傳統零售批發業如何做大做強

『壹』 企業依靠傳統企業的成功經驗是否可以做大做強請從供應鏈及運作管理的角度來論述新的「做大做強」的方式

1、供應鏈：從上述定義中，我們能夠解讀出供應鏈管理包含的豐富內涵。 首先，供應鏈管理把產品在滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內了，包括從原材料供應商、製造商到倉庫再經過配送中心到渠道商。不過，實際上在供應鏈分析中，有必要考慮供應商的供應商以及顧客的顧客，因為它們對供應鏈的業績也是有影響的。 其次，供應鏈管理的目的在於追求整個供應鏈的整體效率和整個系統費用的有效性，總是力圖使系統總成本降至最低。因此，供應鏈管理的重點不在於簡單地使某個供應鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在於通過採用系統方法來協調供應鏈成員以使整個供應鏈總成本最低，使整個供應鏈系統處於最流暢的運作中。 第三，供應鏈管理是圍繞把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商有機結合成一體這個問題來展開的，因此它包括企業許多層次上的活動，包括戰略層次、戰術層次和作業層次等。 盡管在實際的物流管理中，只有通過供應鏈的有機整合，企業才能顯著地降低成本和提高服務水平，但是在實踐中供應鏈的整合是非常困難的，這是因為：首先，供應鏈中的不同成員存在著不同的、相互沖突的目標。比如，供應商一般希望製造商進行穩定數量的大量采購，而交貨期可以靈活變動；與供應商願望相反，盡管大多數製造商願意實施長期生產運轉，但它們必須顧及顧客的需求及其變化並作出積極響應，這就要求製造商靈活地選擇采購策略。因此，供應商的目標與製造商追求靈活性的目標之間就不可避免地存在矛盾。 其次，供應鏈是一個動態的系統，隨時間而不斷地變化。事實上，不僅顧客需求和供應商能力隨時間而變化，而且供應鏈成員之間的關系也會隨時間而變化。比如，隨著顧客購買力的提高，供應商和製造商均面臨著更大的壓力來生產更多品種更具個性化的高質量產品，進而最終生產定製化的產品。 研究表明，有效的供應鏈管理總是能夠使供應鏈上的企業獲得並保持穩定持久的競爭優勢，進而提高供應鏈的整體競爭力。統計數據顯示，供應鏈管理的有效實施可以使企業總成本下降20%左右，供應鏈上的節點企業按時交貨率提高15%以上，訂貨到生產的周期時間縮短20%~30%，供應鏈上的節點企業生產率增值提高15%以上。越來越多的企業已經認識到實施供應鏈管理所帶來的巨大好處，比如HP、IBM、DELL等在供應鏈管理實踐中取得的顯著成績就是明證。 供應鏈管理：它從戰略層次和整體的角度把握最終用戶的需求，通過企業之間有效的合作，獲得從成本、時間、效率、柔性等最佳效果。包括從原材料到最終用戶的所有活動，是對整個鏈的過程管理。 SCM（供應鏈管理）是使企業更好地采購製造產品和提供服務所需原材料、生產產品和服務並將其遞送給客戶的藝術和科學的結合。供應鏈管理包括五大基本內容。 計劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。 采購：選擇能為你的產品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流程並創造方法監控和改善管理，並把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的製造部門並批准對供應商的付款等。 製造：安排生產、測試、打包和准備送貨所需的活動，是供應鏈中測量內容最多的部分，包括質量水平、產品產量和工人的生產效率等的測量。 