Ⅰ 批發商、零售商、商品經紀人與代理商的優勢和劣勢 各舉出來
批發商——相對代理商來說，成本會小一些，靈活性相對而言會大一些，但競爭也會大一些。零售商——相對批發商來說，成本更小，利潤也會更薄。商品經紀人——相對代理商來說，幾乎不需要什麼成本，只要有腦子就可以了。代理商——利潤與風險成正比。取得了一個地方的代理權，就相當於一方諸候了，產品的銷量也與代理商的實力和個人魅力習習相關。但有時，選擇的產品，品牌不夠強勢，對銷量也有很大的影響，風險相對也較大。
Ⅱ 中國服裝零售商會面臨怎樣的機遇和挑戰
很多廠家直接面對消費者，取締了很多批發商和零售商。
Ⅲ 零售商面臨了哪些挑戰和機遇
抓住轉型這個機遇。中國的網上零售十強中只有一個零售商來自線下，而美國領先的網上零售商大多是由傳統零售商轉型而來。中國的傳統零售商對網上零售的發展持樂觀態度，他們預測在未來三年線上零售業務將平均佔到總體銷售收入的12%。
Ⅳ 當前中國零售商面臨的挑戰是什麼
由好孩子集團主辦的「好孩子」2007中國零售業發展高峰論壇於3月3日在上海東方藝術中心隆重舉行，新浪財經獨家網路支持。以下為香港中文大學教授郎咸平演講：
宋鄭還：尊敬的部長把主持這一段專題演講的任務交給我，我自己本人投身企業或者叫說下海吧，大概也接近二十年了，在這當中我本人有一個很樸素的感悟，或者說我有一個信仰，那就是一個企業只有當它能夠承擔起社會的責任，能夠對社會的進步有貢獻的時候，這個社會才會讓它生存發展。那麼我想可能作為一個個人，一個經濟學家來講，也是同樣的道理。我們聽取了各位商界同行的意見，我們這次論壇要請什麼樣的嘉賓來演講，在征詢意見的時候，有很多的商界朋友提到了同一個名字，這就是我將為大家請出的一位經濟學家，他是非常有特色的經濟學家，他有自己學術的信仰，並且堅守自己的這種信仰，因為他有非常強烈的社會責任感。他經常用非常通俗的案例來探討中國經濟的問題，他的思想犀利，常常語驚四座。人們常常用這樣的一些頭銜去稱呼他，叫他為郎監管、郎旋風。好了，大家已經知道他是誰了，我將請出的是香港中文大學教授郎咸平先生。
郎咸平：各位來賓大家上午好，在這個藝術中心演講感覺很奇怪，現在又在上海市談零售業話題。我想請問在座一個問題，隨著改革開放進程加速，隨著國際化進程加速，你發現你的日子不是比以前越過越好，而是越過越差了，並不是說你是零售業你就差，各行各業。我是吃資本主義奶水長大的資本主義經濟學家，我不是社會主義經濟學家，各位對目前政府推動的國際化，我認為有些問題，問題在哪裡呢，對零售業來講，大家都知道把水閘打開之前要挖溝渠，引到需要的地方去灌溉，如果不挖溝渠隨意打開水閘，洪水會把所有的糧田一起淹沒。今天政府推動國際化正是不挖溝渠讓水漫開。什麼叫溝渠？那就是法制化的游戲規則叫溝渠，我們從加入WTO到現在，任何人根本不知道要挖溝渠，根據麥肯錫的預測，五年以後外資零售業將席捲中國，占據中國80%的市場。電子零售業不要太得意，也快了。這就是一個民族的悲哀，你沒有挖溝渠，當五年以後外資零售業席捲中國，一個沒有法制化游戲規則的國家，到最後一定是失敗。當你這個國家沒有規則的時候，你會發現五年以後外資零售業進來不會像國內一樣競相殺價，它一定會壟斷在一起。2005年下半年我把深圳的馬秘書長請到上海來做節目，我問他一句話，我說你們深圳地區能不能告訴我供貨商的情況如何，他跟激動，賣了32萬，結帳的時候不但沒有收對方32萬，反而欠了錢。