批發與零售企業間合作

⑴ 批發業與零售業的區別，感謝各位！

1、交易金額不同

零售貿易的交易量零星分散，交易次數頻繁， 每次成交額較小，未成交次數佔有較大比重。批發業的交易額一般較大。批發業基本屬於資本密集型行業，對於批發業而言, 資金較勞動更為重要, 資金問題往往是決定批發商經營成敗的關鍵。

2、服務項目不同

零售貿易的標的物不僅有商品，還有勞務，即還要為顧客提供各種服務，如送貨、安裝、維修等。隨著市場競爭的激烈加劇，零售提供的售前、售中與售後服務已成為重要的競爭手段或領域。

批發業服務項目相對較少。由於批發商業其服務對象主要是組織購買者而非個人消費者, 因此相對而言, 批發業的服務項目要較零售業少, 而著重於通信、儲運、信息、融資等方面, 表現為組織對組織的服務，交易往往具有理性化。

3、范圍不同

批發業的商圈比較大。中小批發商業一般集中在地方性的中小城市, 但經營范圍會輻射到周圍地區；大型批發商業往往分布於全國性的大城市, 其經營范圍可以涵蓋整個國內市場, 有些還可以開展進出口業務, 其商業圈還可以突破國界。

零售貿易大多在店內進行，網點規模大小不一，分布較廣。由於消費者的廣泛性、分散性、多樣性、復雜性，為了滿足廣大消費者的需要，在一個地區，僅靠少數幾個零售點是根本不夠的。零售網點無論從規模還是布局上都必須以滿足消費者需要為出發點，適應消費者購物、觀光、瀏覽、休閑等多種需要。

