批發零售業人力資源狀況

1. 零售業人力資源管理國內研究現狀

零售業的人力資源管理就如同它本身一樣，具有非常大的挑戰。同國外的零售巨頭相比較，我們的零售企業起步較晚，規模相差較大，人力資源管理水平也存在著非常大的差距。人是企業管理中最為關鍵的要素，缺乏人力資源的支持，零售企業是無法做大做強的。希望零售企業管理者能夠認識到人的重要性，能夠正視到人力資源管理中的問題並加以改進。
我們的零售企業在人力資源管理工作中要做的事情還有很多，如：由於不合理的薪酬體系以及缺乏優秀的企業文化的引導導致員工的士氣低落、較高的員工離職率、缺乏獻身精神和責任意識等；有的企業對員工的基本的社會保險都沒有辦理，損害員工的利益的事情時有發生；缺乏持續健全的培訓體系，使員工的顧客服務技能不高以及員工的自我成長較慢，因為企業怕為他人培訓人才，「為他人做嫁衣裳」；零售業的從業人員的文化知識普遍較低，有大專及以上文化程度的人員的比率不足10%，加上零售業工作前期的薪酬水平較低，對大學生的吸引力不高，造成了零售業人力資源質量長期不能得到提高。
可喜的是，目前我國有的零售企業開始建立了大學生儲備計劃，以此來吸引高素質的從業人員。另外，零售業人力資源質量不高，與零售業缺乏外部力量的支持有關——缺乏專業的零售業管理人員。目前我國有的高校已經開設了零售管理課程，相信對我們的零售管理水平的提高有很大的幫助。 零售業的人力資源管理面臨著很大的挑戰，在目前我們的零售企業人力資源管理還存在著很多問題。在面對國外零售巨頭的強烈沖擊，我們的零售企業必須認識到人是企業管理的最重要的因素，加強對員工利益的關注，關心員工，培養員工，提高員工的技能，為企業儲備人才。只有企業的人力資源管理水平提高了，企業才有發展的後勁，才能與國外的零售巨頭抗衡

2. 零售業人力資源規劃現狀如何

零售業是屬於消費終端的產業，相對於製造業加工業來說，入門門檻比較低，而面對的客戶群體數理眾多，可替代性強，所以競爭非常激烈。零售業的競爭激烈在於：
1. 進入門檻不高，尤其是處於產業鏈的終端，技術門檻不高。相比資源業、
製造業來說，零售業沒有大面積土地的需求，沒有過多專門高精尖裝備的需要。
2. 實際營運中，廠商賒銷與鋪貨的推廣模式，對零售業的啟動資金要求不高，自然是容易被高度復制模範運營模式。
3. 由於零售業屬於勞動密集型企業，用工需求大，自然會對當地就業市場產生積極意義，自然容易收到社區和政府方的一定支持。但是，這樣一來，也會使得從業員工，尤其是基層一線來源本身技能不足，水平不高，容易導致淘汰和流失。
4. 正是在前面所列，零售業低門檻導致了競爭無序。人才流失現象非常嚴重，從業者對企業的忠誠度普遍不高，跳槽機會成本較低，收益較高，帶走客源或貨源發生概率很高。自然也就是競爭火爆激烈的原因之一。

3. 批發零售業的基本情況

概念定義
根據國家統計局《國民經濟行業分類》（GB/T4754－2002）標准，批發零售業共包括2大類、18中類、92小類，詳情見附件。
批發業是指批發商向批發、零售單位及其他企業、事業、機關批量銷售生活用品和生產資料的活動，以及從事進出口貿易和貿易經紀與代理的活動。批發商可以對所批發的貨物擁有所有權，並以本單位、公司的名義進行交易活動；也可以不擁有貨物的所有權，而以中介身份做代理銷售商；還包括各類商品批發市場中固定攤位的批發活動。
零售業指從工農業生產者、批發貿易業或居民購進商品，轉賣給城鄉居民作為生活消費和售給社會集團作為公共消費的商品流通企業。它是百貨商店、超級市場、專門零售商店、品牌專賣店、售貨攤等主要面向最終消費者（如居民等）的銷售活動。包括以互聯網、郵政、電話、售貨機等方式的銷售活動。還包括在同一地點，後面加工生產，前面銷售的店鋪（如麵包房）。
目前我國的客戶中，從事批發零售行業的客戶佔45%，包括從事服裝、圖書、建材等產品銷售的客戶，均屬於此類行業。
限額以上批發零售業：當地政府根據從業人數與銷售額來規定的一種劃分界線，比如某市批發業限額以上是指年末從業人員20人及以上，年銷售額2000萬元及以上；零售貿易業限額以上是指年末從業人員60人及以上，年銷售額500萬元及以上。每個城市的這個限額都不同的。