我說最壞的三家是誰，他是第一名最壞的百家，第二名家樂福，第三名人人樂。現在外資零售業佔了百分之幾的份額就這么囂張，你想沒想過它佔80%的份額時會怎麼樣。我舉個例子，像電子設備你做得好，國外公司就收購，你不讓他收購，他到中國各級法院去告你侵權抄襲。這種產業資本在法制游戲規則不健全的國家，它是毀滅性的打擊。我們以前推出的政策叫市場換技術，可你憑什麼市場技術，都是一拍腦袋想出來的，到最後沒技術市場也丟了，因為你不懂。我想提出一個觀點，從政府到企業你到底缺什麼，在各位的思維裡面，你總是認為缺技術缺人才缺管理模式，都不對，缺什麼呢，我先跟你講個故事，講故事之前我有個要求，我要看看各位的思維是不是和國際接軌，是不是僵化。你們各位來賓到現在誰還在用索尼的產品，不敢說了，如果到現在還用索尼的產品那麼你思想是僵化的。日制，小日本，日產，日產是日本企業第一個打進美國市場，50年代進去，這個不容易。那麼日產到1999年幾乎宣布破產，請個外國人來，是個法國人，叫德根，他說日本的日產所以走到今天這個局面，是因為日本所孕育的僵化思維。你說日產缺資金嗎，日產在1999年全球接待總額是兩兆日元，各位不知道兩兆資源是什麼概念，那就是超過了全世界174個國家的GDP，根本不缺錢。缺技術嗎，如果它缺技術它就不可能進入美國市場，很簡單的道理。你說日產缺人才嗎，不可能的，那你說缺管理模式嗎，日本人的管理模式在80年代還深受美國推崇了。不缺技術，不缺人才，不缺資金，甚至有自己的特色管理標准，一敗塗地，解決方案既不是像各位所想的增加融資上市，也不是引入什麼IT系統減低成本，更不是到大專院校招收更好的學生做員工，也不是改革管理模式。最後德根在藝術中心召開大會，把日本人叫過來，說從今天開始，他要求所有的日產員工把過去一切全部忘記，那就成功了。這就是白紙論，管理學家很重要的理論，背景和大家講清楚，日產的失敗是因為僵化思維的失敗，這種話以前沒聽過，難道思維有那麼重要嗎。2003年開始索尼業績大幅度下滑，2005年的6月22號向外界宣布，要把董事長的位子讓給英國人叫史密斯德爵士，如果找一個日本人他的僵化思維不足以解決索尼的問題，日產和索尼是非常好的風向標，日本企業遇到困難所想到的是思維問題，而這個思維是非常軟的東西，摸不著看不見，不像資金、技術、人才可以談得很清楚。思維這點我們談得太少了。
今天我就想對於各位零售業者，我跟你們提個思維，到底如何把思維具體化。那麼按照我最近這半年的一系列研究，研究一個本質問題，什麼叫思維，也就是說零售業真正能夠影響，改變現狀，在不公平環境下能夠和外資對抗，不是資金，不是技術，不是人才，也不是管理模式，而是什麼呢，而是一個符合行業本質的戰略指導思想。你們可能要問我，什麼叫做行業本質，我反問一句你行業本質是什麼你基本上搞不清楚。我甚至可以這么說，很多人企業怎麼成功的怎麼失敗的都不知道，迷迷糊糊成功，稀里糊塗失敗。換個角度，這個行業你成功了符合行業本質，你失敗了是因為你再一次擴張，你違反了行業本質，所以行業本質很重要。也就是我今天想告訴大家的，我希望大家可以回去思考一下，作為供應商或者是零售商，我們應該如何找本質。什麼叫本質？手機你覺得本質是什麼，還有時裝，還有運動服運動鞋的本質是什麼，我就想從運動服運動鞋做個突破口，經過我們這么多年的國際化，世界品牌耐克，阿迪達斯相繼進入中國，你可能會想運動服運動鞋就是很簡單的東西，原來國內大品牌李寧99年2000到歐洲去，他們的案例可以給在座的各位一個很好的啟發，你發現國際化進程一加速，到最後耐克進來，阿迪達斯進來，2003年耐克已經成為中國第一，2004年阿迪達斯成為中國第二，為什麼在國際化的進程當中，我們中國企業總是表現不如人呢？