⑵ 零售商和供應商如何雙贏

隨著我國商品流通體制改革不斷發展，形成了多種形式和多種渠道的商業性網路。正是由於商品銷售渠道和零售商的急劇增加，使得供貨商已開始有計劃、有目標地選擇零售商。這預示著品牌供貨商選擇零售商時代的到來。面對市場中供銷雙方關系的演變，商業特別是連鎖商業必須十分關注這種新趨勢，適時調整自己對供貨商的關系和策略，以求得自身更好、更快、更理性的發展。
一．品牌供貨商選擇銷售商的理由
中國的消費市場已逐漸進入按品牌進行購買的時代。這種消費趨勢對品牌供貨商具有極大的市場支持力。在這種消費者決定的支持下，品牌供貨商（製造商、經銷商、代理商）力求把握品牌商品的流通主導權，以保證品牌商品流通的市場生命線的暢通和高效。品牌供貨商對零售商的選擇標準是：
１．選擇適合品牌產品形象的商零售；
２．選擇能達到品牌產品規模銷售的零售商；
３．選擇資信好、商品資金周轉回籠快的零售商；
４．選擇能實行有效控制並能體現供銷雙方利益的商零售。
結論是，品牌供貨商對零售商有明確標準的選擇，品牌開發商與商業爭奪流通主導權的必然競爭結果。
二．品牌供貨商選擇零售商的市場表現
品牌供貨商對零售商的選擇，已經以某些方面表現出強硬的態度：（１）制定規模訂貨批量，如：可口可樂和百事可樂公司對欲享受商品優惠價格的零售商，均制定了規模訂貨批量，達不到批量，享受不到優惠價格。這種硬性規定往往在商品的銷售淡季推出，以優惠價格吸引零售商對其大量訂貨，以保證他們的生產流水線在淡季仍能正常生產。（２）制定規模銷售批量。以年為計算時段，對達到品牌供貨商制定的銷售批量的零售商以全力促銷支持，並附加更多一點的商品結算扣率。使他們的商品成為零售商之間競爭的熱點和重點。（３）對不符合標準的零售商實行制裁。對銷量低、資信度差、商品結算期長、回籠慢的零售商採取有節制的制裁，如只向其供應已不十分暢銷的商品，使這些零售商成為進入衰退期或非銷售季節商品的「特定零售商」。對遲遲抱欠貨款的零售商則採取硬制裁措施，如先停止供貨，後催討欠款，再將零售商和貨架上的商品一起撤走。這種制裁措施，在１９９７年迫使上海「天天超市」公司的到閉，１９９７年又迫使北京「紅蘋果」連鎖無法繼續營業。這種制裁說明銷售商中尤其是一直在中國受寵的零售商，不再是流通中的「皇帝」，可以隨意支使供貨商，擺布供貨商，可以無節制、無理由地長期佔用供貨商的貨款而不受制裁。更值得注意的是一些著名品牌供貨商，開始以不斷推出新品種，不斷創造品牌產品和新市場熱點的手法，使零售商要能跟上它的市場開發節奏，跟不上的零售商要麼被淘汰，要麼為老產品所套牢，無法再銷售新品種，或承受老品種的積壓而帶來虧損。這種推陳出新的手法，是品牌供貨商對零售商最大也是最厲害的技術選擇。
三．連鎖商業對品牌供應商選擇的對策
面對品牌供貨商選擇銷售商的趨勢，零售商並不是無所作為。過去，由於商業不甚發達，流通渠道有限，商品網點相當不足，製造商之間的市場競爭較集中地反映在對流通渠道特別是最終流通環節的競爭。商業憑借自己把握的相對有限的流通得到了來自於供貨商的許多利益，並在很大程度上得益於製造商和批發商的資金支持（商品變規現資金的佔用）。目前，商業效益滑坡，除其他原因外，在一定程度上是供貨商選擇零售商，供貨商改變了對零售商的策略。其策略的基點是，排斥和制約無風險經營的零售商，並要求供銷雙方風險共擔，利益共享。應該說，供貨商這種策略的改變對零售商是合理的。問題的核心是，面對供貨商的這種選擇，商業應該怎麼辦？國際商業發展的歷史證明，工業和商業對流通主導權的競爭，主要反映在品牌供貨商對零售商的選擇和自己構築銷售網路上，但結果是，以組織化程度高、現代的連鎖商業代表者的流通產業掌握了流通的主導權。也就是說，現代商業對其他產業而言，是一種流通主導型的產業。這可能是市場經濟發展的合理結果。但商業不向高度的組織化和連鎖化方向發展是不可能確定其流通主導型產業地位的，而在品牌供應商選擇零售商的時代中，將是一個被動的選擇對象，可以說，這是一場選擇和反選擇的競爭，是一場爭奪主導權的競爭。那麼，商業特別是代表規模化、現代化商業的連鎖商業該作何對策呢？這里以連鎖商業為代表提出以下對策：
１．連鎖商業要以合作的精神把供貨商當作「第二上帝」
如果說消費者是連鎖商業的「第一上帝」，則應把供貨商業當作「第二上帝」。目前世界連鎖業中流行和實踐著這樣一種理論，「不賺毛利，賺資金」，其意思是，由於連鎖企業之間的競爭激烈，連鎖商業要想依靠賺取商品的差價毛利已很困難，而應著重用活、用好應支付給供貨商的，具有一定周期限度的、暫時沉澱在連鎖企業的商品結算資金，並反對把供貨商的貨款投入到投機性經營中去。但必須要明確的是，這種對供貨商商品結算資金的用活用好，是建立在這樣的基礎之上，即對供貨商進行嚴格選擇，將供貨商進行分類，根據分類制定供貨商商品標準的銷售結算周期。這種分類有助於對供貨商特別是品牌供貨商規模化的分銷，這種分銷能力甚至可以在產品市場佔有的較大份額。同時，對供貨商的貨款結算是制度化和法律化的，決不拖欠，因而供貨商在與連鎖商業的合作中得到了很大的利益，這種利益不斷增大。這種合作遵循的是「雙贏」的目標和「互利」的原則，而絕不是象有些連鎖店那樣，把供貨商當作可以隨意作弄的小伙計。
２．連鎖商業要與供貨商建立長期穩定的交易關系
作為規模化、現代化最終流通通道的代表的連鎖商業，是市場經濟條件下流通主導型企業，擔負著帶動上游產業和設計工業的重任。這種帶動和設計是因為當連鎖商業日益規模化和現代化的時候，它把握了流通領域的主導權。作為一種規模化產業必須要考慮與供貨商建立長期穩定的交易關系。這是因為第一，在連鎖商業規模初期，供貨商在很大程度上支持著連鎖店初期原始積累式的規模形成，連鎖商業必須通過長期穩定的交易關系給供貨商以投資回報。第二，連鎖商業對工業的設計功能，要在與供貨商的長期交易中得到發揮，並使這種「設計」在對象上是一種在長期交易過程中選擇確定，從而使連鎖商業在穩定合作夥伴的支持下達到更專業化的發展。第三，連鎖商業與供貨商建立長期穩定的交易關系，更重要的是，建立以流通為主導的、良性的市場經濟體制和工商企業關系。有鑒於此，可以發現在中國連鎖業的發展中一些不利於這種長期佔用供貨商的貸款，百般盤剝供貨商的利益，最終導致了供貨商的制裁。作為中國剛剛開始發展的連鎖商業要敲響警鍾了。連鎖商業只有把供貨商當作象顧客一樣的「上帝」，與他們長期合作，自己才能得到更大的利益，才能確定對供貨商的主導。
３．連鎖商業與供貨商良好的合作關系是市場競爭的主要手段
從１９９６年下半年起，中國的許多供貨商中出現了這樣一種趨同行為，在他們的銷售名單中，往往把國外的一些連鎖店當作最佳客戶，如法國的家樂福、歐尚，德國的麥德龍，美國的沃爾瑪，荷蘭的萬客隆，泰國的易初蓮花等。從調查的情況來看，他們之所以作出這樣的選擇，取決於這樣幾個原因：一是連鎖店對商品的選擇標准，不以人情為主，而以市場需求和體現店鋪功能為主；二是對供貨商的要求明確規范；三是以供貨商的商品對店鋪的貢獻率確定對零售商付款的時間，有明確的標准，絕不拖欠；四是沒有不合理的利益要求。要求供貨商的促銷支持，都有事先計劃和寫入合同中。這樣與供貨商良好的合作關系，使他們在與中國的連鎖企業競爭中佔了上風。可見，良好的合作關系是連鎖企業之間競爭的利器。國外連鎖企業能這樣做到，是因為他們有周密的計劃和嚴格的管理，這就是中國的連鎖企業要學習的，不在這方面下功夫，就不能使供貨商感到方便、放心，他們的利益離不開你。商業企業間的競爭需要供貨商的支持，合作越好，支持越大，競爭力就越強，其道理就在於此。一些連鎖企業把與供貨商的合作當作企業可以無代價獲取的「金庫」，他們終將被供貨商剝奪市場競爭的資格。
４．連鎖商業不是投機產業
我國連鎖商業的發展過程中，確實在一些地區中有一些人連鎖商業當作可以獲取暴利和「包裝」（如安排下崗人員等），籌款集資，低成本或無代價獲得商業網點，並認為一量有連鎖店開出就可以用供貨商的商品變現資金去求得更大的發展，獲得更大的利益，而面對連鎖商業是一個專家化、細節化並且是長期的艱苦性的產業特性沒有認識，缺乏管理，缺乏對連鎖企業各個環節特別是總部采購的控制，最後使連鎖企業統一采購原則異化為統一於個人和小團體回扣利益原則，導致商品和資金的周轉不靈，連鎖企業的崩潰也就勢在必然。而在這種崩潰之中，投機者仍然可能已獲得了很大的利益。當著「破廟里的富和尚」，然而他們留給社會的是什麼呢？企業倒閉，員工下崗、合作者和投資者資產的流失、債權人無法討回的債務和對社會安定的破壞。因此，我們說，連鎖商業必須要消除投機者，准備要進入連鎖業的人要想清楚了，絕不能投機，否則將危害社會，自嘗後果。
５．連鎖商業必須要完成對品牌供貨商從銷售帶動支品牌主導的轉變。
連鎖商業要完成從銷售帶動到品牌主導的轉變，實際上在品牌供貨商選擇零售商到來的時代中，在商業中最具備綜合的實力來選擇供貨商並主導供貨商經營行為的是連鎖商業。但要清醒地認識到，連鎖產業與品牌供貨商之間選擇的競爭焦點是品牌，如果連鎖商業只成為品牌商品的零售商，那怕是規模很大的零售商，而不影響到品牌商品本身對市場需求的適合，那麼連鎖商對品牌供貨商來說只是一台大馬力的「銷售機器」，而掌握與操縱這台的人是品牌供貨商，就象我們在中國市場上已經看到的那樣，許多連鎖商之間的競爭已經演化成一個同類商品兩個著名世界品牌的競爭，競爭的操縱者是這些品牌公司，在這種競爭中連鎖商業常常是被動的受害者。因此，連鎖商業必須要完成對品牌供貨商從銷售帶動支品牌主導的轉變。所謂品牌主導不僅只是開發連鎖商業自己的中間商品牌商品，還在於連鎖商業要參與品牌供貨商的功能開發，市場開發，並逐漸做到對品牌商品的「開發」起主導的、決定的作用。
為了實現這種轉變，連鎖商業必須要盡快建立適應連鎖商業發展的信息系統，並能有效運作信息系統的功能，為連鎖商業對供貨商的品牌商品的功能與市場開發中起主導作用，提供最有力和最可靠的市場信息保證。同時，對任何由供貨商提供的品牌商品的銷售和促銷配合，其計劃都是由連鎖商業來制定和實施，不要求供貨商參與制定，而只求作出由連鎖商業計劃規定的促銷配合。連鎖商業對供貨商品牌商品主導作用的努力還有方方面面，但首先要做到兩點，否則連鎖商業對供貨商品牌商品的影響作用就不可能是決定性的