4. 人力資源狀況如何分析

人力資源結構分析

人力資源規劃首先要進行人力資源結構分析。所謂人力資源結構分析也就是對企業現有人力資源的調查和審核，只有對企業現有人力資源有充分的了解和有效的運用，人力資源的各項計劃才有意義。人力資源結構分析主要包括以下幾個方面：

（一） 人力資源數量分析

人力資源規劃對人力資源數量的分析，其重點在於探求現有的人力資源數量是否與企業機構的業務量相匹配，也就是檢查現有的人力資源配量是否符合一個機構在一定業務量內的標准人力資源配置。在人力資源配置標準的方法運用上，通常有以下幾種：
1、 動作時間研究。動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業、疲勞、延誤、工作環境配合、努力等因素。定出一個標准時間，再根據業務量多少，核算出人力的標准。
2、 業務審查。業務審查是測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括兩種：
（1） 最佳判斷法。該方法是通過運用各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗，分析出各工作性質所需的工作時間，在判斷出人力標准量。
（2） 經驗法。該方法是根據完成某項生產、計劃或任務所消耗的人事紀錄，來研究分析每一部門的工作負荷，再利用統計學上的平均數、標准差等確定完成某項工作所需的人力標准。
3、 工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統計推論的方法。它是根據統計學的原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，實際從事某項工作所佔規定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運用於無法以動作時間衡量的工作。
4、 相關與回歸分析法。相關與回歸分析法是利用統計學的相關與回歸原理來測量計算的，用於分析各單位的工作負荷與人力數量間的關系。
有了人力標準的資料，就可以分析計算現有的人數是否合理。如不合理，應該加以調整，以消除忙閑不均的現象。

（二） 人員類別的分析

通過對企業人員類別分析，可現實一個機構業務的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：
1、 工作功能分析。一個機構內人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業務人員、技術人員、生產人員和管理人員。這四類人員的數量和配置代表了企業內部勞力市場的結構。有了這項人力結構分析的資料，就可研究各項功能影響該結構的因素，這些因素可能包括以下幾個方面：企業處在何種產品或市場中，企業運用何種技能與工作方法，勞力市場的供應狀況如何等。
2、 工作性質分析。按工作性質來分，企業內部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業性質不同而有所不同。最近的研究發現，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數的增加與組織業務量增長並無聯系，這種現象被稱為「帕金森定律」。

（三） 工作人員的素質

人員素質分析就是分析現有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。一般而言，受教育與培訓程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業都希望能提高工作人員的素質，以期望人員能對組織做出更大的貢獻。但事實上，人員受教育程度與培訓程度的高低，應以滿足工作需要為前提。因而，為了達到適才適用的目的，人員素質必須和企業的工作現狀相匹配。管理層在提高人員素質的同時，也應該積極提高人員的工作效率，以人員創造工作，以工作發展人員，通過人與工作的發展，促進企業的壯大。
人員素質分析中受教育與培訓只是代表人員能力的一部分，一個企業及組織中，不難發現一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有餘，未能充分利用，即能力及素質與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：
（1） 變更職務的工作內容。減少某一職務、職位的工作內容及責任，而轉由別的職務人員來承接。
（2） 改變及強化現職人員。運用培訓或協助方式，來強化現職人員的工作能力。
（3） 更動現職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達到期望時，表示現職人員不能勝任此職位，因此應予以調動。
以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個因素：
（1） 加強培訓能否是當事人有所進步。如果加強培訓可使能力不足的員工有所進步時，則沒有必要採取更動人員的措施。
（2） 擔任該職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調期滿或組織結構更迭，則可採用臨時性的調整。
（3） 是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務比較重要。足以影響組織目標的實施，則必須採取組織措施；否則應盡量不用組織措施解決。
（4） 是否影響組織士氣。將某員工調職，是否會影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩定。
（5） 有無適當的接替人選。如果短期內無法從內部或外部找到理想的接替人員，則應採取緩進的措施，以免損失更大。
（6） 此職位與其它職位的相關性程度。如果此職位與上、下、平行多個其他職位的相關往來頻度很高，則不應採取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進展。

