❶ 葯品批發和（或）零售企業的GSP認證和許可證等相關，是有省局負責還是市局負責啊謝了
看各省情況。如是江蘇省還未定。目前批發、連鎖是省里，零售是市裡驗收。但馬上可能會有變化:批發還是省里，連鎖總部是省里，零售及連鎖的門店就可能是市裡了。
❷ 零售連鎖葯店的《葯品經營許可證》上為什麼有些有法人有些沒有法人
兄弟,沒有法人說明你的企業本身不具備法人資格，你的許可證也僅是負責人的身份．只有增資可以解決此問題。沒有進項，結算時開不了票。對於銷售人員在實際工作中要特別明確這一點，否則後期容易出現問題。
❸ 葯品零售連鎖企業可以變更為葯品批發企業嗎
目前我國的法律法規和相關政策沒有明確約定不可以變更。
但是葯品屬於特殊行業，受到國家的重點管控。整個企業的經營模式改變，對上下游產業以及稅收都會有較大的影響，且在執行中需要多方面咨詢和溝通。
請貴公司的行政人員向總機構所在地的工商部門、市場監督管理局、食葯監局等政府主管部門進行溝通和咨詢。溝通取得成效後，需要按政府要求提交資料。
❹ 葯品零售連鎖總部，委託配送的，必須要是同一法人的批發企業嗎
你好，現在廣東省不是同一法人企業也可以委託儲存配送！
❺ 葯品批發企業如何向連鎖葯店分店供貨答案詳細准確給滿意
加盟分很多種形式，有的是統一供貨有的可以自采，只是掛名。法律規定企業不能直供，所以走商業。但是。。。。慢慢摸索吧。。。
❻ 葯品零售企業和葯品批發企業的區別
呵呵！葯品批發部門就是各地區的國營或私營的醫葯公司下屬的批發站，分為一級站（地區級）、二級站（縣市級），主要負責將葯品批發到各零售單位（包括葯店、醫院、保健站等）！
葯品零售單位就是葯店、醫院葯房、各個區縣街道保健站。各大企業的保健站等！
❼ 葯店總部如何管理分店
總部與門店定位的偏差，會使企業耗費整個公司高達25%的運營管理成本，而對於一個利潤率只有3%的企業來講，哪怕降低5%的供應鏈費用，也足以使企業的利潤翻番。 定位準確與否關乎企業發展方向 在目前的醫葯零售連鎖企業的管理體系中，總部與門店作為供應鏈體系中最重要的兩極，隨著競爭環境的變化，不斷調整成為可持續發展的關鍵部門。但從現在醫葯零售連鎖企業的管理現狀看，總部與門店的關系大都處在管理與被管理的角色定位上，筆者認為這是制約目前葯店發展的頑疾，因為管理與被管理直接反映的是：總部與門店是上下級關系。而作為商業零售企業，其供應鏈的快速運轉是檢驗其企業運營質量的關鍵因素，作為供應鏈上的每一個環節，都是在企業能夠准確掌握、迅速滿足消費者需求的基礎上，要求其提供葯品的整個內部環節、整個外部鏈條均能夠迅速地獲取、應用、響應消費者的需求而得以高質量、高效率運行。 因此，筆者認為總部與門店作為供應鏈上的最關鍵兩極，他們的基礎關系定位應該是服務與被服務的關系，簡單地講，總部是「生產單位」，門店是「銷售單位」，對於企業而言，它們是左、右手的關系。目前的醫葯零售連鎖企業，過於追求管理的統一性而忽略了門店經營的靈活性，而在追求每個門店運營質量的發展階段，門店所處的區域特性、消費需求的變化、消費者構成、競爭環境是不盡相同的，如果企業的管理模式將總部與門店的關系定位在管理與被管理上，那追求單店的運營質量就成為了一個不現實的問題。 環境變化促使定位回歸本質 目前，葯店經營競爭環境已發生了深刻的變化，最突出的就是從要數量到要質量轉變，管理上從粗放經營進入到細節管理階段。在這個過程中，企業經營行為的變革有四個特點：一是從標准化走向定製化，二是從集權走向分權，三是從利潤趨近於零走向從低成本中獲得利潤，四是從人治走向制度治理。 從以上四個特點看，其一、從標准化走向定製化，所謂標准化就是非靈活性，也就是流水線式的管理，在醫葯零售連鎖企業，管理的直接表現就是總部決定一切，而門店是從屬環節；而定製化，就是在滿足不同門店經營需求個性化的基礎上，總部給予解決方案，幫助門店實現一切，完成各自的職能。我們都知道，現在的連鎖企業屬下的各分店，它們之間的不同直接表現在葯品品種的不同，這是由各分店所處的區域、服務的消費群體不同而決定的，如果我們要靠總部的反應來支撐我們滿足終端的個性化需求，那從這時起，我們就失去了競爭的先機。