⑶ 經銷批發和零售是什麼意思

經銷批發是指經銷商或批發商

經銷商，就是在某一區域和領域只擁有銷售或服務的單位或個人。這個就是經銷商。經銷商具有獨立的經營機構 ，擁有商品的所有權（買斷製造商的產品/服務） ，獲得經營利潤 ，多品種經營 ，經營活動過程不受或很少受供貨商限制 ，與供貨商責權對等。

經銷商：顧名思義，是指從企業進貨的商人。他們買貨絕不是自己用，而是轉手賣出去，他們只是經過手，再銷售而已，關注的是利差，而不是實際的價格。企業對經銷商不是賒銷，而是收到了錢的。這個商是指商人，也就是一個商業單位。所以「經銷商」，一般是企業，或者是從企業拿錢進貨的商業單位。
經銷商
經銷商的調查雖然在調查內容中單獨分為一個部分，但是經銷商作為從企業一直到終端零售商的銷售渠道鏈里的一個重要的環節，在市場中的作用是十分巨大的。而且經銷商可以獲得的市場信息也是最多的。因此，對經銷商的調查幾乎可以涉及到所有調查內容，也正是這樣，對經銷商的調查就顯得異常重要。
經銷商這個在中國市場上既傳統又中堅的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考驗，在重重壓力下經銷商或被動或主動地在業務發展戰略上作出了適應性調整：
一是部分經銷商開始向生產商貼牌甚至自行投資建廠生產自有品牌產品，使渠道資源效益發揮最大化；
二是部分經銷商開始進入零售領域，向渠道下游延伸，穩定並鞏固自身在市場中的地位；
三是最大化獲取優勢產品資源，以產品分擔經營成本和經營風險，追求企業經營的品類規模。遺憾的是，更多的經銷商正在成為生產商的附庸，完全被生產商「套牢」，更在終端零售商與生產商的雙重「擠壓」下困難重重，更為可怕的是經銷商中的弱勢群體正在不斷地被淘汰出局。

1、代理商可以是代理單一品牌或多個品牌,一般為單一品牌;分銷商一定是代理眾多品牌，比如世平分銷，龍臨分銷;經銷商是個比較籠統的稱謂，經銷商包括代理商、分銷商還有單純的貿易商（可以從生產廠家也可以從其他地方獲取貨源)。
2、代理商是分銷商也是經銷商，但是分銷商和經銷商不一定是代理商。分銷商和經銷商沒什麼區別。
3、分銷是一個銷售方式概念.分銷商是一個中轉站,一個製造企業將產品委託中轉站銷售.代理商是受製造企業授權在一定區域時間終端等進行銷售.經銷商類似於貿易商,自由貿易。
4、分銷商廣義上包括代理商經銷商;代理商與經銷商存在是否獲得授權.當然,代理商也有分較多性質代理.。
5、主要從產品所有權上區分：經銷商對產品有所有權；代理商一般沒有所有權，只收取品牌代銷傭金。分銷商一般只做渠道不做終端。
6、分銷商：得到原廠授權，銷售全線產品，代表廠家處理業務。經銷商：能夠在原廠拿到貨的貿易商，沒有得到原廠授權，原廠也不會返利。代理商：得到原廠授權，銷售部分產品，原廠會返利之類。代理商在國外有的也叫分銷商。代理商的支持者是原廠(對於單個品牌存在唯一)，我們一般理解的分銷商和經銷商是整和市場資源，為客戶服務，多個點的支持！
7、經銷商分為普通經銷商和特約經銷商。前者無限制就和外面的普通日用品一樣沒有限制，而後者則和大的代理商或廠家有某些在銷售額，產品價格等方面的特別約定。分銷商介於代理商和經銷商之間。代理商是指某產品在銷售過程中由生產廠家授權在某一區域有資格銷售該產品的商家。它分為地區級、國家級、省市縣級等，又分為獨家代理，總代理，分級代理，所有代理商家都有相應的特權，代理級別低的原則上由高一級的代理商管理。

很多公司關於廠方代表的職責中寫到：對於經銷商進行有效的管理。有這一說很多銷售人員就如同拿上了尚方寶劍，也就像模像樣的管理起來了，其實對於經銷商用「管理」一詞還不能切實的表達我們的職責。應該說廠方代表對於經銷商所作的工作要圍繞 引導、協助、溝通、控制四個方面開展。台灣人對於此的理解用「商流」一詞來概括，要知道我們大部分的銷售人員都只做一件關於「物流」的工作，即：催促經銷商將款打過來，協調公司將貨准時發至經銷商的手中···周而復始，僅此而已。而「商流」的概念則是，考慮如何從終端向上拉動，引導經銷商如何操作產品、協助經銷商建立分銷渠道、做為廠商的橋梁便於兩者間的溝通順暢、控制經銷商操作行為等。