配送：很多"圈內人"稱之為"物流"，是調整用戶的定單收據、建立倉庫網路、派遞送人員提貨並送貨到顧客手中、建立貨品計價系統、接收付款。 退貨：這是供應鏈中的問題處理部分。建立網路接收客戶退回的次品和多餘產品，並在客戶應用產品出問題時提供支持。 【供應鏈管理的意義】 通過建立供應商與製造商之間的戰略合作關系，可以達到以下目標： （1）對於製造商/買主 降低成本（降低合同成本）、實現數量折扣和穩定而有競爭力的價格、提高產品質量和降低庫存水平、改善時間管理、縮短交貨提前期和提高可靠性、優化面向工藝的企業規劃、更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度、強化數據信息的獲取和管理控制。 （2）對於供應商/賣主 保證有穩定的市場需求、對用戶需求更好地了解/理解、提高運作質量、提高零部件生產質量、降低生產成本、提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性、獲得更高的（比非戰略合作關系的供應商）利潤。 （3）對於雙方 改善相互之間的交流、實現共同的期望和目標、共擔風險和共享利益、共同參與產品和工藝開發，實現相互之間的工藝集成、技術和物理集成、減少外在因素的影響及其造成的風險、降低機會主義影響和投機幾率、增強解決矛盾和沖突的能力、訂單、生產、 運輸上實現規模效益以降低成本、減少管理成本、提高資產利用率。 【供應鏈合作夥伴的選擇】 1、根據合作夥伴在供應鏈中的增值作用和其競爭實力，把合作夥伴分為兩個層次：重要合作夥伴和次要合作夥伴。 重要合作夥伴是少而精的、與企業關系密切的合作夥伴 次要合作夥伴是相對多的、與企業關系不很密切的合作夥伴。 供應鏈合作關系的變化主要影響重要合作夥伴，而對次要合作夥伴的影響較小。 2、供應鏈合作夥伴選擇考慮的主要因素 在選擇供應商時，一般需要考慮的因素包括產品價格、質量、可靠性、售後服務、地理位置、財務狀況、技術能力等，其中供應商的交貨提前期、產品質量、交貨可靠度和產品價格這四個因素是選擇供應商的最關鍵因素。 （1）、交貨提前期：是指企業發出訂單到收到訂貨之間的時間。對於需求方來說，交貨提前期越短越好。供應商縮短交貨提前期既可以減少需求方的庫存水平，又能提高企業對其需求方的反應速度，從而可以提高供應鏈的客戶滿意度。 （2）、產品質量：是指供應商的產品滿足企業需求的程度，在這里是指合格產品占總產品的比重，該指標值越大越好。 （3）、交貨可靠性：是指供應商及時滿足企業訂單的程度，用及時交貨的訂單數占總訂單數的比例或及時交貨的產品數占訂貨總產品數的比例來表示，該指標值越大越好。交貨可靠度和交貨提前期是影響供應鏈敏捷度的兩個重要因素。 （4）、產品價格：是指企業采購的每一單位產品的價格。在現代供應鏈管理中，產品價格不再是選擇供應商時考慮的首要因素，但仍是選擇供應商的重要因素。 （5）、 合作夥伴綜合評價、選擇的步驟 步驟1：分析市場競爭環境（需求、必要性） 步驟2：確立合作夥伴選擇目標 步驟3：制定合作夥伴評價標准 步驟4：成立評價小組 步驟5：合作夥伴參與 步驟6：評價合作夥伴 步驟7：實施供應鏈合作關系 【供應鏈合作夥伴的選擇】 1、聯合計劃、預測與補給的產生 2、CPFR （1）、概念：CPFR是一種面向供應鏈的新型合作夥伴的策略和管理模式。它通過零售企業與生產企業共同預測和補貨，並將各企業內部的計劃工作（如生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售計劃等）由供應鏈各企業共同參與，改善零售商和供應商的夥伴關系，以提高預測的准確度，改進計劃和補貨的過程和質量，最終達到提高供應鏈效率、減少庫存和提高消費者滿意程度的目的。 （2）、CPFR的指導性原則是： ①貿易夥伴框架結構和運作過程以消費者為中心，並且面向價值鏈的成功運作； ②貿易夥伴共同負責開發單一、共享的消費者需求預測系統，這個系統驅動整個價值鏈計劃； ③貿易夥伴均承諾共享預測並在消除供應過程約束上共擔風險。 （3）、CPFR的實施 CPFR的的實施可劃分為計劃、預測和補給3個階段，包括9個主要流程活動。第1個階段為計劃，包括第1、2步；第2個階段為預測，包括第3～8步；第3個階段為補給，包括第9步。 第1步：供應鏈夥伴達成協議 這一步是供應鏈合作夥伴包括零售商、分銷商和製造商等為合作關系建立指南和規則，共同達成一個通用業務協議，包括合作的全面認識、合作目標、機密協議、資源授權、合作夥伴的任務和成績的檢測。 第2步：創建聯合業務計劃 供應鏈合作夥伴相互交換戰略和業務計劃信息，以發 展聯合業務計劃。合作夥伴首先建立合作夥伴關系戰略 然後定義分類任務、目標和策略，並建立合作項目的項 目的管理簡況(如訂單最小批量、交貨期、訂單間隔等)。 第3步：創建銷售預測 利用零售商POS數據、因果關系信息、已計劃事件信 息創建一個支持共同業務計劃的銷售預測。 第4步：識別銷售預測的例外情況 識別分布在銷售預測約束之外的項目，每個項目的例 外准則需在第1步中得到認同。 第5步：銷售預測例外項目的解決/合作 通過查詢共享數據、E-mail、電話、交談、會議等解 決銷售預測例外情況，並將產生的變化提交給銷售預測 (第3步：創建銷售預測 )。 第6步：創建訂單預測 合並POS數據、因果關系信息和庫存策略，產生一個 支持共享銷售預測和共同業務計劃的的訂單預測，提出 分時間段的實際需求數量，並通過產品及接收地點反映 庫存目標。訂單預測周期內的短期部分用於產生訂單， 在凍結預測周期外的長期部分用於計劃。 第7步：識別訂單預測的例外情況 識別分布在訂單預測約束之外的項目，例外准則在第 1步（ 供應鏈夥伴達成協議 ）已建立。 第8步：訂單預測例外項目的解決/合作 通過查詢共享數據、E-mail、電話、交談、會議等調 查研究究訂單預測例外情況，並將產生的變化提交給訂 單預測(第6步：創建訂單預測 )。 第9步：訂單產生 將訂單預測轉換為已承諾的訂單，訂單產生可由製造 廠或分銷商根據能力、系統和資源來完成。 CPFR實施中的關鍵因素 （4）、在CPFR實施過程中，獲得成功的關鍵因素有： ①以「雙贏」的態度看待合作夥伴和供應鏈相互作用 ②為供應鏈成功運作提供持續保證和共同承擔責任 ③抵禦產品轉向 ④實現跨企業、面向團隊的供應鏈 ⑤制定和維護行業標准 【供應鏈管理流程】 1、交付。包括訂單管理、倉儲／執行、定製化／延遲、 交付設施、運輸、電子商務交付、管理客戶／客戶 夥伴關系、售後技術支持、客戶數據管理； 2、退貨。包括收貨和倉儲、運輸、修理和翻新、溝通、 管理客戶預期； 3、執行。包括戰略和領導、競爭力標桿、產品／服務創 新、產品/服務數據管理、流程存在和控制、測量、技術、 商務管理、質量、安全、行業標准；
2、運作，泛指將投入轉化為產出的過程。 運作管理是企業日常管理活動的一個重要組成部分，它是指對產品製造和提供服務過程中各種運作活動的計劃、協調和控制。其核心在於對生產系統進行有效管理，可以從兩方面進行理解： 1.對服務和產品進行高績效的設計； 2.獲取資源，同時對員工、設備、設施、資源分配、工作方法等構成要素進行計劃、協調和控制，把資源投入變為產出。 運作管理有狹義與廣義之分，前者以運作過程為對象，著重研究如何對運作過程進行有效地管理。後者以運作系統的設計、構建及其運行為對象，實行全方位的綜合性管理。