（四） 年齡結構分析

分析員工的年齡結構，在總的方面可按年齡段進行，統計全公司人員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。了解年齡結構，旨在了解下列情況。
（1） 組織人員是否年輕化還是日趨老化。
（2） 組織人員吸收新知識、新技術的能力。
（3） 組織人員工作的體能負荷。
（4） 工作職位或職務的性質與年齡大小的可能的匹配要求。
（5） 以上四項反應情況，均將影響組織內人員的工作效率和組織效能。
企業的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工；而底部位人數最多，代表20~35歲的低齡員工。

（五） 職位結構分析

根據管理幅度原理，主管職位與非主管職位應有適當的比例。分析人力結構中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當的結果：
（1） 組織結構不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。
（2） 顯示工作程序繁雜，增加溝通協調的次數，浪費很多的時間，並容易導致誤會和曲解。
（3） 由於本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。
（4） 出現官僚作風，星辰官樣文章。

5. 我國零售業人力資源管理存在的問題及應對的研究 人力資源管理論文

我國零售業人力資源管理的問題及對策研究——以國美電器為例

摘 要
近年來， 在我國擴大內需、 拉動消費等政策的刺激下， 跨國零售巨頭紛紛看好中國
零售市場， 並掀起了大規模的擴張浪潮， 同時內資零售巨頭也通過兼並、 重組等方式進
行擴張。 零售業人才需求量由此不斷增加。 因此， 企業要發展， 要在市場競爭中立於不
敗之地， 必須高度重視人力資源的開發和管理。
文章以國美電器企業為例， 深入研究了我國零售行業的人力資源管理情況。 通過研
究、 分析國美電器人力資源管理所存在的問題， 以及解決這些問題的對策， 從而找到了
我國零售行業人力資源管理問題的症結， 明確了我國零售行業人力資源管理改革的方向
和突破點， 為我國零售行業人力資源管理實現科學化提供了理論支撐和實踐指南。
關鍵詞： 零售行業， 人力資源管理， 問題， 對策
ABSTRACT
In recent years, the expansion of domestic demand in our country, such as stimulating
consumption policy stimulating, transnational retail giant bullish on the Chinese retail market
in succession, and the expansion of a massive wave, and domestic retail giant also through the
merger, restructuring way expansion. This increased demand for retail talents. Therefore, the
enterprise is to develop and in the market competition, we must pay more attention to human
resources development and management.
Taking gome enterprise as an example, a deep research in Chinese retail instry
situation of human resource management. Through the research and analysis of human
resources management gome existing problems, and countermeasures to solve these problems,
so as to find the retail instry in China human resource management the crux of the problem,
made clear the retail instry in China human resource management and the reform direction
of breakthrough point, for human resource management in Chinese retail instry to realize
scientization provide the support in theory and practice guidelines.
Keywords: retail enterprise， human resources management， problems，
countermeasure
目 錄
摘 要 .................................................................................................................... I
ABSTRACT ......................................................................................................... II
緒論 ....................................................................................................................... 1
一 我國零售行業人力資源的內涵及特點 ......................................................... 3
（一） 我國零售行業人力資源管理的內涵 .................................................................... 3
（二） 我國零售行業人力資源管理的特點 .................................................................... 3