企業價值觀
投機、暴利、虛情假意，這些擺不到桌面上的行為仍然存在於國內IT經銷商的發展過程中。
一些經銷商為了適應這樣的環境，會在與客戶協調、溝通時做些忽悠人的事情。事實上，最後吃虧的多是這些自以為是的」精明人「。欺騙了顧客一次，那麼第二次呢？要花多大的代價才能彌補？這就是許多好品牌在某個經銷商手中越做越差的原因。
對經銷商來講，在企業管理中必須要有一股崇尚正氣、尊重人情、體現信譽、傳播正確價值觀的文化內涵。套到一筆貨或者騙到一筆錢就宣布企業倒閉的時代已經一去不復返了。經銷商必須用心去培育消費市場，他們的發展才能順利、省心、省力。
人力資源
重視人才、尊重員工是當今經銷商喊出的相當響亮的口號，但真正做到的又有多少呢？在江西，如四平、南方等家電代理商的業務員們年薪五六萬元是普遍現象，高的能得到十幾萬甚至二十萬元，但也時常出現人才流失的情況。
對於經銷商來講，產品、人才、網路是他們生存的根本，人才的不穩定往往會造成銷售網路暫時或局部的癱瘓，這在營銷界是司空見慣的事情。個體老闆的霸權主義、企業內部的個人英雄主義、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。
系統管理
國內經銷商的發展歷程可以用3句話概括：20世紀80年代靠膽識，90年代靠資本，21世紀靠管理。經銷商必須擁有屬於自己的先進的營銷管理系統，嚴格掌控執行力與執行過程的連貫性、合理性、制度性、系統性。
例如：財務部門不僅要負責資金運作，更要做好賬期管理，協助銷售；商務部不僅要做好客戶管理，還要做好訂貨管理、品項管理；倉儲部不僅要做好暢銷品、滯銷品、殘損品的庫存管理，還要及時歸納反饋；物流部不僅要負責配送工作，還要懂得訂單規劃。
雖然從表面上看，每個部門是相互獨立的。但在實際工作中，必須及時溝通、相互協助，這樣才有機會由原來的中轉運營商轉型為營銷運營商，為製造商、下游網點提供專業服務體系，成為市場的管理者和主導者。
發展規劃
許多經銷商都渴望代理更多的好品牌產品，或者擁有更大區域代理權，但為什麼從不考慮自己的資金安
經銷商
排、人員安置是否能到位，是否能滿足廠家的要求呢？
有的代理商，可能考慮到經營成本、利潤空間的問題吧，想方設法增加了幾個牌子的代理權。在他們看來，這樣可以節省更多的倉儲、差旅、工資等方面的費用，而且多個牌子多點利潤，可以東方不亮西方亮。誰知搞來搞去，倉庫增加了幾個，業務添加了幾個，效益卻沒有增加多少，反而造成資金無法快速周轉、庫存積壓不平衡、暢銷品牌無錢進貨的結果，差點喪失代理資格，不得不以房產、轎車等抵押來維持資金周轉。
並不是攤子越大利潤就越高。許多知名企業的沒落，正是由於不切實際地瘋狂延伸、擴張，造成自己本來的主打產品薄弱，在市場競爭中影響力下降。經銷商應先把自己所主力經營的產品做精、做細、做強、做大，然後再圖謀更大的發展。
產品組合
針對產品的營銷手段運用得好，不僅可以防止價格戰、竄貨，還可以凝聚銷售網路的向心力，加強終端的影響力。所以在商家所經銷代理的多種產品之間，最重要的就是要考慮產品間的組合。這樣在銷售時，不但能夠互相拉動和促進銷售，還可以利用產品之間的互補性，調節商品周轉速度，加速資金回籠。經銷商的產品組合越周密，越能加強渠道運營能力，產生規模效益，節省成本，創造利潤。
財務管理
還有不少經銷商的財務管理僅停留在日進日出的簡單記賬上，經營開支隨意支出、手續不全，所以其產品的實際銷售狀況不能通過財務賬面體現出來。
在許多經銷商心目中，自己掙的錢可以隨意支配，唯一的審批人員可能就是老婆、老媽等親人。而這些審批者在多數時候僅僅充當著財務總監的角色，至於公司員工各自的工資標准、報銷標准、購物標准、招待標准等往往沒有考量，更沒有一個健全的手續和制度來調控。因而，許多經銷商有時候難免納悶：「我平時掙得錢不少，除去那些雜七雜八的開支，怎麼年底一算就沒多少了？」所以，經銷商一定要建立健全自己的財務管理制度，每月銷售、損益、資產負債等都要有明細數據體現出來。只有這樣，才能知道自己賺了多少，虧了多少，需要從哪些方面降低經營成本，扭虧為盈。
責、權、利
在經銷商的管理模式中，我們不難發現，一人多用、一人多職的現象最為普遍。責權不明往往會導致績效不佳、遇事相互推諉的現象。
在市場競爭愈演愈烈的今天，經銷商要建立一支素質過硬的營銷隊伍，對每個人員須充分明確其責、權、利——誰銷售、誰送貨等要落實到具體個人；對於交叉工作、身兼數職的人又該如何考核等，要全面形成制度化。
為了有效調動銷售人員的積極性，可嘗試將市場政策下放，讓員工有更多的市場操作空間，執行區域市場責、權掛鉤，使其真正擺脫打工者的心態，從經營者角度運作管理市場，從而提高企業的凝聚力和戰鬥力。
配合
廠家最看重銷量，經銷商最看重利潤，這是雙方矛盾的焦點所在。部分經銷商常常為了蠅頭小利忽視規模利潤，寧可多賺幾元錢，也不願薄利多銷。
廠家與商家相輔相成，不會為了擴大銷量而剝離經銷商太多利潤，更不會為了銷量去做殺雞取卵的事情。廠家為什麼出台月返、年返等銷售策略呢？這既是一種激勵，更是為了保護經銷商的利潤，讓雙方的合作關系更融洽。