再有，由於各分店所在區域商圈的不同，與消費者之間建立粘合的方法自然也就不同。因此，發揮總部的集約優勢，配合門店定製屬於它們各自的經營策略，是醫葯零售連鎖企業總部與門店各自定位的根本。 其二、從集權走向分權，在整體經營水平不高、企業贏利模式不成熟、制度化不健全、競爭條件不充分的葯店連鎖行業，實行總部集權是保證整體利益、堵塞運營漏洞唯一的選擇，但在追求細節管理、運營質量階段的現在葯店行業，實行總部與門店集權與分權相平衡的原則，即實行總部與各分店的適度分權，也就是說作為總部該抓的抓起來，該放的放下去，已成為必然選擇，因為從企業運行的目的上看，實現企業最大化利益是經營的核心目標，而總部與門店統一性與靈活性相結合的管理模式是實現這一目標的基礎保證。因此，總部的職能定位要從整體利益的角度來促進企業的發展，承擔企業的宏觀管理職能，同時履行對各分店的監督職能和服務職能。各分店作為企業整體利益的一部分，承擔總部政策的執行職能和對本店相對獨立的經營管理職能，是權利重新分配的依據。其實在醫葯零售連鎖企業的經營活動中，集權與分權的矛盾沖突集中體現在配置資源的使用上，但是，實現門店事權與責任的對等是各門店最大限度為企業貢獻價值的基礎。 其三、從利潤趨近於零走向從低成本中獲得利潤，現在的葯店行業，「三分之一現象」是大家的共識：即葯店有三分之一是盈利的；有三分之一盈虧持平，在艱難地維持；有三分之一是虧損的。而據筆者了解，在盈利的企業里，大家的利潤率都在3%以下，這與國外同行業的盈利水平差距甚大。而在葯店行業發展的今天，從低成本中獲得利潤是葯店首要追求，而這一切要求企業不僅要挖掘內部潛力,而且要充分挖掘外部潛力，以擴大成本降低的空間。顯然，企業內部對總部與門店進行重新定位，實現供應鏈快速運轉、減少內耗、快速滿足各終端需求是實現上述目標的必然，而其中簡單的靠削減人員的辦法是無法實現的。調動門店的積極性、戰鬥力，運營模式以滿足、圍繞終端經營為管理目的，是總部與門店定位的關鍵所在。有數據顯示，總部與門店定位的偏差，會使企業運營管理成本耗費整個公司高達25%的運營成本，而對於一個利潤率只有3%的企業來講，哪怕降低5%的供應鏈費用，也足以使企業的利潤翻番。 其四、從人治走向制度治理，筆者曾經用了3篇文章（指《葯店高管：高度決定影響力》、《葯店中層：動盪中的前線指揮官》、《店員：葯店寶塔之基》）來闡述目前醫葯零售連鎖企業人力資源管理的現狀。其實現在的葯品零售行業，葯品帶錢銷售、一些供應商的銷售政策（返點、回扣、禮品）等是侵害葯店日常管理的因素之一，葯品供應商在渠道銷售管理中一般都是分業務部門與商業部門並存的，也就是一個部門管如何把葯品放到渠道里，另一個部門管如何銷售得好，所以作為葯品零售行業，關鍵崗位上人的忠誠是第一位，這也是很多企業經營者首要考慮的問題，在這種條件下人治就非常重要了。但在目前的葯店競爭環境下，如何推動各門店的能動性，是人治解決不了的問題，那隻有選擇制度化建設來制約「灰洞」的產生，同時又給各門店的經營創造發展的平台。在總部與門店互為依存的、共生的基礎上，建立對總部與門店都具有約束力的、長期穩定有效的運營管理制度是實現企業長足競爭力的法寶。
❽ 現在零售連鎖總部GSP認證和葯品批發企業認證的區別
沒區別，新版GSP第一百八十二條規定，葯品零售連鎖企業總部的管理應當符合本規范葯品批發企業相關規定，門店的管理應當符合本規范葯品零售企業相關規定。
❾ 連鎖葯店的管理屬於是批發企業還是零售企業
連鎖葯店的管理屬於零售企業性質！
他們只有對自己連鎖葯店的配送權利
沒有都外的批發權利
他就是個內部的配送中心
❿ 葯品批發企業可向葯品零售連鎖分店銷售嗎
從法律的角度來說，批發企業可以將葯品銷售給具有合法資格的批發企業、零售企業和醫療機構，不得銷售給個人，銷售給葯品零售連鎖分店法律並沒有規定不允許。
新版GSP規定，葯品零售連鎖分店如果自行采購葯品，必須按照零售單店認證管理。