二 國美電器人力資源管理問題及現狀 ........................................................... 6
（一） 國美電器發展簡介 ............................................................................................... 6
（二） 國美電器人力資源管理現狀 ............................................................................... 6
三 我國零售行業人力資源管理存在的問題以及原因分析......................... 11
（一） 我國零售行業人力資源管理存在的問題 ......................................................... 11
（二） 我國零售行業人力資源管理中存在問題的原因分析 ..................................... 13
四 我國零售業人力資源管理對策 ................................................................. 15
（一） 加強以人為本的企業文化建設 ......................................................................... 15
（二） 完善培訓制度， 真正發揮培訓的作用 ............................................................. 15
（三） 建立科學合理的人力資源規劃體系 ................................................................. 15
（四） 建立對員工的承諾 ............................................................................................. 16
（五） 建立有效的激勵機制， 激發員工的工作積極性 ............................................. 16
（六） 從人力資源六大模塊著手， 加強人員隊伍建設 ............................................. 17
結 論 ................................................................................................................... 1
參考文獻 ............................................................................................................... 2
致 謝 ................................................................................................................... 3
緒論
（一） 研究的背景及意義
市場經濟迅猛發展的今天， 我國零售業也實現了跨越式發展。 自 2001 年加入 WTO
以來， 我國的零售行業基本完成了 與國際接軌， 出現了專賣場、 超市、 購物中心、 倉儲
式商店、 便利店等多種零售業態。 然而現代意義的零售業人力資源管理則是通過強化和
支持企業經營活動， 對零售企業的贏利、 門店管理， 實現經營目標的有效手段。
筆者在湖南國美電器有限公司望城波特利廣場店的實習過程中， 發現目前零售行業
在人力資源管理工作中有待提升和完善的地方還有很多。 因此， 研究我國零售行業人力
資源管理問題， 具有重大的理論意義和實踐意義。 故本文以國美電器為例， 來探討目前
我國零售行業人力資源管理環節存在的問題， 提出相關的對策， 以期促進國內零售業人
力資源管理的健康發展。
（ 二） 文獻綜述
關於我國零售業人力資源管理的問題， 筆者在中國知網和超星電子書庫搜索， 共搜
到相關論文九百多篇， 著作六十多本。 筆者從以上論文中抽取出相對典型的幾篇， 加以
綜述：
羅玉宏在其論文《基於戰略的商業零售企業人力資源管理研究》 一文中， 認為商業
零售企業的勞務表現是一種服務性勞動， 是面對面服務的過程 [1] 。 並對零售行業現狀中
出現的一些問題， 如人力資源規劃不合理， 績效考核不科學， 激勵機制單一， 對培訓開
發的重視不夠等作了闡述。 認為在零售行業中， 服務人員與顧客之間相互接觸， 相互交
往， 相互影響。 北京大學魯小慧在《北京工商大學學報》 上發表的《中國零售業後 WTO
時代的發展戰略》 一文， 對零售行業要發展， 需要找准市場定位， 優化企業供應鏈管理，
發展自有品牌， 重視人力資源， 加強隊伍建設，實行「以人為本」 的優質服務， 使零售
行業跟上時代步伐， 促進和諧發展 [2] 等問題作了闡述。 高艷在《經濟管理》 中發表《企
業如何變人力資源為人力資本》 一文， 強調人的勞動生產率， 從人力資源開發與管理的
角度， 提出實行數量調節、 合理配置、 教育和培訓、 人員激勵、 企業文化建設 [3] 等， 在
零售行業人力資源管理中， 提出對我國零售行業進行整改和規劃。 周莉文在《科技資
訊》 中發表《淺談現代企業的人力資源開發》 一文， 認為零售行業人員流動比較大， 企
業採取強硬的方式留不住人才， 建立相應的人才流動機制， 允許人才合理流動， 實現企
[1] 羅玉宏． 基於戰略的商業零售企業人力資源管理研究［J］ . 商場現代化， 2005， （05） ： 132－133.
[2] 魯小慧． 中國零售業後 WTO 時代的發展戰略［N］ ． 北京工商大學學報， 2009-08-12:85－88.
[3] 高艷． 企業如何變人力資源為人力資本［C］ ． 經濟管理， 2002（13） :57－59.
業與人才的雙向選擇， 企業應以自身的優勢吸引人才， 以自我價值不斷提升和激勵人才，
企業必須重視、 尊重、 關心和愛護人才 [1] 。 王唯惟在《理論與當代》 發表的《談人事管
理中的能級對應》 一文中， 對零售行業人力資源管理提出有職有權原則， 放手使用原則，
流動原則 [2] 。 於淑娟在《零售企業人力資源管理的瓶頸》 中強調人力資源投入方面嚴重
不足， 尤其是培訓方面精打細算， 人員培訓被管理者認為是影響效益 [3] 。 並針對這些問