手機，我們中國的像TCL、聯想，都會做手機，低端手機，可是你發現諾基亞也在做手機，它做的低端手機居然把你的低端手機給打敗了，我覺得很奇怪。另外時裝業，外資的服裝行業進來也是要把你打垮。大家都是在用這種思維在做，上市、融資、人才、改變管理模式。我跟各位講，真正原因在哪裡，你沒有把握行業本質，運動服和運動鞋也是多種競銷的產品，你認為它的行業本質是什麼，是它的高技術含量嗎？比如說運動鞋是防震的，耐跑的，衣服是快速吸汗的。各位請注意，耐克阿迪達斯的這些品牌很多在中國製造，像東莞有企業，現在生產14%的運動鞋，證明這個行業技術壁壘很低，我們都可以做運動鞋，把握行業本質特點。你說運動服的本質特點是什麼，那就是耐克阿迪達斯對它的產品所賦予的運動精神。如果到現在你們認為做廣告的目的是為了打企業知名度，打產品知名度，現在告訴你你已經失敗了。如果現在還想打品牌戰略我告訴你一樣失敗，因為品牌是產業把握之後的結果，不是成功的原因。今天就算把耐克品牌送給你，你一樣失敗，為什麼？因為你沒有辦法把握它所帶動的運動精神。什麼叫運動精神？耐克的運動精神，地板上三個字，JUST DO IT，我翻譯成發揮潛能，阿迪達斯的運動精神，一切皆有可能。耐克代言的是邁克喬丹，阿迪代言的是貝克漢姆，你認為他們的角色就是打產品知名度，我告訴你錯了，他們是帶出運動精神。阿迪達斯口號不是一切皆有可能嗎，李寧的口號也是一切皆有可能，這就是抄襲，你找貝克漢姆，我也找，找李鐵，你的口號是什麼，一切皆有可能，你找李鐵代言，結果李鐵同志表現大幅度下滑。你看看人家耐克，找誰，找劉翔，你看人家怎麼帶出運動精神，打破定律，劉翔拿了短跑冠軍。千萬不要小看「感覺」這兩個字，我請大家回去思考，「感覺」是今天2007年開始一個重要系數，感覺太重要了。星巴克咖啡，我說我要求你在星巴克旁邊開一個咖啡店，星巴克它有一萬零兩百四十一家連鎖店，幾百億美金這么大，我要求你在隔壁開一家店把它打敗，你做得到嗎？你想我要做最好的咖啡，搞新的管理模式，讓每個員工發揮所長，一切皆有可能，你這么想又錯了，你知道星巴克怎麼成功的嗎？星巴克把握了行業本質標准叫體驗，所以品質本身不是不重要，很重要，各位不要誤會我的意思，資金、技術很重要，我們不能沒有。星巴克把握的是體驗，那說你有沒有人可以打敗星巴克，當然有，一家英國的咖啡公司叫尼路咖啡，它就是把體驗的感覺發揮到極致。1997年開始英國這家公司利用體驗，更深層次的挖掘而打敗星巴克。什麼叫體驗？你去星巴克一看，都是綠色的，到尼路咖啡一看，每一家分店完全都是不一樣的歐洲風，一進去坐四周一看都是名畫，窗外一看漂亮的階梯，同時還有幾個人談及他，感覺很好，咖啡館里最香的咖啡受到表揚，整個過程讓你感覺很爽，就是這種感覺打敗了星巴克。你能相信嗎？就是從一個分店開始打敗星巴克，因為什麼？因為把握了行業本質。你認為感覺重不重要，我告訴你，太重要了，今天在座有些男性同志，很多是年輕人，我看你們都被女同志甩掉過，不要害羞，我們都被女同志甩掉過。她們為什麼甩掉你，回憶一下，雖然是痛苦的回憶，想想，為什麼把你甩掉，對你沒感覺了，是不是。今天我想把這個感覺具體化，什麼意思呢，那就是一個行業的本質，所以運動服運動鞋的本質是什麼呢，就是談你運動服運動鞋的時候運動精神的體驗，那種感覺，你知道李寧怎麼稱呼，我相信李寧我們這一代都有感覺，我們下一代都沒感覺，你會買誰的產品，因為它的運動精神在裡面。這種運動精神就是一種本質，你身上穿的時裝，他們會告訴你什麼品質，什麼資金、技術、管理人才非常重要，但不是關鍵問題。