在開發新市場時，尤其在一些沒有銷售辦事處的市場，當需要開發合適的經銷商時，如何評估這些潛在經銷商的經營能力水平，就比較考驗水平了，因為廠家對他們的了解處在很表面和粗淺的地步，手上的信息很少。這時可以用以下方法來了解更多的潛力經銷商的信息：
1、走訪其同行或競爭對手；
經銷商
2、走訪其下游或直接終端客戶；
3、親自拜訪潛在經銷商的老闆，直接了解其想法；
4、走訪經銷商的分公司/門店，了解和觀察其經營，並爭取能與其員工銷售經理交談；
5、扮演第三方的客戶，直接考驗經銷商的銷售服務等能力。
對於經銷商能力的評估，還可以利用經銷商能力評估的體系和工具，評估體系主要包括以下幾項：
1、根據給經銷商在忠誠度和商務運作能力的評分，確定經銷商的價值區間，實現客觀統一的評判標准。
2、就忠誠度和商務運作能力各項條件進行細分，以確保對經銷商的全面評估，准確釐定現有經銷商的商業價值。
3、分析經銷商公司背景。
4、理解經銷商的生意發展曲線。
5、理解經銷商的特質及發展潛力。
6、根據清晰的流程定義，評估經銷商業務運作的成熟度；為經銷商提升其業務運作成熟度，提供階梯及指引。
7、明確城市、地域、終端消費者分類。

看法與態度
經銷商對事物的判斷大多屬於經驗指導型的，就是在接受新事物時是在以自己經驗積累的基礎上去分析，或者說是在自己目光所能看到的范圍之內去進行判斷，若是接觸到新生事物在自己所了解熟悉的大范圍之內，OK，那沒問題，認同互通感頓生，麻溜地接受。若是所接受的新生事務已經超越了自己的知識眼界范圍之外，比如說是以一套全新的分析系統或是更高更寬廣的觀察高度來分析判斷問題，那麼，許多經銷商下意識的反映就是抵觸與懷疑。是嗎?真的嗎?可能嗎?矇事的吧!
例如在引進新產品時，很少有經銷商去進行理性的市場調查與分析，而是根據自己以前的銷售經驗和自己所能看的同類產品的銷售狀況，來分析判斷這個新產品的市場前景怎麼樣，當然，這種分析判斷方式是很糟糕的，這也是我們今天看到大批的經銷商不斷地找新產品，又不斷地把新產品做成死產品，然後再找新產品，周而復始。大量消耗財力精力的原因所在。
在這個問題上，經銷商需要改變的是心態，既然來學習，來接受培訓，就是來彌補自己在許多方面上的不足，學習新的東西，而不一定非要來尋求個人思想的被接受和認可，放寬心胸才能學的進去。
看待培訓師
國內很多培訓師有個特性，不大會解決具體問題，但擅長向你灌輸培訓師所堅持的一套東西，說好聽點就是給學員一種新的思維方式和經驗借鑒，然後要學員自己運用所學到的新思維方式、借鑒、經驗來考慮分析自己所面臨的問題。其實，這是很難的，尤其是對經銷商而言，通俗點說，就是告訴你怎麼造槍，但不說怎麼去具體獵殺動物，自己回家琢磨去吧。
並且，培訓師提出的許多新觀點新方面新理念在實際運作過程中對環境的要求是很大的，而這個改變環境的事是個劇變的過程，從安全及接受狀況的角度而言，絕大多數經銷商只能接受漸變，因為劇變的風險太大了，經銷商可不願意拿自己辛辛苦苦開創出來的一份事業作為培訓師的試驗田。
我們再舉個例子，很多培訓課都提到渠道建設和渠道重組的問題，認為進行渠道的全面重組和整合才能更好的提升資源利用率，與市場對接。沒錯，今後的確是要這樣，但經銷商現有的渠道現況都是相當長時間積累成形的，其中攙雜的內部環境因素非常多，若是直接進行重組，對業務的影響是非常大的；其次，一但新舊系統沒有銜接上去，無疑就是給競爭對手帶來了機會；再次，這些改動工作量非常大，總不能把業務工作全停了來進行渠道重組吧，經銷商想要的其實是一個在確定渠道重組大方向的前提下，如何具體實施一步步安全漸變的方式方法。而非一口氣就來實施巨變，一氣把渠道全部給重組了。
在這個問題上，經銷商在接受培訓前就得想清楚，我要得到什麼，我要解決那些問題，學習之前准備好問題，在培訓過程中主動的找機會把問題提出來，尤其是在認同一些新的方向理念後，就其中的一些漸變問題得迅速向培訓師提出來，不然的話，培訓師就會逐漸把大家帶到他所設定的一個方向，這往往就是一個只有通過劇變才能解決問題的方向。

經營思路、思路決定出路；一個經銷商的思路對一個經銷商的發展起到決定作用，甚至大於了他的資金實力。
舉例:有些經銷商反應、你們廠家應該在我們當地做一些廣告，這樣銷售起來才好銷售。你看看某個品牌他們在當地的影響力就比我們強，廠家沒有廣告支持，我們很難做啊！
經營思路包括哪些呢、
1、公司的經營管理狀況
判定一個經銷商經營管理狀況從兩個方面、
1）問他、銷售的各個產品品項銷售的如何？每個月的盈利狀態怎麼樣？看他怎麼回答便知道他的營銷情況如何了？
2）管理狀況從員工的精神狀態和是否任用親人朋友，以及對待親人朋友的態度，能否做到一視同仁。就可以看到他的管理狀況。
2、合作意願
這也是非常關鍵的一個素質，經銷商對廠家的意願和態度，也是後期我們能否長期合作的思想基礎，沒有意願，什麼事情都很難做成；
合作意願從三個方面、
1）對公司的企業文化是否認同、包括對公司的文化內涵，公司的一些制度，公司的做事風格，公司的未來發展戰略；
2）經銷商做事情的熱情程度、有些經銷商做事情心態很好，接人待物很熱情，好客。有些則不一樣，對任何事情都是很冷漠，很冷淡，漠不關心和抵觸情緒。
3）經銷商的信心和抱負，對未來的展望、
3、經營聲譽
1、在同行業中的口碑如何？
在客戶心目中的口碑如何？
通過和他的員工交談，和他的下遊客戶交談就知道這個的信譽如何了！
如果他們怨聲載道，抱怨不斷，慎重選擇與合作。
舉例、有一個電器經銷商，他的客戶給他的評價是他銷售的水貨比較多，就是山寨版的產品很多，這樣我們的產品交給他，客戶也認為我們的產品是山寨版的，說不清楚啊。
一個經銷商他應該有三個品牌、1、個人品牌、個人的聲譽；2、公司品牌、公司的名；3、經銷代理產品的品牌；
4、經營實力
一個好的經銷商的經營實力體現兩方面
一是，他的資金實力；資金實力牽涉他的後期的發展規模和進貨程度；資金匱乏會影響他的後期的發展的。
二是、他的配送能力、配送能力具備的車輛和人員。當新產品開始推廣能否加大鋪貨力度，人員能否跟的上；
案例、某服裝品牌，全國用專賣店方式開拓市場；目地區經銷商，拿下當地經銷權後，兩年來就開設兩個專賣店，銷量很有限，一直沒有財力和人力來開拓新的店面。這樣影響廠家在當地的銷量，准備再換經銷商。
5、經銷產品線
看看這個經銷商經營的產品和我們的沖突如何，如果經營我們強勁對手的產品，並且銷量還不錯，我們慎重考慮，他不會主推我們的產品的。
6、事業傳承情況
有些經銷商年齡比較大，准備傳給他的下一代；這個你要看看他能否傳承下去；有一部分經銷商是很難傳承下去的，只能做其他的打算；
我們選擇的經銷商應該是如日中天的，而不是昨日就愛，昨日黃花那種的，更不能是夕陽西下的經銷商。選擇大於努力，區域經理，營銷總監我們結合企業的實際，選擇我們最恰當的經銷商發展我們的事業。