題提出了相應的對策。
綜上所述， 我們可以看出， 學術界對我國零售業人力資源管理中存在的問題以及對
策作了比較多的論述。 這些論述， 為進一步深入研究我國零售業人力資源管理問題打下
了堅實的基礎。 但是， 還存在諸多的薄弱環節， 等待我們去研究， 如： 如何建立科學合
理的人力資源規劃， 建立以激勵機制為中心的人力資源管理體系， 完善人才管理激勵機
制， 打造獨特優勢， 提升管理水平， 抓住關鍵機遇， 強化市場與客戶意識， 等等。
（三） 研究思路及方法
首先， 選取我國零售業為研究對象, 以湖南國美電器有限公司為例， 深入分析我國
零售業人力資源管理所具有的特點。
其次， 在此基礎上， 通過數據分析國美電器的人力資源實際情況， 找出國美電器人
力資源管理及人員組織結構的問題。
再次本著理論與現實相結合的原則， 查閱大量國內外期刊、 論文和書籍， 從我國學
者對零售業人力資源管理的見解入手， 結合學者們的觀點， 分析當前我國零售業人力資
源管理所存在的問題的原因。
最後， 針對這些問題， 結合國美電器實際情況以及人力資源管理理論提出了相應的
對策。
[1] 周莉文. 淺談現代企業的人力資源開發［J］． 科技資訊， 2006（05） .
[2] 王唯惟． 談人事管理中的能級對應［D］ ． 理論與當代， 2003（4） .
[3] 於淑娟． 零售企業人力資源管理的瓶頸［J］ ． 認識和機制， 2005（09） .
一 我國零售行業人力資源的內涵及特點
現代零售業的人力資源是指能適應企業經營活動需要和內外環境的、 服從企業組織
管理的現在和潛在的員工。 而國美電器零售行業的人力資源管理具有獨特的自身特點。
（一） 我國零售行業人力資源管理的內涵
零售行業人力資源管理是對人員的獲取整合、 調整控制、 激勵培訓的過程。 在我國
零售行業的每一個管理者， 不僅僅完成零售業每一天的生產數據、 銷售目標， 還要培養
一支為實現企業組織目標能夠打硬仗的員工隊伍。
（二） 我國零售行業人力資源管理的特點
1 人才結構復雜， 存在的專業偏多
湖南國美電器望城波特利廣場店從籌備開業以來， 公司分配了 37 個編制， 有店長、
副店長、 人事行政專員、 財務人員（包括會計主管、 會計、 出納、 收銀組長、 收銀員、
庫管、 庫工等） ， 服務台人員（包括客服主管、 客服專員等） ， 安保人員， 夜值安保，
維修員以及各品類科主任、 主任助理、 營業員等。 國美零售門店行業有知識結構、 能級
水平、 工齡年齡和身體素質不同的專用型人才， 通用型人才， 有專業技術人才、 人事行
政人才等， 有復雜的人才群體結構， 再加上經營管理人才， 業務工作和營銷服務人才一
起形成了一個多層次多序列的綜合體。
2 非熟練員工存在
在零售行業， 最開始僱傭的的部分員工都是沒有工作經驗或一些工作經驗少的員
工。 零售行業吸引人， 主要是因為零售行業門店非常靠近居民大眾， 人們可以在離家比
較近的地方找到工作， 並且支付的低工資和零售職位對教育、 培訓和技能的要求比較低
使零售門店行業只能僱傭這些非熟練員工。
3 人員素質要求相對比較高
零售業的經營管理人員必然懂得用現代科學方法和理論完善自己。 湖南國美電器望
城波特利廣場店的店長是培訓經理出生， 店長經驗 3 年， 懂經營、 善管理。 零售門店的
基層崗位的一線人員不太要求員工的文化與專業學歷， 不過很重視他們的心理素質和交
際溝通能力。 但綜合化的工作內容要求二線員工有靈活發揮多方面知識的能力， 有更大
的親和性和自我調適能力。 因此， 現代零售企業人才資源要求員工素質高能力強。
4 需求量大
一個國際化的大型上市企業旗下的零售門店， 人員崗位比較齊全才能方便事物之間
的正常運轉， 一個不足 900 平米的賣場需要 37 個編制， 各個崗位都安排到位的話， 這
樣的人才需求才更大。 零售業現代化的逐步推進、 零售業的不斷繁榮、 現代社會流通市
場的開放搞活、 對人才數量的需求也越來越大。
5 給普通員工的報酬偏低
由於零售行業逐步進入微利時代， 企業嚴格控制人員成本， 同時零售行業對人員的
技術含量和學歷要求比較低， 人員進入該企業的門檻低， 使得零售行業員工工資偏低。
像國美電器零售門店行業， 顯然是一個賣場和幾間辦公室組成， 除了夜值安保人員
晚上住在門店守店以外， 明顯是一個不包吃住的行業， 賣場人員不管管理人員還是經營
人員都是選擇就近原則， 盡量選擇當地人， 這樣在工資水平偏低的情況下還有當地人員
選擇服務。
6 員工離職率高
離職率是反映企業在一定時期內員工的流動性， 離職率的高低決定流動性的大小。
流動性大說明企業人員很不穩定， 流動性小則說明企業人員相對穩定。 任何一個企業都
不會希望本企業的離職率偏高的。 國美電器很大一部分員工在入職半年到一年就離職，
不僅影響了工作的正常進行， 而且在很大程度上增加了招聘成本。
7 工作內容不確定
工作內容不容易形成書面文字， 工作內容絕大部分是臨時安排的， 除了一些常規工
作， 其他工作幾乎沒有形成文字形式， 管理人員不容易及時了解員工在做什麼， 一些員
工往往有機可乘， 鑽管理空子， 不工作，偷懶！ 長久就形成了好逸惡勞、 混日子的心態，
工作缺乏激情、 部門缺乏團隊精神、 士氣低下。
8 工作時間通常比較長， 具有時段、 季節、 區域性差異
零售業門店經營時間一般為上午 8 點 30 到晚上 21 點， 周六周日正常營業， 而且營
業時間有進一步延長趨勢， 一般情況下， 公司會為門店僱傭至少兩班全職員工。 零售業
的經營活動和員工的勞動強度具有時段性、 季節性和區域性的差異， 並受客流量變化的
影響。 電器行業的銷量一般在 2-4 月為淡季， 公司充分利用五一勞動節、 國慶節、 聖誕
節、 元旦、 春節等進行優惠活動吸引顧客。 由於顧客的需求各異， 人員也應當按照顧客
的特殊時間進行服務。 上班期間， 員工要保持高效的工作效率和顧客至上的態度做到讓
顧客處處滿意。
二 國美電器人力資源管理問題及現狀
（一） 國美電器發展簡介
國美電器， 是一家股份制家電零售集團企業， 就國美電器門店零售行業而言， 門店
商場集聚了不同廠家電器， 有彩電、 冰箱、 洗衣機、 空調等傳統家電， 各類小家電、 廚
衛等生活家電， 電腦、 手機、 數碼、 OA 辦公用品等 3C 家電。 不同的廠家將自己的品牌
集聚在一塊方便消費者購買與選擇。 形成了具有國美電器自己特點的經營模式和管理方
式， 由北京國美總部統一管理， 並在各省市設立分部， 分部以下再設置門店， 是中國最
大的以家電及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業。
1 大部分員工年紀較輕