『貳』 一個企業如何做強做大

企業持續穩定的發展需要核心競爭力

企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容。我們姑且稱之為十大競爭力。 （1）決策競爭力。 這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。 （2）組織競爭力。 企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？ （3）員工競爭力。 企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。 （4）流程競爭力。 流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。 （5）文化競爭力。 文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。 （6）品牌競爭力。 品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。 （7）渠道競爭力。 企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。 （8）價格競爭力。 便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。 （9）夥伴競爭力。 人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。 （10）創新競爭力。 一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。 這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。

『叄』 如何做大做強服務業

正確認識並大力發展服務業，對增加就業、擴大內需、增長財源，促進山東經濟社會持續健康發展，全面建設小康社會具有重要意義。 一從與江蘇、浙江、廣東等省份比較看，山東的第三產業發展現狀可以這樣來概括。總量小，比重低，貢獻率低，潛力大；投資力度明顯加大，但投資與效益不同步；投資差距在縮小，投資總量偏低；產業內部投資結構尚欠合理。具體來說，房地產業呈現出「總量擴張明顯，增勢強勁」的良好發展勢頭。但與有關省份相比，山東房地產投資主要存在以下差距：房地產開發總量的差距較大；房地產開發總量佔全部投資的比重較小；外資及股票、債券的籌集差距很大。旅遊業蛋糕越做越大，刺激了經濟增長,但與蘇、粵、浙相比，山東旅遊業不僅總量少、規模小，而且人均數據更小。山東對外貿易保持了較好的發展勢頭，但總量均低於上述三省。山東是人口大省，普通高校和成人高校招生雖然總量不是最低，但每十萬人擁有數量仍是最低。 二制約山東服務業發展的因素有兩大方面。從需求的角度看，一是傳統文化中「重義輕利、重農抑商」的影響太深，這給人們在生活行為方式上形成強約束；背負著資源大省的包袱,資源本來是發展的條件，但在舊思想的約束下，就成為影響經濟發展的桎梏；需求和消費觀念落後，攢錢過日子，服務消費被認為是奢侈，等等。二是農業大省的制約。山東農村人口占總人口的比重大大高於蘇、粵、浙，也高於全國平均水平，這種較低的城市化水平是第三產業發展的重大制約。三是收入水平較低的限制。人均可支配收入的差距，造成了城鎮居民的購買力不足。四是生活習俗的制約。我國北方有史以來的生活習俗就是「日出而作，日落而棲」，早睡早起，在經濟發展的今天仍延續著。還有，山東缺乏擴大服務消費的社會氛圍。五是傳統工業、國有企業比重大的制約。六是許多服務項目價格高、質量低，抑制了消費的增長。七是制度上對服務業產生了抑制。 從供給角度看，一是服務的產業意識淡薄。在絕大多數工農業產品長期供不應求的市場環境下，企業形成了重生產輕服務的觀念。二是存在壟斷行為，市場化程度低。三是改革開放步伐相對緩慢，社會專業化程度低。四是缺乏競爭和自我發展機制，規模和效益不高。五是投資單一，服務項目缺少開發。六是生活環境較差。七是人才的缺乏，流失較為嚴重。八是對先進科技手段和管理方式的運用不夠。九是缺少制度創新，吸引力減弱。 三根據中共山東省委工作會議精神和山東省「十五」發展規劃的指導，結合服務業發展的規律和山東經濟發展的實際，山東省服務業的發展思路應該是：把握周邊國家產業結構轉換和我國加入WTO後服務業發展的機遇，結合山東經濟發展的特點和服務資源的優勢，從大處著眼，小處做起，以「深化改革、放寬政策、提升改造、優化環境」為著力點，以城市信息化建設為依託，以信息、住宅、社區服務、非義務教育培訓、旅遊、電子商務、中介、文化產業為重點，兼顧傳統服務業，按照「市場化、產業化、品牌化、規模化、國際化」的方向和途徑，實現服務業的跨越式發展，其目標力爭到2010年使山東形成體系完整、布局合理、品牌眾多、手段先進、輻射面廣、外向度高的現代製造服務業基地。具體對策有： 正確認識新興服務業，樹立大服務觀念。根據社會發展和山東實際，摒棄資源優勢大省觀念，樹立市場觀念、需求觀念，來確定服務業的發展；樹立整合的大服務觀念和服務創新觀念。 深化國有企業改革，提高服務業供給能力。深化國有企業改革，使國有資本退出競爭領域，是為了還市場經濟條件下國有資產的本色，真正發揮國有資產在市場條件約束下的職能，。更為重要的是建立起一個完善的新體制，為服務業發展提供有效條件。這對服務業發展的促進至少表現在以下幾個方面：一是國有企業退休人員將由「單位人」轉化為「社會人」，不僅推進社區服務業，而且將推進與之相關保險業、醫療衛生、文化、體育健身等行業的發展。二是國有企業下崗職工將得到基本保障。三是國有企業的退出過程中，採取市場化運作，有利於中介、租賃、金融等市場的形成，進而使山東省市場經濟體製得到完善。 科學選擇重點，分步驟有效推動。服務業涵蓋廣泛，且內涵不斷發生變化。對不同類型的服務業，應該有不同策略。對在計劃經濟條件下就已存在的傳統服務業（商業、餐飲、交通、旅館等），今後要做的是，根據市場經濟發展要求，對既有條例進行清理和修正，促進傳統服務業進行改造，同時引導商業進行功能結構、網點結構和經營業態調整，重點發展適應城市要求、增強輻射功能的商業和提高居民生活品質的服務業。同時，制定實施有關條件措施，保證服務質量提高，向國際化標准看齊。對我國改革過程中才出現的現代服務業（如銀行、證券、信託、保險、基金、租賃、律師業和休閑服務業等）和由信息技術推動成長的新興知識密集型服務業（如綜合物流、電子商務、互聯網通訊等）的推動，一方面可以學習國外的成功經驗，另一方面加強研究。 筆者認為，今後應重點發展信息、科技、會計、咨詢、法律服務等行業，帶動服務業整體水平提高。積極發展新興服務業，主要是需求潛力大的IT服務、房地產、物業管理、旅遊、社區服務、教育培訓、文化體育等行業，形成新的經濟增長點。當前應著手抓的是住宅、社區服務、電子商務、非義務教育培訓、信息、旅遊、物流、文化產業等行業。另外，還要積極鼓勵具有一定專業知識的人才創辦產業實體。 近期應抓好幾項具體工作，創造服務業發展的優良環境。一是在思想上，應樹立市場化運作觀念，建立「陽光政府」。二是加強大眾化服務的基礎配套建設。三是延長公交車和銀行、餐飲業、娛樂服務的時間；四是通過立法懲治生活陋習，提高餐飲業衛生質量；五是鼓勵個性化或是「人性化」服務，比如當前出現的「月嫂」、陪練等。六是在全面提升信息服務業地位的基礎上，發揮政務信息網的示範作用，爭取在短時間內建成「電子政府」，實現政府各部門政策性和公益性信息全部上網。(作者系山東社會科學院副院長、研究員)