零售就是「批發」的對稱。

商品經營者或生產者把商品賣給個人消費者或社會團體消費者的交易活動。特點是：每筆商品交易的數量比較少，交易次數頻繁；出賣的商品是消費資料，個人或社會團體購買後用於生活消費；交易結束後商品即離開流通領域，進入消費領域。

「零售」一詞源自法語動詞「retailler」，意思是「切碎（cut up）」，是以一種基本的零售活動，即大批量買進並小批量賣出。例如：一個便利店可以二十四箱為單位買進聽裝豆子，再以單個聽裝豆子為單位賣出。但零售企業並非唯一的「拆裝（break bulk）」商業實體。批發商也可以大批買進並向消費者小批售出。但將零售企業與其他分銷貿易商區分開來的是消費者類型；零售企業的特徵是向最終消費者出售，而批發商則是向零售企業或是其他商業組織出售。Baker（1998）將零售企業定義為「任何向個人或家庭消費出售商品並提供售後服務的機構」。
零售
有一種傾向，認為零售主要指有形（物質）產品的銷售。然而，承認零售是一種包含服務的銷售是必要的。一項服務可能是顧客主要購買的東西（如理發或航空旅行），或是顧客購買的一部分（如送貨或培訓）。零售不一定涉及有形的商品。郵購和電話訂購、到消費者家裡或辦公室直接推銷互聯網及自動售貨機皆屬零售的范疇。最後，零售也不一定只有一個「零售商」。製造商、進口商、非營利性公司和批發商在把商品或服務銷售給最終消費者時即充當了零售商的角色。另一方面，製造商、批發商和其它組織為本組織使用或再銷售需要而進行的購買則不屬於零售業務。
零售：向最終消費者個人或社會集團出售生活消費品及相關服務，以供其最終消費之用的全部活動。這一定義包括以下幾點：
1．零售是將商品及相關服務提供給消費者作為最終消費之用的活動。如零售商將汽車輪胎出售給顧客，顧客將之安裝於自己的車上，這種交易活動便是零售。若購買者是車商，而車商將之裝配於汽車上，再將汽車出售給消費者則不屬於零售。
2．零售活動不僅向最終消費者出售商品，同時也提供相關服務。零售活動常常伴隨商品出售提供各種服務，如送貨、維修、安裝等，多數情形下，顧客在購買商品時，也買到某些服務。
3．零售活動不一定非在零售店鋪中進行，也可以利用一些使顧客便利的設施及方式，如上門推銷、郵購、自動售貨機、網路銷售等，無論商品以何種方式出售或在何地出售，都不會改變零售的實質。
4．零售的顧客不限於個別的消費者，非生產性購買的社會集團也可能是零售顧客。如公司購買辦公用品，以供員工辦公使用；某學校訂購鮮花，以供其會議室或宴會使用。所以，零售活動提供者在尋求顧客時，不可忽視團體對象。在我國，社會集團購買的零售額平均達10%左右。
特徵
零售貿易是指將商品或勞務直接出售給最終消費者的交易活動。在貿易運行中，零售直接面對最終消費者。通過零售經營，商品離開貿易領域進入消費領域，真正成為消費對象，從而完成社會再生產過程。從這個意義上講，零售是貿易過程的終點，處於生產與消費之間中介地位的終端。
從貿易發展的歷史來看，零售是最古老的貿易方式，最初的貿易可以看作是零售貿易的雛形。在市場發展的初級階段，商品生產的小規模化決定了商品供應有限，消費者的自給自足決定了商品需求也十分有限。因此，貿易活動基本是零星的、分散的、小批量的，並集中於某一地區，主要由零售業者來進行。偶然出現的大批量或較大批量的交易活動以及運輸活動，也都由零售業者承擔。零售是貿易活動的主要形式。隨著商品生產社會化和專業化的發展，商品種類增加，需求擴大，交易批量增大，產銷矛盾日趨尖銳，在生產者和消費者之間，僅有零售貿易已不能適應社會生產貿易的要求，必須要有新的貿易交易方式的出現。於是零售與批發分化，當批發成為貿易領域的一個行或部門時，零售也就成為專門面向最終消費者銷售商品的待業。與批發貿易相比，零售貿易的主要特徵有：
1. 交易對象是為直接消費而購買商品的最終消費消費包括個人消費者和集團消費者。消費者從零售商處購買商品的目的不是為了用於轉賣或生產所用，而是為了自己消費。交易活動在營業人員與消費者之間單獨、分散進行。
2.零售貿易的標的物不僅有商品，還有勞務， 即還要為顧客提供各種服務，如送貨、安裝、維修等。隨著市場競爭的激烈加劇，零售提供的售前、售中與售後服務已成為重要的競爭手段或領域。
3.零售貿易的交易量零星分散，交易次數頻繁， 每次成交額較小，未成交交易佔有較大比重。這是零售商應有的定義。在國內零售的定義為少量銷售的意思。因為零售貿易本身就是零星的買賣，交易的對象是眾多而分散的消費者，這就決定了零售貿易的每筆交易量不會太大，而較少的交易量不可能維持持久消費，與之相適應，零售貿易的頻率就特別高。正由於零售貿易平均每筆交易量少，交易資數頻繁，因此，零售商必須嚴格控制庫存量。
4.零售貿易受消費者購買行為的影響比較大。 零售貿易的對象是最終消費者，而消費者的購買行為具有多種類型，大多數消費者在購買商品時表現為無計劃的沖動型或情緒型。面對著這種隨機性購買行為明顯的消費，零售商欲達到擴大銷售之目的，特別要注意激發消費者的購買慾望和需求興趣。為此，零售商可以在備貨、商品陳列、廣告促銷等方面下工夫，把生意做活、做大。
5.零售貿易大多在店內進行，網點規模大小不一，分布較廣。 由於消費者的廣泛性、分散性、多樣性、復雜性，為了滿足廣大消費者的需要、在一個地區，僅靠少數幾個零售點是根本不夠的。零售網點無論從規模還是布局上都必須以滿足消費者需要為出發點，適應消費者購物、觀光、瀏覽、體閑等多種需要。
6.零售貿易的經營品種豐富多彩、富有特色， 由於消費者在購買商品時，往往要挑選，「貨比三家」，以買到自己稱心如意，物美價廉的商品。因此，零售貿易一定要有自己的經營特色，以吸引顧客，備貨要充足，品種要豐富，花色、規格應齊全。
功能
零售處於貿易運行的終點，具體體現著貿易運行的目標。零售貿易的特點，決定了它有下列功能：
1.實現商品最終銷售，滿足消費者需要功能。 產品在生產者手中或批發業者手中，只是一種觀念上的使用價值，而不是可能被消費的現實的使用價值。產品只有進入消費領域才能成為現實的使用價值，在多數情況下，這需要通過零售貿易來實現。零售貿易直接面向消費者，通過商品銷售，把商品送入消費者手中，陽終實現商品價值和使用價值，不僅滿足了社會生產和生活的各種具體需要，而且還為生產過程重新發動提供了價值補償和實物更新的條件，把生產者創造的剩餘價值由可能轉為現實。
2.服務消費，促進銷售功能。 消費者對商品需求和服務需求是廣泛的、多樣的、復雜的，滿足這些需求，零售貿易不僅要提供豐富的商品以供選擇，還需要圍繞著商品銷售提供各種服務，如信息服務、信用服務、售貨服務和售後服務等，並以此為手段，擴大商品銷售。在發達的市場經濟條件下，零售的服務功能更為重要。
3.反饋信息，促進生產功能。零售貿易直接面向消費者，能夠及時、真實反映消費的意見及市場商品供求價格變化情況，向生產者和批發業者提供市場信息，協助批發業者調整經營結構，促進生產者生產更多更好適銷對路商品，滿足消費者需要。
4.刺激消費，指導消費功能。零售貿易中的商品陳列、 廣告宣傳、現場操作、銷售促進等，能喚起潛在的消費需求，培養人們新的愛好和需求，引導消費者的消費傾向、方式和時尚，為擴大再生產開拓更為廣闊的市場，為消費水平的不斷提高創造新的物質條件。