國美集團的員工年齡在 30 歲以下的人數占企業總人數的6 7％。 大部分是剛從學校
畢業出來的中職生， 年紀輕， 敢想敢做、 勇於嘗試、 可塑性強。 但是， 年輕的員工非常
缺乏經驗。 同時， 關鍵崗位（副店長以上人員） 年齡結構偏低， 管理團隊成熟度不足。
應該通過人員調整， 提升管理團隊成熟度， 店長和副店長在 30 歲以下人員佔比調整為
15%， 主任和副主任在 25 歲以下人員佔比調整為 15％。
2 學歷普遍偏低
整體學歷層次偏低， 特別是分部總及門店店長這種關鍵崗位的學歷結構有待提升。
國美電器中有本科學歷的員工佔比不到1 2％， 57％的員工學歷為高中或職業中專， 加
之他們的年紀輕， 流動性強， 不方便管理。 國美電器需要新進員工的時候就臨時的從人
才市場招進來， 因為急需用人， 對於考核、 培訓都忽略了， 一般都是先上崗， 有時間就
進行簡單的培訓， 沒有時間就不進行培訓。 有些員工從入職到離職都沒有參加過一次完
整的培訓， 學歷和培訓的雙重原因造成國美電器的離職率居高不下。 通過調查分析， 新
進員工學歷比例構成應該為本科 4. 5％， 大專 56％， 大專以下 39. 5％。 同時應該加強現
有人員培訓與培養， 做好關鍵崗位的梯隊建設， 使關鍵崗位知識技能結構整體提升。