你們賣的服裝本質是什麼跟我講，當然我也不賣關子，時間差不多了，還有15分鍾，它的本質問題一個是快，什麼叫快？我告訴各位，時裝行業最大的問題在於市場的需求是不確定的，尤其是女同志的需求更是難以琢磨的。在2000年之前資訊行業沒有這么發達的時候，路易威登，范思哲等都是領銜，沒有問題，現在資訊系統這么發達，每個消費者通過這么大的信息量在尋找感覺，這個感覺說不清楚，會變。所以時裝業碰到的最大問題就是需求是不確定的，你辛苦了半天花這么多錢找偉大的設計師把衣服設計出來，到最後發現市場不喜歡，怎麼辦呢？這是時裝業碰到的最大問題，你怎麼解決，這個是本質問題。有一家小公司一直崛起，上海恆隆廣場對面有一家店SALA，它的名字席捲全球，憑什麼，一句話，它把握了行業本質。市場需求不確定，你要做快速反應，你只要賣掉的衣服一定是市場需要的，所以一百件衣服裡面，前天各賣12件，昨天100件衣服裡面熱賣6件，今天熱賣了7件，所以12件、6件跟7件是市場的需要，有發展，一定的了，不然不會有人買。怎麼把行業的本質挖掘出來，那就是12件到6件到7件，根據它的共性重新設計。比如三件衣服裡面都是深色系列，所以重新設計的衣服就是深色系列，還有很它的趨勢做修正，什麼叫趨勢，就是12件的時候是4個扣子，6件的時候是3個扣子，2件的時候只有兩個鈕扣。整個本質的問題在這里。各位同志猜一下，所謂的迅速就是從設計到生產到物流到賣出去的時間，中國最快90天，最慢180天，溫州90天廣州180天。90天是三個月，180天是六個月，你猜SALA是幾天？整個循環12天，12天市場的需求可能還沒有變化那麼快，原來它這一切的經營管理目的就是為了快，為什麼？因為快是行業本質。為了這個塊字，你曉不曉得人家做了什麼工作。舉個例子，他們有大型工廠負責裁減，還有縫紉機女工，你去西班牙看看，它的紡織行業比中國不知道落後了多少倍，我告訴你雖然比中國落後很多倍，雖然大部分工廠都是媽媽那個時代的腳踩縫紉機，人家一樣超過你，比你快，就是行業的本質。他們大的衣服要工廠裁剪再送到小工廠縫制再送回物流，你們上午講很多高科技物流企業，像沃爾馬、家樂福的物流平台都是各位學習的對象，你們說它是怎麼做的，會像沃爾馬家樂福一樣的物流品牌嗎，還是搞一個最先進的物流系統，我告訴你，你只要想像到都是做得到的，因為人的思維是有創意的。他們為了快，挖了200公里的地下隧道，找人送過去，為了快，到最後你會發現席捲全球。第二家瑞典的一家公司HM，20幾天，這個才是世界潮流，要快。
每一個行業的本質是不同的，運動服和時裝都是廣義的紡織行業，當你企業做成功如果盲目搞多元化投資進入別的領域，你會發現中國企業很難成功，原因在行業本質把握不好。我把這一切的現象用一個簡化的形容詞告訴各位，這就是行業本質。整個零售行業是復雜的行業，又賣衣服又賣手機，什麼都搞。手機的本質是什麼，手機跟電冰箱是廣義的電子行業，是一樣的。手機的行業本質很奇怪，諾基亞賣的低端手機就比TCL的好，這個手機也不是很大的科技含量，為什麼賣得好，是本質，什麼本質，手機行業的本質。手機的本質問題也是透過一種行銷化把某種精神帶上品牌，像三星，三星注重高科技，到達了頂點之後回頭做低端產品，低不拔高，到高點再回來做低端。