特點
（1）交易規模小，交易頻率高。
（2）即興購買多，且受情感影響較大。
（3）去商店購物仍是顧客的主要購物方式。

⑷ 零售通和供應商、品牌商是怎麼合作的合作的方式是什麼

合 作 方 式 是 供 應 鏈 管 理 模 式 。 供 應 鏈 是 由 品 牌 商 、 供 應 商 、 倉 庫 、 小 店 、 消 費 者 構 成 的 物 流 網 絡 。 零 售 通 可 以 幫 助 品 牌 收 集 整 個 供 應 鏈 上 的 數 據 ， 幫 助 品 牌 商 更 有 效 地 鎖 定 目 標 消 費 者 。 對 於 供 應 商 來 說 ， 同 零 售 通 合 作 以 後 ， 可 以 選 擇 阿 里 的 城 市 倉 ， 也 可 以 按 照 原 有 方 式 派 送 。 合 作 的 非 常 緊 密 的 經 銷 商 ， 零 售 通 還 會 與 他 們 合 作 ， 把 淘 品 牌 給 到 他 們 來 賣 。

⑸ 如何改善供應商和零售商的合作關系

對雙方來說，在理念和實踐過程中，滿足消費者需求是最基本也是最具挑戰的任務。如雨後春筍般出現的越來越多的供應商和不斷增加的品類，對零售商而言已經不是什麼新鮮事。為此供應商和零售商在日常運營中建立更緊密關系和取得更好合作效果的關鍵是「專注」和「標准化」。那應該做些什麼呢? 精簡供應 每一個零售商只能和有限的幾個供應商一起合作。如果雙方都擁有共同的目標，服務好消費者，那麼他們之間便有可能建立起來良好的合作關系。因此，往往「少即是多」。緊密的合作能使雙方聚焦於市場與客戶需求。再則，通過增加對於某一個供應商的采購量，可以達到整個供應鏈的規模經濟效應。 不斷優化品類 在精簡供應商的同時亦應精簡品類。即便不使用復雜的品類管理技術、零售商也應該每天清點他們的商品品項。滯銷商品和銷售不理想的商品必須被找出並且嚴格地刪除，從而為消費者需要的商品騰出貨架空間。 標准化合同協議 零售商和每個供應商的業務合作是通過法律合同來明確規定的。以透明的方式管理1000個至2000個供應商需要嚴格的標准化管理、績效考核以及內部標桿比較。對於不同級別的供應商(如主要供應商或季節性供應商)，必須制定標准化並且易於控制的合同。一定要摒棄那種和供應商簽署個別合同或達成口頭協定的老式做法，因為它不符合現代零售要求。 標准化的談判流程 為了給采購人員更多的時間去完成他們應該先完成的任務，采購談判流程應該標准化，包括談判頻率和內容，只有這樣做，采購人員才能有足夠的時間去分析和管理，以提高各品類的毛利和降低各品類的庫存。 訂貨流程設計 雙方必須清楚地界定采購、訂貨和退貨的責任，以進一步完善供應商—零售商關系。雙方亦都必須對自己需承擔的責任有清晰的認識。這些界定的責任應該通過一系列的關鍵績效考核指標(KPl)來考核，而不僅僅只是考核價格目標。 數據交換與共享 在前面的分析中，我們已經認識到數據共享和數據的准確度對供應鏈運營水平有顯著影響。即使缺乏現代工具，如電子化數據交換系統，零售商和供應商還是應該統一數據交換和更新的方式，並在合同中對於共享方式進行明確說明。 上面提到的方法是非常實用的，而且很容易操作，需要的只是嚴格的紀律和良好的管理。

