料批發和零售的同時，還對外承接安裝工程作業。假定該公司某年度混合銷售行為較多，當年銷售建築材料銷售額為200萬元，購進項目金額為180萬元，增值稅稅率和進項稅率均為17%，取得施工收入180萬元，營業稅稅率3％，那麼該公司如何進行稅收籌劃？
該公司實際增值率＝（200－180）／200 ×100％＝ 10％，
而 D（註：D為增值率，增值率＝營業稅稅率/增值稅稅率×100％）＝ 3％／17％×100％＝ 17．6％
公司實際增值率＜D，選擇繳納增值稅合算，可以節稅：
（200＋180）×3％－（200 ×17％－180 ×17％）＝8（萬元）。
反之，如果該公司實際增值率大於D，則就選擇繳納營業稅，設法使營業額佔到全部營業額的50％以上。
上述是企業可以通過變更「經營主業」來選擇稅負較輕的稅種。但在實際業務中，有些企業卻不能輕易地變更經營主業，這就要根據企業的實際情況，採取靈活多樣的方法來調整經營范圍或核算方式，規避增值稅的繳納。
立新鍋爐生產廠有職工280人，每年產品銷售收入為2800萬元，其中安裝、調試收入為600萬元。該廠除生產車間外，還設有鍋爐設計室負責鍋爐設計及建安設計工作，每年設計費為2200萬元。另外，該廠下設6個全資子公司，其中有立新建安公司、立新運輸公司等，實行匯總繳納企業所得稅。
該廠被主管稅務機關認定為增值稅一般納稅人，對其發生的混合銷售行為一並徵收增值稅。這主要是因為該廠屬於生產性企業，而且兼營非應稅勞務銷售額未達到總銷售額的50％。由此，該企業每年應繳增值稅的銷項稅額為：
（2800＋2200）×17％＝850（萬元）
增值稅進項稅額為340萬元
應納增值稅稅金為：850－340＝510（萬元）
增值稅負擔率為：510 ＋5000×100％＝ 10．2％
由於該廠增值稅負擔率較高，限制了其參與市場競爭，經濟效益連年下滑。為了改變現狀，企業向稅務機構進行咨詢並對企業稅收進行了重新籌劃。
首先，該廠增值稅負擔較高，高出同行業水平至少5個百分點。主要原因是因為設計、安裝、調試收入佔全廠總收入的比例較高，沒有相應的進項扣除額。也就是說，合並徵收增值稅後，該廠的實際增值率為：
（2800＋2200－34O）／（2800＋2200）×100％＝29．41％，
企業實際增值率大於 D（2．4％大於29．41％），應當籌劃繳納營業稅。但由於該廠是生產鍋爐的企業，其非應稅勞務銷售額，即安裝、調試、設計等收入很難達到銷售總額的50％以上，因此，要解決該廠的問題，必須調整現行的經營范圍及核算方式。具體籌劃思路是：
將該廠設計室劃歸立新建安公司，隨之設計業務劃歸立新建安公司，由建安公司實行獨立核算，並由建安公司負責繳納稅款。
將該廠設備安裝、調試人員劃歸立新建安公司，將安裝調試收入從產品銷售的收入中分離出來，歸建安公司統一核算繳納稅款。
通過上述籌劃，其結果如下：
立新鍋爐廠產品銷售收入為：2800－600＝2200（萬元）；
應繳增值稅銷項稅額為：2200 ×17％＝374（萬元）
增值稅進項稅額為：340萬元
應納增值稅為：374－340＝ 34（萬元）
立新建安公司應就立新鍋爐設計費、安裝調試收入一並徵收營業稅，應繳納稅金為：
（600＋2200）×5％＝140（萬元）
此時，稅收負擔率為：
（34＋140）÷5000 ×100％＝3．48％，
比籌劃前的稅收負擔率降低了6．74個百分點。
兼營行為的稅收籌劃：
在增值稅的兼營行為中，同一稅種，稅率不同，無論是否分開核算都要徵收增值稅，沒有籌劃的餘地；而對於不同稅種的兼營，即對營業稅的各種勞務的兼營，企業可以選擇是否分開核算，來確定是繳納增值稅還是營業稅。
增值稅的企業，如果該企業是增值稅的一般納稅人，因為提供應稅勞務時，可以得到的允許抵扣的進項稅額少，所以選擇分開核算分別納稅有利；如果該企業是增值稅小規模納稅人，則要比較一下增值稅的含稅徵收率和該企業適用的營業稅稅率，若企業所適用的營業稅的稅率高於增值稅的含稅徵收率，選擇不分開核算有利。
營業稅的企業。由於企業原來是營業稅納稅人，轉而從事增值稅的貨物銷售或勞務提供時，一般是按增值稅小規模納稅人方式來征稅，這和小規模納稅人提供營業稅的應稅勞務的籌劃方法一樣。
某裝飾材料公司是增值稅小規模納稅人，主要從事裝飾裝修材料的銷售業務，同時又承攬一些裝飾裝修業務。某月該公司對外銷售裝飾裝修材料獲得含稅銷售收入14萬元，另外又承接裝飾裝修業務獲得勞務收入5萬元，該公司應做何種稅收籌劃減輕稅負？（增值稅稅率為4％，營業稅稅率為3％。）
不分開核算：應納增值稅＝（14＋5）÷（1＋4％）× 4％＝0．73（萬元）
分開核算：應納增值稅＝ 14÷（1＋4％）×4％＝ 0．54（萬元）
應納營業稅＝ 5×3％＝ 0．15（萬元）
稅負合計： 0．54＋0．15＝0．69（萬元）
所以分開核算可以節稅0．04萬元（0．73－0．69）
由此可以看出：
增值稅的含稅徵收率＝ 0．73÷19×100％＝3．84％，
而營業稅稅率為3％，營業稅稅率低於增值稅含稅徵收率，選擇分開核算有利，反之則選擇不分開核算有利