今天中國企業的問題是國際化背景下走不出去，你唯一的生存機會回頭看本質問題。我擔心的是不管是國企還是民企，在國際化浪潮下都受到打擊，國際化都是有游戲規則的國際化，大吃小強吃弱，在這種背景下會使每一個參與者日子變得更加艱難。外資零售業大部分時間是不太賺錢的，就很奇怪既然不太賺錢，為什麼沃爾馬家樂福到處開分店，你如果不賺錢你能夠開分店嗎？而且零售行業要搞銀行貸款很難，沒有人借錢給你。為什麼外資零售業會繼續開分店？外資零售業手法之奇特不敢想像，沃爾馬家樂福到地方去地方政府卑躬屈膝的態度很惡心，搞得家樂福做得最好。雖然中國市場不太賺錢，甚至虧損，但是國外市場賺錢，沒有關系。大量國外零售業擴張，你擴張不了。密度達到了一定程度以後迅速引進它的最先進物流企業，你比不上，中國最缺的是物流人才。零售行銷本身就是大吃小強吃弱的競爭。電子零售業前期的發展是中國特有的，積累資金上市，外資進來一樣是大吃小強吃弱。這些問題最痛苦的在哪裡，這些問題不是你造成的，如果說你能力不足算了，還不是，是我們的政策問題。什麼叫規則？現在大汽車廠在中國可以開零售業，賓士也自己開零售店賣汽車，大吃小強吃弱又來了，馬上席捲中國。我是資本主義經濟學家，要求法制化游戲規則，要求公平兩個字，現在不公平。商務部搞個規則，三方搞個協會，外資、內資、政府三塊，抽簽，抽幾個人形成委員會，一票否決制，姑且不論一票否決制是否對，這不是問題，什麼是問題呢，問題是規則的促形。商務部在亡羊補牢行業做得還不錯，原因是它理解規則。所以對汽車零售行業規則怎麼出來，這個整形需要完善，國家的法制化建設都從規則開始，所以每一個行業建立自己的行業規則是更重要的。按照目前的狀況我們能做什麼事，也就是我今天最後講的結論，第一個對於整體零售業而言，我們所需要的是呼籲政府跟商務部制訂規則，建立起一套規則，其目的不是保護，而是給內地企業提供一個公平的機會。第二零售業是個非常大的行業，包羅萬象，什麼都賣，手機、服裝、運動服等等，我想告訴各位，行業本質是各位未來面臨嚴峻挑戰的成功的關鍵。資金、技術、人才是很重要，企業不能沒有，這句話要講清楚，但是能夠讓你成功的，按照目前研究結果來看，只有一件事，你的戰略指導思想必須符合行業的規則。零售行業的發展，要以規則建立為主導，以行業主導為推動力。謝謝各位。
宋鄭還：非常感謝郎教授精采獨到睿智的演講，講完了給我們很多思考，再一次謝謝郎教授。
主持人：我們上午的論壇到此結束了，感謝各位。 7
頂一下
Ⅳ 簡述新形勢下批發商面臨的挑戰
互聯網與新零售的出現改變了這一切，傳統生意人一直奉行的商業法則悄然發生了改變。信息爆炸，價格透明，以往靠信息賺差價的方式已經逐漸被淘汰。與此同時，與之相關的額配套系統，如現代物流技術、電子支付系統、信用保障、同心和資訊服務等設施也隨之越來越完善。
批發商的威脅還來自零售商：
1.零售規模擴大，采購能力增強。
（1）規模擴大，經營方式更新，既增強了與批發商談判能力，又增強了與製造商直接交易的機會。
（2）規模擴大，形成了具有開發與經營自有品牌的實力，降低了對批發商依賴。
（3）規模擴大後，自營批發業務，降低了對批發商依賴。
2.中小型零售商組織化程度提高，降低了對批發商依賴，同時提高了對批發商的談判能力。
3.零售業態多樣化，使批發商難以滿足零售商采購需求，削弱了零售商對批發商的依賴度。
面對這些變化，市場批發商該如何應對？
一、正確看待盈利模式