『肆』 抓黨建促發展,銀行如何做大做強零售業務

零售業務是拿小客戶賺名聲，大客戶賺錢。大客戶需要的主要是安全的高收益理財和臨時性的資金周轉，商務性洽談室。如果能滿足這三點去設計產品，應該很有市場。

『伍』 企業如何做大做強

企業做大做強要提高核心競爭力
企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容。我們姑且稱之為十大競爭力。 （1）決策競爭力。 這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。 （2）組織競爭力。 企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？ （3）員工競爭力。 企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。 （4）流程競爭力。 流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。 （5）文化競爭力。 文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。 （6）品牌競爭力。 品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。 （7）渠道競爭力。 企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。 （8）價格競爭力。 便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。 （9）夥伴競爭力。 人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。 （10）創新競爭力。 一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。 這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。 打仗要一個山頭一個山頭地攻，企業核心競爭力，也可以一個競爭力一個競爭力地打造。十個競爭力都打造出來了，企業核心競爭力，也就打造出來了。

『陸』 批發市場如何實現轉型突破

1。傳統批發市場注入現代商業特色。在經濟發達地區，不少工業品和生產資料批發市場仿照大型購物中心的外觀形態進行改造，出現了外觀商場化的趨勢，有些還與商務樓、展示廳、專業店街、商業步行街等融合在一起，成為一種集原料采購、生活購物、休閑游覽、餐飲娛樂為一體類似於MALL的商業集聚。批發市場園區化的特徵也日趨明顯，在「劃行歸市」分區經營基礎上，不少市場開辟了展示展銷館、休閑服務區、流通加工區、小企業孵化區、倉儲物流區、信息中心、商品檢測中心、結算中心等，形成了流通綜合服務的專業化配套和園區化布局。此外，一些全國知名的市場公司如義烏小商品、深圳農產品、北京居然之家等，仿效零售業連鎖擴張模式，紛紛到外地開辟「連鎖批發市場」，而浙商在省外投資建設的規模在50畝以上的批發市場已超過2000家。