三 我國零售行業人力資源管理存在的問題以及原因分析

（一） 我國零售行業人力資源管理存在的問題
1 沒有真正深刻認識人力資源管理
國美電器在組織結構上成立了人力資源部， 但並沒有真正重視人力資源。 在具體的
工作上還是停留在傳統的辦理入職離職手續、 員工檔案管理、 員工異動協調等。 企業仍
直接監督管理員工， 沒有將員工看成是企業的資源， 而是把員工看作是單向的接受管理
的人。 這將嚴重影響人力資源部門管理人員和調動員工的工作積極性。
2 招聘不嚴格
招聘能為企業吸收一些新鮮血液。 國美電器在 2011 年 12 月才建立起員工素質評價
系統， 在系統成立初期， 系統構架還不夠完善， 對一線二線員工的教育、 培訓和技能要
求比較低， 人員招聘的渠道偏窄， 為了保障人員的穩定性， 人力資源部門對於基層的銷
售員工只考慮中等以下學歷， 滿足最低背景水平的申請者。 為了節省了大量的時間和金
錢， 對求職者僅僅進行簡單的面試， 沒有對員工性格、 表現、 志趣和能力的測驗。 從而
導致員工離職率偏高、 工作效率偏低， 浪費與流失了優秀的人才。
3 缺乏有效的激勵機制

幾乎每一個零售行業， 每一個門店在人事崗位上都只安排一個人事專員對於門店的
所有人事行政工作進行管理。 隨著人力資源逐漸進入中國市場被企業所接納， 很多企業
並沒有真正開展起現代企業的人力資源管理。 長期以來， 企業人力資源的開發與管理並
不被大部分零售門店商場的高級管理者所重視， 他們大多重視商品的銷售和門店的業績
的提升， 並沒有將人放在首位， 重視人。 望城國美電器波特利廣場店缺乏人員培訓與管
理， 直接上崗銷售， 導致很多營業員缺乏專業技能的發揮使得經常性的出錯， 最後導致
銷售水平不高。