批發商（包括品牌經銷商）獲取和提高利潤一直是其安身立命的核心命題，這一點，始終存在，也無可厚非。但隨著行業調整，經濟大環境的變化，批發商原有的利潤區及利潤回報率發生了轉移，原來風風火火的市場說冷淡就冷淡，市場銷量大幅度的下滑，競爭對手空前增多，同質化產品越來越多，如何面對無休止的價格戰和成本控制等問題接踵而至。
未來倒買倒賣吃差價的生意不是唯一的盈利點，一定存在服務，你和你的下遊客戶形成一個社群，服務於當地線下的這些用戶們，這才是我們批發零售的唯一突圍之道，就是把原來賺差價的模式轉化成賺服務費。
二、「大而全」是未來發展趨勢
批發商們要從單純的擴大采購量和規模，轉變為樹立品牌效應，形成大經銷商、大代理商集物流庫存為一體的服務型商家，努力打造高質量、高服務品牌，提高自己的競爭和抗風險能力。通過融合移動時代滿足企業采購需求，實現企業營銷渠道多元化發展，開辟一條新的發展路徑才是出路。
三、打通信息流
只要零售商有能力和上游廠家或供貨商產生聯系，那麼批發商的功能就喪失了。零售商需要的產品，而批發商卻不能提供，信息斷層導致客戶流失。
無論是產品、產品信息及資金要求，它是一種動態的過程。換種思維模式來考慮，市場出現什麼問題，廠家有什麼政策，終端、消費者有什麼需求，而批發商能夠在上下游之間做好信息傳遞和問題解決，這才是批發商的價值體現。
Ⅵ 批發商與零售商之間發生的渠道沖突有哪些
批發商直接做商超的供應商，那就等於跟零售商搶市場。
Ⅶ 批發商與零售商之間的差距在哪麻煩告訴我
滿意答案楊西南14級2011-01-08本人只是做代理商，不是專業的教授，也不是學者。一、我們從他們的概念來看：批發商批發商是指向生產企業購進產品，然後轉售給零售商、產業用戶或各種非營利組織，不直接服務於個人消費者的商業機構，位於商品流通的中間環節。零售商「批發」的對稱。商品經營者或生產者把商品賣給個人消費者或社會團體消費者的交易活動。特點是：每筆商品交易的數量比較少，交易次數頻繁；出賣的商品是消費資料，個人或社會團體購買後用於生活消費；交易結束後商品即離開流通領域，進入消費領域。二、他們之間的差距1、批發商，也可以理解成為代理商。是商品流通中中間環節，他們起到了壓錢的作用。而零售商，則是利用了批發商的資金來做為商品流通過程中的時間差。也就是說，起到了資金代墊的作用。而這一點，是因為，當今的零售業高速度擴張造成的，當零售業高速度擴張時，他們只要有一個買賣的地方，和管理就行了，資金，貨物地，人員全讓生產商品的產家去承擔。而廠家為了發展，必把資金壓力放到了代理商身上。所以，就產生了代理商（原來的批發商，之前的批發商的存在，是為了讓貨物縮短到零售的距離。）。2、零售商的風險嫁接給了批發商。由於零售商的以上做法，所以，風險也就自然而然地嫁接給了批發商。在商品流通的過程，誰當了資金，誰就當了風險。許多的零售商還拿出了一些考核標准，來考核批發商。比如，要求資質，如注冊資金不足50萬不做。要求銷量，如不足月N萬不做。所以，接下來，批發商與零售商的差距會越來越大。3、一些零銷商已不與批發商做生意，也自己做起了代理。他們直接與廠家做生意。其實，在物流經濟的今天，零售商已有實力去做物流，他們的物流是服務他們自己的商超的，所以，這樣的終端會更加直接合理，也就比起批發商建立的物流系統更加優化和合理。祝你成功。 追問： 請問您是做什麼代理的，，，，我現在剛剛起步還有很多不懂的地方，，不知道是否能結交下？？？？ - 的感言： 謝謝你，。