2。批發市場功能走向綜合化。早期的國內批發市場只有交易功能，而現在除交易功能外，許多市場出現功能綜合化的趨勢，其中最突出的是四項。一是會展功能。如義烏市依託商品大市場每年舉辦各類展會達50多個，其中小商品博覽會已成為繼廣交會、上交會之後外向度最高的展會，天天開門做生意的義烏國際商貿城則被稱為「永不落幕的廣交會」。二是配送及倉儲功能。許多農產品市場配備了冷庫，浙江省有的大型鮮活農產品批發市場的冷庫庫容高達8萬噸。內設配送中心的批發市場已經十分普遍，以至於許多大型批發市場更名為物流中心(園)。大型批發市場不僅可開展市內短駁配送，而且可以實施城際配送方式和跨省長途配送。例如，浙江義烏市場與河北白溝市場實行品種調劑配送，每天有20輛大型貨車從白溝運載箱包到義烏，再從義烏裝載小商品配送到白溝，大大降低了車輛空駛率，提高了物流效率。目前義烏物流成本占當地
GDP比重僅為12%，遠低於全國17.8%的水平，與批發市場的這類高效配送方式有一定關系。三是信息化功能。許多大型批發市場建立了公共信息服務平台，為經營者提供信息服務，場內的大型電子屏幕時時顯示本場和各地商品供求及價格變化，使經營決策和場內交易建立在信息透明的基礎上。設有網站的批發市場也越來越多，許多市場開辟了網上業務。四是統一結算的功能。藉助信息化手段，政府倡導了20年的批發市場統一結算難題終於破解。如設在浙江餘姚的杭州果品交易市場的商戶和采購方全部使用IC卡刷卡統一結算，不僅實現了購銷雙方不攜帶現金、確保資金安全，還實現了有問題食品可追溯，交易統計的精確化，交易額和稅收額也大幅度增長。

3。市場中法人經營主體比重增加。尤其是在東部發達地區，批發市場中公司制的法人攤位明顯增加。主要原因是，更多的加工企業在此開設自銷窗口，藉以擴大商路並了解市場需要；經營規模較大的個體工商戶，為了提升自身在實力和信譽上的外在形象，主動尋求升級注冊為企業法人。業內人士預計，隨著蔬菜、肉類和蛋品免除了批發企業增值稅，2013年會有更多經營此類產品的個體批發大戶轉為公司制的法人實體。

4。品牌建設和國際化拓展步伐加快。一些大型工業品批發市場高度重視品牌建設，積極營造「品牌市場」形象。例如市場經營者聯合代工商，創立以市場命名的商業品牌，以及引進國內外知名專賣店進場開店或者專櫃等等。近年來，越來越多的批發市場兼做內外貿易，義烏市場的外向度已高達65%以上。商品交易市場也是中國最先「走出去」的商業樣式，並形成了中國在海外最大的商業存在，僅浙商在海外開辦的規模化批發市場就超過50個，成為「中國製造」和浙江地產品外銷的重要平台。

5。市場信用體系逐步建立。不少規模較大的批發市場除了對經營業戶開展誠信宣傳教育外，還積極推進市場信用制度建設。如對經營業戶建立誠信檔案，開展信用等級分類管理和信用狀況公示等，對誠信者褒獎，失信者懲戒，使市場的誠信形象和商戶的守法經營意識得以弘揚。

6。批發市場轉向郊外集聚發展。隨著城市市區的擴大，以及市區批發市場帶來的環境衛生、交通擁堵和噪音擾民問題，一些大中城市開始將市內的各處批發市場按照統一規劃遷往郊區，一般是採取市場群或園區方式進行集中建設，使其在經營上集聚發展。2008年，杭州市在城南郊區規劃新建了農產品物流中心，將市區9個農產品專業批發市場全部遷入。整體搬遷後場地和攤位增加、交通和場內設施改善，市場群集聚效應凸顯，交易量猛增，其中果品市場年交易額由搬遷前的4億多元，增長到2011年的28億元。2010年南京市在江寧區建成了眾彩農產品物流園，將主城區8個農產品批發市場整體遷入，2011年8個市場的交易額已相當於搬遷前的2.45倍。以前由於市區農產品批發市場經營面積小、攤位緊張，距離南京僅50公里的安徽和縣的蔬菜是先賣到壽光再販運到南京，現在攤位增加後可以直銷南京，節省了物流費用，降低了菜價。