四 我國零售業人力資源管理對策
（一） 加強以人為本的企業文化建設
「以人為本」 的企業文化建設的重點， 就是在企業的經營管理中以人為核心， 做到尊
重人、 激勵人， 充分發揮人的創造性和積極性， 逐步提高員工對企業文化的認同感。 國
美電器應該加強對員工的人性化的關懷， 為員工工作營造一個和諧、 輕松、 愉快的工作
環境， 要讓員工感受到被重視， 國美電器以通過開展一些團隊活動， 並把每一位員工視
為企業的資源， 對於公司的一些政策、 發展方向， 可以讓員工進行討論， 集思廣益增強
企業凝聚力， 增加員工的歸屬感， 以達到加強企業文化建設的目的。 這樣才能提高員工
工作的積極性、 創造性和歸屬感， 員工才會更加努力的工作， 把自己在企業的工作視為
一項事業來做。 零售業企業要樹立「以人為本」的優質服務， 想顧客所想， 急顧客所急，
真正地把企業的經營理念轉到讓顧客滿意上來。
[1]
（二） 完善培訓制度， 真正發揮培訓的作用
人力資源培訓是企業為了達到一定的經營目標對其員工傳授其完成工作所必需的
知識技能、 提高工作效率的方法； 並通過改變員工的價值觀使之與企業的目標相一致的
活動過程。 培訓能夠提高企業整體人力資源的素質、 鼓舞員工的工作士氣、 增強企業的
凝聚力， 進而增強企業的競爭力。 零售業的員工培訓顯得尤為重要， 特別是門店工作人
員， 因為在零售業中門店工作人員是直接接觸顧客的， 他們的形象和素質在某種程度上
也說明了一個企業員工的整體素質和形象， 門店工作人員的素質直接影響顧客的購買行
為。 所以企業必須要重視對員工的培訓， 當然對培訓的重視不僅僅體現在對培訓的投入
上， 更重要的是體現在培訓的結果上， 這就需要企業建立一套完善的培訓體系， 對培訓
效果進行跟蹤評估， 並及時對受訓人進行培訓反饋， 讓培訓和工作真正相結合.

6. 電子商務行業的人力資源需求狀況和趨勢。

21 世紀將進入電子商務時代, 我們將別無選擇
地生活在這個時代。依筆者所見, 今後我國電子商務
的發展將呈現以下趨勢:
11 縱深化趨勢
電子商務的基礎設施將日臻完善, 支撐環境逐步
趨向規范, 企業和個人發展電子商務將向深度拓展。
21 個性化趨勢
互聯網的出現、發展和普及本身就是對傳統經濟
社會中個人的一種解放, 個性化信息需求和個性化商
品需求將成為發展方向, 消費者將把個人的偏好參與
到商品的設計和製造過程中去。對所有面向個人消費
者的電子商務活動來講, 提供多樣化的個性服務是歷
史的必然。
31 專業化趨勢
一是面向個人消費者的專業化趨勢。今後若干年
內我國上網者仍將以中高收入水平的人群為主, 他們
購買力強, 受教育程度較高, 消費個性化要求比較強
烈。所以, 提供一條龍服務的垂直型網站以及某一類
產品和服務的專業網站發展潛力更大。二是面向企業
客戶的專業化趨勢。B2B 電子商務模式, 以大的行業
為依託的專業電子商務平台前景看好。
41 國際化趨勢
我國電子商務企業將隨著國際電子商務環境的規
范和完善逐步走向世界。我國企業要同發達國家真正
站在同一個起跑線上, 變劣勢為後發優勢, 無疑將電
子商務對我國的中小企業開拓國際市場、利用好國外
各種資源提供有利時機。同時, 國外電子商務企業也
將大力開拓中國市場。
51 區域化趨勢
我國地區經濟發展的不平衡和城鄉二元結構所反
映出來經濟發展的階梯性、收入結構層次性十分明
顯。在今後相當長的時間內, 上網者仍將以大、中城
市和沿海經濟發達地區為主, B2C 的電子商務模式區
域性特徵非常明顯。以這種模式為主的電子商務企業
在資源規劃、配送體系建設、市場推廣等方面都必將
充分考慮這一現實, 採取區域化戰略擴大網上營銷的
規模和效益。
61 融合化趨勢
電子商務將由最初的全面開展型走向新的融合。
一是同類網站之間的兼並。目前大量的網站屬於「重
復建設」、定位相同或相近、業務內容趨同, 激烈競
爭的結果只能是少數企業最終勝出。二是不同類別網
站之間互補性的兼並。國內處於領先地位的電子商務
企業在資源、品牌、客戶規模諸方面的優勢是相對
的, 國外著名電子商務企業在擴張的過程中必然會采
取收購策略, 主要的模式將是互補性收購。三是戰略
聯盟。每個網站在資源方面總是有限的, 客戶的需求
又是全方位的, 所以不同類型的網站以戰略聯盟的形
式進行相互協作是大勢所趨。

7. 開題報告《零售業人力資源管理的問題與對策》

零售業人力資源管理的問題與對策
Q我
代筆