⑹ 與主要批發 零售商合作方式有哪些

一般分為購銷、代銷、聯營三種方式。

購銷：購銷：也稱為「經銷」，即由商家正式下訂單采購，貨款到帳期時，由商家支付給供應商。但在某些情況下，可要求供應商補一些損耗，或做一些退換貨的安排，以降低風險。

代銷：代銷的全稱：網店代銷，又名網店代理。網店代銷基本上分虛擬物品代銷和實物代銷兩種。代銷是指某些提供網上批發服務的網站或者能提供批發貨源的銷售商與想做網店代銷的人達成協議，為其提供商品圖片等數據，而不是實物，並以代銷價格提供給網店代銷人銷售。

聯營：這種方式就是你在超市租個攤位，自己請人銷售，租金是按照銷售額多少進行扣款，存在問題就是貨物丟失頻繁，全由自己承擔。

(6)批發與零售企業間合作擴展閱讀

零售新業態

1、連鎖商業。指眾多的、分散的、經營同類商品或服務的零售企業，在核心企業（連鎖總部）的領導下，以經濟利益為連接紐帶，統一領導，實行集中采購和分散銷售，通過規范化經營管理，實現規模經濟效益的現代流通組織形式。

2、連鎖超市。是連鎖商業形式和超級市場業態兩者的有機結合。它是我國現代零售業主流，在發展中進一步細分和完善。如大型綜合連鎖超市（GMS），主要經營大眾商品，其中70％是百貨，30％是食品。又如倉儲式會員店連鎖超市，以零售方式運作批發，採用會員制。

3、特許經營。是一種根據合同進行的商業活動，體現互利合作關系。一般是由特許授予人（簡稱特許人）按照合同要求，約束條件給予被授予人（簡稱受許人，亦稱加盟者）的一種權利，允許受許人使用特許人已開發出的企業象徵（如商標、商號）和經營技術、訣竅及其他工業產權。

⑺ 零售供應鏈上的零售商、供應商和物流企業之間還沒有形成密切的合作關系．原因是什麼啊

零售，物流，供應商。三者是一個緊密合作和相互獲利的關系。

零售商在銷售中需要得到供應商的合作與支持，商品的運輸需要物流的合作與支持。

在供應商和零售商之間的第三方物流，起到了相當大的作用。供應鏈的管理關繫到零售商和供應商的成本和獲利周期。

在商品運輸上，供應商可以完全交於第三方物流來完成自己的商品運輸，減少成本，加快周期。成熟的物流也具備運輸能力和先進的物流信息。

零售商運用信息軟體可以完全實現銷售到訂單的自動化，也完全可以讓供應商生產顧客需要的產品。實現商品的適應和信息的交換。

通過鼓勵，獎勵，雙贏，結帳周期等，加強和物流，供應商的合作。

當然，第三方物流在承運中的風險也是很大的，貨物的缺失，破損，賠償等等。減少第三方物流運輸公司的賠償和成本，更有利於降低零售商供應商的運輸成本。

你提出的問題原因很多，實際操作中的困難和實際問題都需要三方去溝通。

我們公司現在和中國外運的合作，上海夏暉的合作很好。一個是干貨，一個是冷凍。

完全是供應商，銷售，第三方的關系。

老大提這樣的問題要高分，不然，沒人回答。

⑻ 3、批發商與零售商之間只有聯系，沒有區別，這話對嗎為什麼

我認為這句是不對的，批發商面對的是經銷商，而零售商面對的是消費者，而且批發商與零售商之間不一定只是有聯系，也有可能是聯營共享經濟模式，當今天下，行業的界限與商業的界限逐漸在磨糊了

⑼ 一家企業在某個行業里，可否同時把批發和零售做好

朋友之前一直做零售，主營方向是進口高端，市場主要是淘寶。到目前為止大概有個七八年的樣子吧，目前在淘寶高端市場也算小有名氣，回頭客很多。隨著業務量增長，今年開始做批發。行業上進口批發商現在有實力的不多，大概有個5、6家的樣子。能夠大批量報關進口的，可能只有3家左右。這是背景。目前有擔心：

⑽ 零售商和代理商的區別有什麼

1、經營行為不同。

代理商是代理是代企業打理生意，不是買斷企業的產品，而是廠家給額度的一種經營行為，貨物的所有權屬於廠家，而不是商家；零售商是直接賣產品，貨物的所有權屬於零售商自己。

2、功能不同。

零售商是將商品直接銷售給最終消費者的中間商，是相對於生產者和批發商而言的，處於商品流通的最終階段。代理商是在其行業慣例范圍內接受他人委託，為他人促成或締結交易的一般代理人。

(10)批發與零售企業間合作擴展閱讀：

無店鋪零售

1、上門推銷。企業銷售人員直接上門，挨門挨戶逐個推銷。著名雅芳公司就是這種銷售方式的典範。

2、電話電視銷售。這是一種比較新穎的無店鋪零售形式。其特點是利用電話、電視作為溝通工具，向顧客傳遞商品信息，顧客通過電話直接訂貨，賣方送貨上門，整個交易過程簡單、迅速、方便。

3、自動售貨。利用自動售貨機銷售商品。第二次世界大戰以來，自動售貨已被大量運用在多種商品上。如香煙、糖果、報紙、飲料、化妝品等。

4、購貨服務。主要服務於學校、醫院、政府機構等大單位特定用戶。零售商憑購物證給該組織成員一定的價格折扣。