對批發市場下一步的整合升級，專家保持著樂觀的心態，認為2013年在這方面各地會邁出更大的步伐，同時也提出了兩點告誡：一是提醒投資者注意，日益發展壯大的農超對接、產銷直掛、連鎖零售公司從工廠直接進貨，以及電子商務網上批發的興起，都對現貨批發市場的經營構成日益嚴峻的蠶食和擠壓。有鑒於此，在批發市場發展規模上應保持適度，在經營模式上要加快創新。二是提醒地方政府注意，規劃市場建設要把重點放在布局調整與功能優化上，而不要再追求「大手筆」、「大氣魄」的大建大上。目前許多地方的市場已經大大超過實際需要，不僅浪費了資源、降低了效率，還使許多市場都處於「吃不飽」、「活不好」的困難境地。調整布局的規劃權和重要市場的設置批准權應上收到省級政府，以便按照經濟區域和商品的合理流向重新規劃批發市場布局，確定現有市場的去留，減少盲目布點、重復建設和惡性競爭。

『柒』 傳統零售行業該如何轉型

一、對門店進行重新裝修，升級硬體設施。

傳統零售大多都年久失修，加上日常維護欠缺，好多硬體設施老舊，呈現臟亂差現像，而新零售特徵恰好是新，甚至已經向智能化靠近，所以傳統零售要轉型的第一步就是對門面進行重新裝修，引進符合現代化貨架，對於門店風格重新設計，打造屬於自己的風
二、升級公司伺服器，搭建完整的資料庫。

很多中小企業存在系統不完善、數據缺失嚴重、管理不重視數據、偏向情感化管理等現象，其次是對公司伺服器進行系統升級，搭建完整的資料庫，使數據能真正為營銷做服務。數據被新零售稱為企業的資產，傳統零售只有完善資料庫，對網路大數據的綜合分析，為目標人群的精準定向和站內外流量的高轉化率奠定了堅實基礎，通過平台的大數據分析功能為消費者提供精準的產品和服務，為企業贏得更大的效益。

三、線上線下融合

在新零售中盒馬鮮生、超級物種、京東便利都很好的結合了線上線下，給顧客帶來體驗的同時也帶來了便利，在傳統零售中蘇寧電器也開通了蘇寧易購，大潤發結合飛牛網，實現線上線下融合，成為轉型比較成功的案例，但有些零售超市並不能做到線上下單配送，但至少可以做到在互聯網或公眾號上做活動宣傳，這樣也能減少來自郵報宣傳方面的成本，也提升了宣傳效力。

四、完善企業組織架構和加強流程管控

新零售都有一套完整的人員組織架構、晉升機制和各崗位工作流程，管理靠的是制度和流程，而大多數傳統零售還停留在家族企業、人情化管理、分工不清晰、制度不明確的階段，這樣在管理過程中就存在很多弊端和漏洞，無形中增大了管理成本，卻得不到相應的效益。

五、提升客戶服務

除了高端大氣的裝修和智能化的體驗外，服務作為軟環境的體驗，也是零售企業不可或缺的利器，這點傳統零售和新零售並沒有太大的差距。

『捌』 企業如何做大做強！

做大做強的關鍵是提高企業的核心競爭力。
企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容，稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？
（3）員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（8）價格競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。

『玖』 傳統零售批發行業如何向電商發展

"互聯網+"已上升到國家戰略級別，從整體來說，以互聯網為平台的「新經濟」為社會創造了大量新工作崗位。電子商務沒有沖擊傳統的商業，更沒有打擊傳統商業，電子商務只是把握了互聯網的技術、互聯網的思想，知道未來的經濟將完全基於互聯網。

我相信第一個新稱之為新零售，現代都市裡面，很多傳統零售行業受到了電商或者互聯網巨大的沖擊，我個人覺得是他們沒有把握未來的技術，沒有看未來，只看到昨天，如何適應這個新的技術，如何和互聯網公司進行合作，如何和現代物流進行合作，如何利用好大數據。必須打造新零售，原來的房地產模式為主的零售行業一定會受到沖擊，今天不沖擊，你活得時間也不會太長，新零售的誕生，對純線下也會帶來沖擊。